Ce que font correctement les entreprises authentiques et crédibles

Quatre cadres sur cinq sont d'avis que les questions de personnel et d'affaires n'ont jamais été aussi étroitement liées qu'aujourd'hui. C'est pourquoi il est essentiel pour les entreprises d'être plus ouvertes et plus faciles à aborder et d'aider ainsi les collaborateurs potentiels à faire le bon choix dans leur recherche d'un employeur approprié. C'est l'une des conclusions de la nouvelle étude Mercer "Global Talent Trends" 2022, intitulée "The Rise of the Relatable Organization". L'étude s'appuie sur les conclusions de près de 11.000 dirigeants, responsables des ressources humaines et collaborateurs et met en évidence des tendances sur la manière de construire des entreprises authentiques et crédibles dans un contexte de risques accrus.

Les collaborateurs recherchent l'empathie, la compréhension et la flexibilité

"Les talents et les collaborateurs attendent aujourd'hui plus que jamais des employeurs qu'ils contribuent à la société et qu'ils rendent ainsi leurs valeurs visibles à l'extérieur", déclare Stephan Pieronczyk, partenaire et leader de la Transformation Practice Europe chez Mercer. "En même temps, on regarde aussi de près comment les entreprises se comportent en interne. Montrent-elles de l'empathie, de la compréhension et de la flexibilité envers leurs collaborateurs ? C'est justement au cours des deux dernières années de la pandémie mondiale que ces points ont été extrêmement mis en avant et que des thèmes comme le travail à distance, le travail flexible et aussi le bien-être physique, mental, financier et social des collaborateurs ont pris une toute nouvelle importance". Le défi consiste bien sûr aussi à réaliser les progrès nécessaires dans ce domaine tout en faisant face à la pression de l'inflation, en s'adaptant à de nouvelles crises et en se confrontant à des points de vue différents sur l'avenir du travail, poursuit Pieronczyk.

Que font correctement les entreprises authentiques et crédibles ? Cinq tendances

1. recentrage sur la pertinence
Pour rester pertinent, il faut s'adapter à l'évolution des valeurs des clients, des collaborateurs et des investisseurs. Cela nécessite un réalignement des priorités et un nouveau modèle de travail qui soit adaptable, qui intègre les personnes de manière transparente dans le travail et qui redéfinisse l'expérience des talents. Les entreprises qui mettent en pratique leurs valeurs fondamentales - par le biais d'objectifs d'entreprise, de normes de travail et de stratégies d'investissement - établiront de meilleures relations avec leurs parties prenantes et seront mieux à même d'obtenir des résultats commerciaux. Et elles permettent aux collaborateurs de toute l'entreprise de prendre chaque jour des décisions axées sur la valeur.

• Après la sécurité de l'emploi, la marque et la réputation de l'entreprise sont aujourd'hui la deuxième raison la plus importante pour changer d'employeur (elles étaient en 9e position avant la pandémie).
• Les collaborateurs veulent travailler pour des entreprises qui reflètent leurs valeurs personnelles. 96% des employés attendent de leur employeur qu'il poursuive un programme de développement durable qui trouve un équilibre entre les résultats financiers, les préoccupations sociales, la diversité/participation et l'impact environnemental.
• La nécessité de réagir de manière plus nuancée et individuelle aux changements d'humeur exige de nouvelles compétences organisationnelles d'écoute, d'apprentissage et d'adaptation afin d'identifier et de répondre aux besoins non satisfaits. Pourtant, seuls 55 % des travailleurs affirment que leur entreprise répond à tous leurs besoins.

"Les entreprises qui ne sont pas à l'écoute de leurs collaborateurs et des autres parties prenantes et qui ne s'adaptent pas en permanence perdront leur capacité à lever des capitaux, à attirer et à fidéliser les talents et à rester pertinentes", a déclaré Ilya Bonic, responsable de la stratégie et président de la gestion de carrière chez Mercer. Les entreprises authentiques et crédibles, quant à elles, se font une idée claire de ce qu'elles représentent. Elles ont en outre pour priorité d'établir de bonnes normes de travail qui reflètent les valeurs de leurs parties prenantes dans un monde en mutation. "Elles écoutent inlassablement ce qui motive le comportement des consommateurs et des collaborateurs, et leur stratégie se concentre sur la construction de cultures et de pratiques qui sont d'emblée adaptables", explique Bonic.

