People Management : cinq mesures pour fidéliser les collaborateurs

Une entreprise qui souhaite se développer à l'ère de la numérisation doit adopter une stratégie axée sur les collaborateurs. L'accent est mis sur des processus de recrutement efficaces et actifs - mais aussi sur un regard interne. Car il s'agit bien entendu non seulement d'attirer les meilleurs cerveaux, mais aussi de les garder à long terme et de les fidéliser à l'entreprise. C'est ce que l'on appelle le people management. Pourtant, selon une étude menée en Allemagne par le fabricant de logiciels Sage, seuls 18 % des cadres RH ont le sentiment d'avoir déjà effectué la transition de HR à People. 86 % d'entre eux estiment même que la transformation vers une gestion purement people peut prendre jusqu'à dix ans.

Les attentes des collaborateurs en mutation

Dans ce contexte, les attentes des collaborateurs vis-à-vis des équipes RH sont également en train de changer. Selon l'étude Sage susmentionnée, 69% des cadres RH partent du principe que les attentes des collaborateurs vis-à-vis des RH vont complètement changer dans les trois prochaines années. D'où la question essentielle : comment chaque collaborateur se sent-il concerné ? Comme il s'agit d'individus avec des attitudes et des souhaits personnels, il ne peut pas y avoir de feuille de route unique. Quelles sont donc les conditions d'un lien étroit avec les collaborateurs et comment les développer de manière stratégique au sein de l'entreprise ? Les cinq points suivants font partie d'une planification stratégique globale pour la fidélisation des collaborateurs, telle qu'elle pourrait se présenter à l'ère du numérique.

1. People Analytics

Les décisions judicieuses s'appuient sur des données tangibles. C'est pourquoi toute planification de mesures commence par une collecte régulière et complète de données. People Analytics se divise en trois domaines principaux. Les systèmes RH classiques donnent une première vue d'ensemble importante. Sur différents tableaux de bord, les décideurs en matière de personnel obtiennent des informations sur la répartition des sexes et des âges ou sur le taux de fluctuation dans l'entreprise. Dans un deuxième temps, il s'agit d'associer à ces simples chiffres des déclarations, des souhaits et des attitudes - à l'aide d'enquêtes régulières et comparables auprès des collaborateurs. Les employés peuvent ainsi donner un feedback concret et faire part de leur (in)satisfaction dans différents domaines.

Pour pouvoir prendre des mesures concrètes à partir de ces enquêtes et les mettre en œuvre, un data scientist du service RH doit ensuite évaluer les données en détail et les traiter de manière transparente. Les enquêtes se succèdent ensuite à intervalles réguliers - avec des questions récurrentes, afin que les résultats restent comparables. Le troisième domaine, les entretiens personnels, donnent enfin la possibilité d'obtenir également des réponses individuelles. Il est ainsi possible de prendre en compte la situation spécifique de chaque collaborateur et son rôle dans l'entreprise.

2. le nouveau rôle du "people scientist

Quel que soit le type de collecte de données, ce n'est qu'après une analyse complète qu'il est possible de tirer des conclusions et de planifier des mesures RH de manière stratégique. Comme les exigences envers le domaine des RH augmentent et que les outils et les systèmes se transforment rapidement, un nouveau rôle est nécessaire : celui de people scientist. Il s'agit d'un data scientist qui se concentre sur la collecte et l'analyse systématiques des données des collaborateurs. Le people scientist est également responsable de la publication transparente des données nécessaires à la prise de décisions réellement orientées vers les collaborateurs.

3) Expériences positives des employés

L'objectif est évident : des collaborateurs satisfaits. En effet, ces derniers ont de bonnes raisons de rester dans l'entreprise et il est prouvé qu'ils sont plus productifs. Les expériences positives des collaborateurs, par exemple sous la forme de processus sans faille ou d'avantages concrets de l'employeur, tracent la voie pour y parvenir. La crise Corona a justement donné un nouveau poids à la santé et au bien-être général (mental et physique) des employés. Un équipement de bureau technique moderne en fait partie à l'heure de la numérisation. En outre, les entreprises marquent des points avec une bonne restauration grâce à la cantine d'entreprise, des possibilités internes de garde d'enfants, des offres de santé et de sport, des espaces de détente ou des options de travail mobile et décentralisé - pour ne citer que quelques exemples possibles. Mais les mesures prises par l'entreprise doivent toujours être basées sur les données et les besoins concrets des collaborateurs. En outre, il ne s'agit pas de rendre le travail "supportable" pour les collaborateurs par des facteurs extérieurs, mais de le rendre durablement positif et efficace afin d'exploiter tout son potentiel.

4. offres de formation continue et possibilités de promotion

La possibilité de se développer et de s'épanouir constitue pour de nombreux professionnels une incitation à rester à long terme dans l'entreprise. Les offres concrètes de formation continue et la perspective d'une promotion au sein de l'entreprise jouent un rôle particulièrement important pour la jeune génération dans le choix d'un employeur approprié.

Le thème de la formation continue a pris de l'importance en Suisse, notamment pendant la crise de Corona. Selon une Enquête de la Fédération suisse pour la formation continue une grande partie des entreprises accordent une grande importance à la formation continue pour faire face aux effets de la pandémie. Mais de nombreuses PME économisent malgré tout sur la formation continue : Près d'un tiers des PME ayant un besoin accru de formation continue n'ont pas modifié leur activité de formation continue ou l'ont même réduite.

5. culture d'entreprise

Enfin, la fidélisation des collaborateurs est toujours une question de culture d'entreprise. Il s'agit d'instaurer la confiance nécessaire chez les employés pour qu'ils puissent et veuillent faire valoir leurs opinions et idées individuelles. La voie est ainsi ouverte aux innovations qui garantissent le succès et la compétitivité de l'entreprise à long terme. Ici aussi, les entreprises doivent agir de l'intérieur, construire la culture et le modèle de l'intérieur. Celles qui connaissent parfaitement leurs propres valeurs et qui sont également en mesure de les transmettre peuvent créer une atmosphère dans laquelle les collaborateurs se sentent intégrés. Dans l'idéal, ils sont alors motivés non seulement de manière extrinsèque, mais aussi de manière intrinsèque, parce que les objectifs et les valeurs de l'entreprise correspondent aux leurs ou y contribuent.

People Management : "Garder ses collaborateurs ne s'improvise pas".

Simone Seidel, Director People Central Europe chez Sage, tire la conclusion suivante : "Aucune entreprise ne peut se reposer sur le fait d'attirer du personnel qualifié et partir du principe qu'il restera - les collaborateurs doivent aussi vouloir rester et être motivés. Les services RH modernes ont donc une image aussi claire de leurs collaborateurs que le service marketing de ses clients. Car ces deux groupes assurent le succès de l'entreprise. Dans ce domaine de responsabilité passionnant, il vaut la peine de réorganiser le département RH - car celui-ci peut créer activement et de manière ciblée les conditions d'une People Company".

Source : www.sage.com