Trouver des cadres potentiels devient plus difficile que de trouver du personnel qualifié

Si jusqu'à présent, de nombreuses entreprises ont signalé un manque de personnel qualifié, la prochaine pénurie menace surtout la relève des cadres. Le contexte varie d'une région à l'autre. Il en va de même pour la gestion de cette problématique. C'est ce qu'a révélé une enquête mondiale de Korn Ferry Futurestep.

La relève des cadres risque de se tarir

C'est surtout en Amérique du Sud et en Asie que des jeunes ont été très rapidement promus ces dernières années à des postes de direction de niveau inférieur à moyen. Aujourd'hui, il leur manque en partie l'expérience et les compétences nécessaires pour franchir l'étape suivante et devenir chef de service ou de division, constate Jan Müller, responsable des activités de Korn Ferry Futurestep dans la région EMEA. "Ils n'ont notamment pas été suffisamment formés à la gestion des collaborateurs. Il y a là un grand besoin de rattrapage".

Avec 27 pour cent, les directeurs des ressources humaines européens ont également déclaré que le manque de talents de direction constituait le plus grand défi pour leur entreprise. Jan Müller explique : "En Allemagne en particulier, le premier et le deuxième niveau sont occupés par des cadres très compétents, et il existe souvent déjà des successeurs pour les postes de haut niveau. Il est de plus en plus difficile de remplir ce pipeline de successeurs, car les candidats sont de moins en moins nombreux. Il est donc d'autant plus important pour les entreprises de déceler les potentiels des jeunes collaborateurs et de les développer de manière ciblée vers les postes de direction intermédiaires - et de les conserver à long terme. Sinon, on risque de ne pas disposer d'une relève de cadres suffisante dans quelques années". La situation devrait être similaire en Suisse, où certaines branches, comme l'industrie du bâtiment, se plaignent déjà du manque de jeunes cadres. La raison en est le manque d'intérêt des jeunes diplômés pour les métiers de la construction.

Tous les secteurs se battent pour les mêmes talents de haut niveau

Alors qu'autrefois, travailler pour un groupe leader dans le domaine des logiciels était une consécration pour les professionnels de l'informatique, pour les économistes d'entreprise, il s'agissait d'un poste de banquier d'investissement ou de conseiller d'entreprise, et pour les ingénieurs, d'un poste dans l'industrie, il n'est plus possible aujourd'hui de procéder à une telle répartition des secteurs. "Tout le monde se bat pour les mêmes talents", explique Jan Müller. "Il ne s'agit pas seulement de spécialistes comme les data scientists ou les spécialistes de la cybersécurité, mais aussi des meilleurs ingénieurs, commerciaux ou spécialistes de la vente". Et c'est ainsi que dans la même étude, 22 pour cent des cadres RH interrogés en Europe ont indiqué qu'ils recherchaient avant tout des spécialistes de la vente avec un background technique - et que ceux-ci étaient donc les candidats les plus demandés sur le marché du travail.

"C'est pourquoi les entreprises prennent aujourd'hui des risques de plus en plus importants en modifiant radicalement le cœur de leur marque et donc leur culture", explique Jan Müller. "Les constructeurs automobiles misent sur l'essaimage, les jeans et les services, les conseillers en entreprise se transforment de plus en plus en spécialistes de la numérisation et les groupes informatiques embauchent des ingénieurs mécaniques classiques. Cela n'existait pas sous cette forme il y a cinq ans - et c'est aujourd'hui une concurrence qui se mondialise de plus en plus".

La durée de rétention des talents devient un critère essentiel pour le succès des RH

Il est donc d'autant plus important de conserver et de développer les talents à long terme. Certes, la rapidité avec laquelle un poste vacant peut être pourvu est toujours le critère de réussite le plus important pour les recruteurs. C'est ce qu'affirment 63 % des personnes interrogées en Europe. Mais la durée de rétention des talents (51 %) et le succès des candidats dans leur poste après 18 mois (42 %) viennent ensuite.

"A quoi sert un recrutement rapide, mais qui disparaît tout aussi rapidement", explique Jan Müller. "Les responsables RH doivent vérifier si leurs systèmes de ciblage sont correctement calibrés : Le recrutement de nouveaux collaborateurs est un processus qui peut s'avérer très coûteux en raison des coûts directs et indirects. En conséquence, il doit être dans l'intérêt des entreprises de fidéliser durablement les collaborateurs qu'elles ont recrutés à grands frais. Pour cela, il faut des programmes individuels et un corridor de développement et d'options à long terme qui donne aux jeunes l'occasion d'apprendre constamment de nouvelles choses et de se réinventer sans cesse. Et ce, dans la même entreprise".

L'étude peut être consultée sur Internet à l'adresse suivante :

http://www.kornferry.com/the-talent-forecast/the-talent-forecast