Le mélange des générations plutôt que l'exclusion : une chance pour les PME

La génération plus âgée ne serait pas assez dynamique, pas assez flexible, pas assez performante et trop chère. La série de caractéristiques péjoratives associées à l'avancée en âge peut être facilement étendue et culmine souvent dans l'idée bien ancrée que les travailleurs âgés sont "sclérosés", ne disposent plus que d'une capacité d'apprentissage limitée et d'une volonté d'apprendre très modeste ! Il ne vaut donc plus la peine de les confronter à de nouveaux défis. Pourtant, un mélange équilibré des générations est un facteur important de la réussite d'une philosophie d'entreprise : les générations plus âgées et intermédiaires disposent d'un potentiel considérable en termes d'expérience professionnelle et de vie, tandis que les juniors apportent aux entreprises des connaissances actuelles, de l'élan, du dynamisme et une force d'innovation. De plus, un mélange équilibré de générations est important pour l'homogénéité et l'ambiance de travail d'une communauté de travail. Il ne s'agit donc plus d'encourager les départs à la retraite anticipée, mais de conserver les professionnels et les spécialistes expérimentés dans les entreprises - une question de survie pour de nombreuses PME, car la pénurie de personnel qualifié s'accentue de plus en plus.

L'âge biologique n'est pas déterminant pour les performances

Comme le montrent les résultats d'une recherche gérontologique approfondie, l'âge biologique n'est qu'un des nombreux facteurs d'influence qui marquent le développement individuel d'une personne. Sa capacité de performance est déterminée dans une bien plus large mesure par les activités, les fonctions et les exigences auxquelles elle est confrontée au cours de sa vie. Ces explications éclairantes sont de Werner R. Müller, professeur émérite d'économie d'entreprise, d'organisation et de gestion du personnel à l'université de Bâle. Il ajoute que l'acquisition de compétences se déroule indépendamment des phénomènes de dégradation biologique liés à l'âge. En conséquence, la politique du personnel ne devrait pas être axée sur les déficits dus à l'âge, mais sur les possibilités de développement humain. Il s'agit de créer un environnement de travail qui stimule tous les collaborateurs tout au long de leur carrière.

Mieux exploiter le potentiel de la génération plus âgée

Il ne suffit donc plus de jouer les "bienfaiteurs" et de donner de temps en temps à un senior une chance de se rendre utile. Il s'agit plutôt de prendre conscience des avantages que les entreprises peuvent retirer d'une meilleure utilisation du potentiel de la génération plus âgée. Cela implique un changement de mentalité au niveau de la direction, où l'âge est considéré en premier lieu comme un déficit et non comme une chance. Il existe pourtant toute une série de qualifications spécifiques aux seniors (sans pour autant dénier ces capacités aux jeunes collaborateurs) :

• Expérience de vie et professionnelle solide
• Connaissances d'experts : acquises grâce à une longue expérience professionnelle
• Jugement équilibré
• Grande fiabilité, grand sens du devoir et des responsabilités
• Excellentes compétences en matière de résolution de problèmes
• Sécurité/stabilité grâce à la prévisibilité de la carrière professionnelle
• Loyauté, fidélité, assiduité et discipline.

Enfin, les clients prennent de l'âge et attachent souvent une grande importance à une relation commerciale de longue durée, de préférence avec une personne de référence d'une tranche d'âge similaire.

Responsabilité personnelle des classes d'âge supérieures

Dans le cadre des changements permanents, l'employabilité, c'est-à-dire la capacité de chaque collaborateur à s'adapter au marché du travail, gagne en importance. Cela signifie que même les seniors expérimentés doivent être prêts à apprendre de nouvelles choses et à aborder activement les changements parfois rapides d'aujourd'hui. Des notions telles que la mobilité intellectuelle et géographique, l'apprentissage tout au long de la vie et le développement personnel ne sont pas des mots étrangers pour eux non plus, mais font partie intégrante de leur propre aptitude au marché du travail. Les directeurs et les responsables RH sont prédestinés à jouer le rôle de "coach en employabilité" en veillant à ce que les compétences tant professionnelles que sociales de tous les groupes d'âge soient encouragées.

De la philosophie à la stratégie

La philosophie de l'entreprise est une chose, la responsabilité personnelle de chaque collaborateur en est une autre. Il s'agit maintenant de développer une stratégie à partir de là, qui pourrait se présenter comme suit :

• Formation continue pour tous les groupes d'âge
• Gestion de la santé en entreprise
• Une politique intergénérationnelle consciente dans la planification et le recrutement du personnel
• Transfert de connaissances entre les collaborateurs plus âgés et plus jeunes
• Prise en charge de la clientèle vieillissante par du personnel de la même génération

Ce ne sont là que quelques points. Ce qui est plus important que leur fixation dans un document sur papier glacé, c'est leur ancrage dans l'esprit des directions d'entreprise et leur mise en œuvre dans une politique du personnel progressiste. Si celle-ci doit avoir un caractère durable, la liste de contrôle suivante peut s'avérer utile ; elle a déjà été utilisée avec succès dans la pratique dans de nombreuses entreprises. Vous connaissez certainement déjà certaines des mesures qu'elle contient.

Liste de contrôle pour une politique du personnel adaptée aux générations

• Tout d'abord : faire une analyse de la structure d'âge : Quand les départs à la retraite sont-ils prévus ?
• Comparer les besoins futurs en personnel aux ressources existantes
• Égalité des chances pour les jeunes et les moins jeunes : c'est le profil d'exigences qui est déterminant pour l'attribution des postes, et non l'âge
• Si ce n'est pas absolument obligatoire : pas de limite d'âge dans les annonces
• Mise en place d'un mélange de générations : Les jeunes en tant que détenteurs de connaissances actuelles, les plus âgés en tant que garants d'un savoir-faire d'experts
• En principe, pas de retraite anticipée
• Proposer des modèles de travail et de retraite flexibles
• Au lieu d'organiser de luxueux séminaires de préparation à la retraite et autres : Investir dans une formation continue ciblée pour les travailleurs âgés
• Adapter l'organisation du travail à l'allongement de l'espérance de vie : Du modèle 50plus au modèle 60plus : carrières en arc, tandems, mentoring et autres

D'ailleurs, Rome ne s'est pas non plus construite en un jour : il est donc possible de mettre en œuvre progressivement les points énumérés selon le principe modulaire - en fonction de la volonté interne et des conditions organisationnelles de votre entreprise.

Conclusion : le travail entre les générations doit prendre une nouvelle importance et une nouvelle qualité.

Par Alex Müller. L'auteur est ancien directeur des ressources humaines de la clinique universitaire psychique et travaille aujourd'hui comme auteur RH pour des quotidiens et des journaux spécialisés. Il se tient également au courant des nouveaux développements dans le domaine des RH et de la gestion en travaillant temporairement comme mentor et conseiller en réorientation professionnelle.