Décisions basées sur des modèles

Un exemple : selon notre vision actuelle du monde, la Terre est une sphère légèrement aplatie. Au Moyen Âge, le paradigme de la Terre comme disque était dominant. À l'époque, les capitaines de navire choisissaient leurs itinéraires à l'aide de cartes marines influencées par cette vision du monde. Conséquence : les capitaines évitaient les frontières du monde afin d'éviter le risque de sombrer avec leur navire dans les abîmes du néant - un effet intéressant d'un modèle sur nos actions. Se pose alors la question de savoir quelles sont les implications des modèles actuels sur les décisions des dirigeants ?

Qu'est-ce qu'un modèle ?

En principe, un modèle représente toujours une partie de la réalité. Il s'agit d'une représentation abstraite et conceptuelle d'un système réel. Un modèle est donc toujours de nature théorique. Lors de la sélection et de l'évaluation des modèles, il est essentiel de savoir s'ils expliquent un état de fait de manière cohérente, s'ils fournissent des informations utiles ou s'ils permettent d'établir des prévisions qui débouchent sur des recommandations d'action utiles. En ce sens, un modèle est toujours de nature pratique.

À quelle fréquence utilise-t-on des modèles ?

Les premières conclusions sur la fréquence d'utilisation des modèles permettent de classer les réponses des cadres en trois groupes. Le premier groupe est d'avis que les modèles d'aide à la décision sont rarement utilisés et uniquement dans des situations spécifiques. Le deuxième groupe perçoit les modèles comme des constructions théoriques ayant peu d'utilité pratique et qui sont rarement utilisés. Le troisième groupe associe notamment les modèles à l'utilisation régulière d'outils de planification tels que SAP, Excel ou MS Project. Toutes les réponses sont correctes. Chacune d'entre elles suppose toutefois une certaine notion de modèle, plutôt limitée. Peu de personnes sont conscientes du fait que nous avons recours à des modèles tous les jours.

Quels modèles utilise-t-on et de quelle manière ?

Interrogés sur les modèles qu'ils utilisent, les étudiants en bachelor d'économie d'entreprise de la Haute école spécialisée bernoise en économie ont donné comme exemples les modèles de décompte ou de cycle économique, le modèle de management de St-Gall ou encore des modèles mathématiques. Cette énumération permet d'identifier différents types de modèles. Les quatre distinctions les plus fréquemment utilisées sont les modèles explicites par rapport aux modèles implicites et les modèles statiques par rapport aux modèles dynamiques.

Un modèle explicite est le plus proche de la compréhension quotidienne d'un modèle. Il s'agit de représentations conceptuelles d'un fait réel existant en dehors d'une personne (p. ex. représentations simplifiées d'une automobile). En revanche, il existe des modèles implicites qui n'existent toujours que chez les personnes. Le terme de modèle mental illustre le lien entre ce type de modèle et les individus. Un modèle mental contient notre logique individuelle et nos suppositions sur des facteurs d'impact et des liens de causalité spécifiques. Nous les utilisons pour évaluer les conséquences des mesures. Les modèles explicites ne sont que des fournisseurs d'informations pour la création et l'amélioration des modèles mentaux internes.

Principalement des modèles statiques

La majorité des modèles utilisés en gestion d'entreprise sont de nature statique. Ils sont relativement peu coûteux à créer, faciles à utiliser et généralement rapides à apprendre. Citons par exemple le modèle de gestion de Saint-Gall, le modèle de motivation de McGregor ou le modèle 7-S de McKinsey. Ils servent à des analyses transversales, c'est-à-dire à la création d'images fixes d'états. La dimension "temps" n'est pas explicitement prise en compte. Les modèles dynamiques se distinguent ici en ce qu'ils prennent explicitement en compte la dimension du temps. Ils sont créés pour rendre les changements dans le temps compréhensibles et donc influençables. Par rapport aux besoins de la réalité, les modèles dynamiques sont rarement appliqués. Souvent, des mesures à court terme sont prises pour optimiser des situations, au prix d'effets retardés et négatifs à long terme. Pourquoi n'utilise-t-on généralement que des modèles statiques alors qu'ils présentent les inconvénients mentionnés ? La réponse réside probablement dans le nombre restreint de personnes capables de comprendre, d'appliquer et de critiquer les modèles dynamiques. Cette compétence en matière de modèles n'est pas systématiquement enseignée dans les études supérieures. Les rétroactions et les retards sont en grande partie ignorés, et les utilisateurs suivent ainsi une vision du monde fondamentalement limitée, comme les anciennes cartes marines des capitaines de navire.

Dans quel but utilise-t-on des modèles ?

Les modèles sont utilisés pour aider à la prise de décision. Ils aident à structurer la pensée et la démarche personnelles. Dans le cadre d'une analyse, ils servent de carte géographique pour s'orienter. Ils permettent de mettre les détails en relation avec l'image globale ou de comprendre les détails dans leur contexte. Dans les organes de direction et dans les entreprises, elles favorisent la formation d'un langage commun ("unité de doctrine"). La capacité d'action s'en trouve accrue. En résumé, on peut dire que l'utilisation de modèles statiques et surtout dynamiques explicites fait des cadres de meilleurs penseurs - raison pour laquelle les modèles sont également appelés outils de pensée. Ils fournissent la base des décisions et influencent ainsi la compétitivité des entreprises. Les modèles supérieurs constituent l'avantage concurrentiel de demain.

A quelle fréquence les modèles sont-ils remis en question ?

Selon les déclarations des étudiants en Executive MBA, les décisions prises en matière de modèles sont rarement remises en question. Et ce, bien que la nécessité de pouvoir remettre en question les modèles actuels quant à leur adéquation, leur utilité et leurs dangers ne cesse de croître. Par compétence en matière de modèles, on n'entend pas une évaluation du type "le modèle ne s'applique pas à notre entreprise", mais la compétence à maximiser l'utilité d'un modèle tout en équilibrant les dangers liés à son utilisation. C'est important, car les dangers potentiels des modèles ne sont généralement pas reconnus. Souvent, les utilisateurs n'ont pas conscience des hypothèses de base d'un modèle. Celle-ci devrait être créée par des études universitaires. Actuellement, les études sont plutôt remplies "avec des modèles" - "sur les modèles" n'est pas assez thématisé et enseigné.

Les dirigeants dotés de compétences en matière de modèles sont essentiels à la survie des entreprises

Le modèle "la terre est un disque" supposait un danger ("chute dans les profondeurs au bord du disque") qui n'existait pas dans la réalité. Cela empêchait les capitaines de choisir une distance maritime plus courte entre deux points si le navire devait alors se rapprocher dangereusement du bord du monde. Le modèle limitait donc les performances possibles des capitaines. Appliquons maintenant cette idée aux modèles de gestion d'entreprise : les modèles statiques supposent qu'aucun danger ne peut survenir en raison de l'écoulement du temps. Toutefois, les cadres expérimentés confirment que les véritables dangers dans le quotidien de l'entreprise proviennent en particulier des évolutions dynamiques.

Haute école spécialisée bernoise https://www.bfh.ch

Info : Les défis dynamiques dans une économie mondialisée sont en forte augmentation. Paradoxalement, ce sont pourtant les modèles dynamiques qui sont le moins souvent enseignés. Le groupe de recherche "Strategy and Simulation Lab" de la Haute école spécialisée bernoise en économie apporte déjà une contribution innovante à la sensibilisation. Des modèles dynamiques sont développés et appliqués dans le cadre de cours afin d'encourager la réflexion sur les modèles et de développer des compétences en matière de modélisation.