2. travail en partenariat
L'étude montre que les gens ne veulent plus travailler pour une entreprise, mais avec une entreprise. Presque tous les cadres (96 pour cent) affirment que nous nous trouvons sur un marché du travail centré sur l'employé, et 70 pour cent des responsables des ressources humaines prévoient un taux de rotation supérieur à la moyenne pour cette année - surtout en ce qui concerne les jeunes travailleurs et ceux du secteur numérique. Le partenariat implique une réévaluation de la relation entre les travailleurs et les employeurs. Les entreprises fiables reconnaissent la valeur du "partenariat" plutôt que du "leadership" et le font en faisant évoluer leurs stratégies de retour au travail vers des modèles durables pour l'avenir du travail. Kate Bravery, auteur du rapport et Global Leader of Advisory Solutions & Insights chez Mercer, ajoute : "L'avenir du travail ne sera couronné de succès que si chacun a le sentiment d'obtenir un accord équitable et bénéficie d'une relation égalitaire entre l'employeur et l'individu, indépendamment de son statut d'emploi et du type de travail qu'il ou elle effectue. Aujourd'hui, ce ne sont pas seulement les travailleurs du savoir qui demandent des options flexibles compatibles avec leur vie, mais tous les travailleurs, des ouvriers dans les ateliers aux chauffeurs de camion".

• Presque tous les directeurs des ressources humaines (90 pour cent) estiment qu'il faut faire davantage pour construire une culture de confiance dans leur entreprise, d'autant plus que beaucoup envisagent de passer à un modèle de travail hybride. Pourtant, seuls 30 pour cent des dirigeants voient le retour sur investissement pour construire un avenir du travail sain, résistant et équitable.
• Plus de la moitié (62 pour cent) des salariés ne travailleraient pour une entreprise que s'ils avaient la possibilité de travailler à distance ou dans le cadre d'une relation de travail hybride, et 74 pour cent pensent que leur entreprise aura plus de succès avec le travail à distance et/ou les formes de travail hybrides. En revanche, la majorité des cadres (72%) s'inquiètent de l'impact sur la culture d'entreprise, puisque 75% affirment qu'ils ont aujourd'hui une culture de formation où les collaborateurs apprennent côte à côte et non à distance - ce qui nécessite de repenser l'apprentissage.
• Le gig-working reste une stratégie privilégiée par les dirigeants : six dirigeants sur dix s'attendent à ce que les gig-workers remplacent largement les travailleurs à temps plein dans leur entreprise au cours des trois prochaines années. Toutefois, étant donné que moins de six travailleurs à temps plein sur dix sont ouverts au gig-working, il faut faire davantage pour en faire une option viable, attrayante et sûre pour les travailleurs.

"Les entreprises authentiques et crédibles saluent les nouveaux modèles de travail (talents dans des rôles flexibles et non plus fixes, méthodes de travail agiles, optimisation de l'interaction entre l'homme et l'automatisation) et les différentes manières d'impliquer les talents dans le travail (gig, variable/saisonnier, partagé, à temps partiel, à temps plein). Mais jusqu'à présent, moins d'une entreprise sur cinq examine les conditions et les avantages du gig-working", explique Ravin Jesuthasan, Global Leader for Transformation Services chez Mercer. "Il sera crucial de s'assurer que toutes les relations dans l'ensemble de l'écosystème des talents sont pleinement prises en charge afin d'être des éléments actifs de la culture d'entreprise lorsqu'il s'agira de mettre en place un nouveau système de travail et d'atteindre l'objectif d'une agilité durable".

3. améliorer le bien-être général
La pandémie a révélé et creusé les écarts de santé et de richesse entre différents groupes de population, soulignant ainsi que l'accessibilité et le caractère abordable des soins ne suffisent pas. Déplacer l'accent de la réduction des coûts de la santé vers l'optimisation des investissements pour que les gens restent en bonne santé et engagés est la clé de la "People Sustainability".

• Un pourcentage impressionnant de 81% des collaborateurs se sentent menacés par le burnout cette année (en 2020, ils étaient déjà 63%) et indiquent comme raison principale qu'ils ne se sentent pas suffisamment récompensés pour leurs efforts. Le bien-être des collaborateurs est considéré par les cadres comme l'initiative RH qui apportera le deuxième plus grand retour sur investissement dans les deux prochaines années (après le reclassement).
• Une bonne santé mentale a toujours fait partie du bien-être général, mais les entreprises font davantage pour aider leurs collaborateurs à y parvenir. Plus d'un tiers (36%) des entreprises mettent en place cette année une stratégie de promotion du bien-être psychique ou émotionnel.
• Tous les groupes démographiques confondus, les préoccupations financières ont augmenté : La moitié (51 %) des travailleurs déclarent se sentir incertains quant à leur avenir financier.

