La culture mange la stratégie
Chiffres, données, faits - les "hard facts" pour piloter une organisation peuvent rapidement perdre leur efficacité. Surtout si les "soft facts" ne sont pas corrects - c'est-à-dire, par exemple, si les personnes ne les soutiennent pas avec leurs valeurs et leur comportement en matière de travail, de communication et d'information.
On le constate régulièrement au contact des entreprises : elles ont une bonne stratégie, donc une stratégie d'avenir. Mais dans le quotidien de l'entreprise, elles ne parviennent pas à la mettre en œuvre. Souvent, les dirigeants d'entreprise se demandent : à quoi cela tient-il ? Les objectifs sont-ils trop ambitieux ? Nous avons la mauvaise équipe ? Les collaborateurs ne s'identifient-ils pas à l'entreprise et à ses objectifs ? Ou ... ? De telles questions sont posées à juste titre. En effet, ce n'est que lorsque les facteurs au niveau de la culture d'entreprise qui favorisent le (mauvais) succès sont connus que l'on peut les influencer de manière ciblée.
Des études montrent qu'il est trois moteurs principaux pour développer la culture d'entreprise :
- Le comportement des cadres ou des supérieurs. Car ils ont une fonction de modèle pour leurs collaborateurs.
- La communication et l'information internes. En effet, ce n'est que si les collaborateurs savent quels objectifs supérieurs l'entreprise souhaite atteindre et pourquoi, qu'ils peuvent orienter leur comportement en fonction de ceux-ci.
- Les possibilités d'auto-organisation et d'action autonome. En effet, ce n'est que si les collaborateurs disposent de la liberté d'organisation nécessaire qu'ils peuvent s'impliquer activement et participer à la création de la culture d'entreprise.
Et les collaborateurs sont prêts à le faire, pour autant que les conditions-cadres nécessaires existent. C'est ce que montrent de nombreuses études. Elles montrent non seulement que la plupart des collaborateurs ne sont pas satisfaits de la culture de leur entreprise, mais aussi qu'ils aimeraient participer activement à son changement.
Dans ce contexte, on ne peut que recommander aux cadres supérieurs des entreprises de s'occuper activement de la culture d'entreprise. La première étape devrait toujours être de se demander, par exemple, dans une sorte d'analyse de la situation actuelle
- Qu'est-ce qui rend notre entreprise, mon secteur ou mon département unique ?
- Quelles sont les raisons de la performance particulière des personnes dans notre organisation ?
- Que sont les obstacles à l'apprentissage et les facilitateurs d'apprentissage ?
- Comment motiver les collaborateurs ? Qu'est-ce qui démotive les collaborateurs ?
- Quelles sont les valeurs des dirigeants ? Quelles sont les valeurs que j'incarne moi-même ?
- Quels sont les tabous de pensée et de comportement ?
- Quelles sont les craintes des collaborateurs ?
- Quelles sont les normes et les valeurs qui caractérisent les relations avec les collaborateurs et le comportement de ces derniers ?
Dans un deuxième temps, les cadres peuvent se demander dans quelle mesure les réponses s'écartent de leurs objectifs ou de ceux de l'entreprise. On comprend alors rapidement où il faut agir pour que la culture de l'entreprise corresponde à moyen et à long terme aux objectifs et aux exigences futures du marché.
Dr. Kraus & Partner http://www.kraus-und-partner.de/
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