"Les collaborateurs sont plus stressés que jamais - et les résultats de l'étude montrent que les entreprises pourraient faire davantage pour proposer une stratégie de bien-être globale et intégrative qui réponde aux besoins d'une main-d'œuvre intergénérationnelle et diversifiée", déclare Lutz Krepper, Commercial Head chez Mercer Suisse. "Notre expérience avec de nombreuses entreprises suisses
Les entreprises montrent que le thème du bien-être est souvent à l'ordre du jour, mais que de nombreuses organisations ne savent pas comment avancer correctement dans ce domaine et offrir les bons avantages et aides à leurs collaborateurs. Il est important ici de disposer de benchmarks pour se situer correctement sur le marché, de groupes de discussion numériques pour comprendre ce que les collaborateurs veulent vraiment, et aussi d'outils et de plateformes numériques pour atteindre tout le monde avec les avantages et les offres de bien-être, que ce soit au bureau ou à distance".

4. développer l'employabilité
La pandémie a accéléré la course à la reconversion des entreprises, mais dans de nombreux cas, les initiatives correspondantes ont été dissociées de la stratégie d'avenir de l'entreprise. Une stratégie qui répond à la fois aux besoins actuels et futurs en matière de talents peut garantir que les collaborateurs sont employables et le restent. Les modèles basés sur les compétences permettent aux entreprises d'utiliser les talents de manière plus flexible et de s'appuyer sur des viviers de talents plus larges et plus variés, ce qui constitue déjà une priorité pour une entreprise sur trois.

• Presque tous les collaborateurs (91%) ont déclaré avoir récemment appris une nouvelle compétence, mais un pourcentage étonnant de 98% des entreprises ont signalé d'importantes lacunes en matière de compétences au sein de leur organisation. La transparence sur les compétences les plus nécessaires peut aider les collaborateurs à maintenir leur propre employabilité et à concentrer leurs propres efforts d'apprentissage sur les compétences qui stimuleront la croissance de l'entreprise.
• La plus grande préoccupation des responsables des ressources humaines est que les talents reconvertis quittent l'entreprise. Une façon de résoudre ce problème est d'offrir aux collaborateurs davantage d'opportunités de mettre à profit leurs compétences nouvellement acquises. Près de 90% des entreprises ont déjà mis en place ou prévoient de mettre en place une plateforme interne de marché des talents basée sur l'IA afin de faciliter la transition.
• En 2019, 25 pour cent des travailleurs ont déclaré avoir l'intention de quitter complètement le marché du travail lorsqu'ils atteindront l'âge de la retraite ; cette année, ce chiffre est tombé à 16 pour cent. En réponse, 39 pour cent des entreprises permettent à leurs employés d'adapter les avantages à la retraite à leur situation personnelle, et 38 pour cent offrent de manière proactive aux travailleurs âgés différentes options d'emploi, y compris la retraite partielle.

"Dans la mesure où les compétences deviennent la monnaie d'échange du travail, il est urgent de repenser la manière dont le travail est effectué et dont les compétences sont rendues visibles. Les entreprises authentiques et crédibles ne se contentent pas de connaître le potentiel de leurs collaborateurs dans leur écosystème de talents, mais utilisent l'IA et la technologie pour déterminer les carrières qu'elles peuvent offrir.
demain", explique Ravin Jesuthasan.

5. utilisation de l'énergie collective
La pandémie a accéléré l'introduction de nouvelles technologies, de nouveaux modèles d'entreprise et de méthodes de travail modernes. Vivre cette ampleur de changements dans un laps de temps condensé, en plus de la fatigue causée par ces événements, a fait des ravages. Le pourcentage de collaborateurs qui déclarent se sentir pleins d'énergie a considérablement baissé, passant de 74 % en 2019 à 63 % cette année, le chiffre le plus bas depuis les sept années d'existence de cette étude. Mais en même temps, les collaborateurs sont plus optimistes quant à l'avenir : à la question de savoir à quoi ressemblera l'avenir du travail, 51 pour cent des personnes interrogées ont répondu qu'elles s'attendent à ce qu'il soit plus équilibré et qu'il laisse plus de temps pour la famille, les loisirs, la santé et l'apprentissage.

Presque toutes les entreprises (97%) prévoient une transformation à l'échelle de l'entreprise cette année, mais la fatigue des collaborateurs est citée par les trois groupes d'intérêt comme le plus grand obstacle à la mise en œuvre. Les collaborateurs citent également la complexité organisationnelle comme un obstacle décisif. Dans le cadre de la restructuration, elle sera d'une importance cruciale,
repenser l'expérience des collaborateurs dans une perspective énergétique, car 65% des cadres estiment que l'automatisation des processus RH leur a fait perdre le contact précieux entre les RH et l'entreprise. Il est donc nécessaire de promouvoir l'acceptation du numérique et d'améliorer la communication, comme l'explique Kate Bravery. A cela s'ajoute, selon ses explications, la nécessité de réorganiser le service du personnel sur la base des interactions cibles souhaitées avec les nouveaux personas qui occupent les postes et les espaces de travail.

Source : Mercer