Mener des entretiens avec les collaborateurs et des entretiens de feedback

Les entretiens de feedback réguliers entre les supérieurs et leurs collaborateurs ont un effet positif sur les performances de ces derniers. Des études le prouvent. Bien menés, ils augmentent en outre la satisfaction et la motivation des collaborateurs. Pourtant, dans de nombreuses entreprises, les entretiens de feedback ont lieu de manière plutôt sporadique.

Exemple pratique : un chef de service constate que certains de ses collaborateurs n'ont à nouveau pas atteint les objectifs convenus. Il n'exprime toutefois pas son mécontentement à ce sujet. Les collaborateurs continuent donc à se débattre comme avant. Comme leur responsable ne leur parle pas des objectifs non atteints, ils sont convaincus que notre supérieur est satisfait de nos performances. Et les objectifs non atteints ne sont pas si importants pour lui. Donc, avec le temps, la colère du cadre se potentialise tellement qu'elle finit par "exploser". Et à cause de sa colère accumulée, il se met à parler sur le ton de la colère. Cela blesse à son tour les collaborateurs sur le plan émotionnel, ce qui crée un conflit qu'il est difficile de résoudre.

Une telle escalade peut être évitée grâce à des entretiens de feedback et des entretiens avec les collaborateurs réguliers - entre autres parce que les personnes concernées y expriment leurs attentes réciproques concernant le travail (ensemble). C'est pourquoi les entretiens de feedback réguliers font partie du répertoire de gestion standard dans la plupart des grandes entreprises - ne serait-ce que dans le cadre des entretiens annuels de définition des objectifs. Il en va autrement dans les petites et moyennes entreprises. Dans ces entreprises, les entretiens de feed-back réguliers sont plutôt l'exception.

Communiquer sur les objectifs et les attentes

En règle générale, la plupart des cadres ne parlent pas assez avec leurs collaborateurs de leur travail ainsi que des attentes et des objectifs qui y sont liés. C'est pourquoi les collaborateurs manquent souvent de l'orientation nécessaire dans leur travail quotidien. Les entretiens avec les collaborateurs et les entretiens de feed-back doivent leur fournir cette information. Les thèmes suivants peuvent y être abordés :

• la qualité du travail (en commun),
• Satisfaction de la situation professionnelle,
• Objectifs de l'entreprise et du secteur, stratégies et projets,
• les tâches et les responsabilités de l'employé,
• les forces et les faiblesses de l'employé
• les mesures de qualification, de soutien possibles,
• les améliorations possibles,
• Promotion de la santé,
• Accord sur les objectifs et les bonus.

Les entretiens de feedback et de définition d'objectifs ne servent pas en premier lieu à discuter des problèmes actuels. Il s'agit plutôt d'examiner de manière synthétique le comportement du collaborateur (et de son manager) sur une période donnée afin de déterminer comment le travail (en commun) peut être amélioré. C'est pourquoi les entretiens de feedback n'ont guère de sens s'ils ne sont pas préparés.

Mener les entretiens par conviction

Dans de nombreuses grandes entreprises, la tenue régulière d'entretiens d'évaluation est obligatoire. C'est une bonne chose en soi ! Mais parfois, cela conduit à ce que les cadres ne mènent ces entretiens que pour pouvoir annoncer "l'exécution" au service du personnel, par exemple. La qualité des entretiens s'en ressent.

Afin de garantir un niveau minimum d'entretien, il est judicieux qu'après chaque entretien d'évaluation, le manager et le collaborateur remplissent indépendamment un questionnaire et l'envoient par exemple au service du personnel. Le questionnaire peut contenir des questions telles que

• Quel est votre degré de satisfaction quant au déroulement de l'entretien ?
• Dans quelle mesure avez-vous été satisfait de l'atmosphère ?
• Combien de temps a duré l'entretien ?
• Des thèmes et des objectifs de développement ont-ils également été abordés/convenus ?
• Qu'est-ce qui pourrait/devrait changer pour que vous et votre interlocuteur profitiez encore plus de la prochaine conversation ?

Prendre suffisamment de temps

Un indicateur de la qualité d'un entretien avec un collaborateur ou d'un feedback est sa durée. Les cadres devraient prévoir au moins une heure par collaborateur. En effet, pour pouvoir aborder des sujets délicats, il faut une atmosphère détendue. Il faut d'abord créer cette atmosphère.

Les entretiens de feedback sont d'autant plus importants que les collaborateurs doivent travailler de manière autonome et responsable. En effet, un travail autonome nécessite de temps en temps un ajustement. Cela signifie que le manager et le collaborateur doivent se mettre d'accord, entre autres, sur les tâches et la manière de procéder, les exigences de qualité et les attentes réciproques.

Un entretien de feedback et de collaboration bien structuré se compose des phases suivantes :

• réflexion sur l'unité de temps passée (par exemple le trimestre écoulé)
• évaluation de la situation actuelle et
• Regarder vers l'avant.
• Il est particulièrement important que le collaborateur reçoive un feedback sur ses "points forts" et ses "points faibles". Qu'est-ce qu'il fait/peut faire de bien ou de moins bien ? Il n'y a pas d'apprentissage sans feed-back à ce sujet.

Le temps investi en vaut la peine

Des études montrent que des entretiens réguliers avec les collaborateurs et des entretiens de feedback ont, entre autres, une influence positive sur les facteurs suivants :

• la relation entre les collaborateurs et le supérieur hiérarchique,
• la coopération et la performance,
• le souci de la qualité
• l'autonomie et la responsabilité des collaborateurs,
• l'identification avec le travail et les objectifs fixés.

C'est pourquoi les cadres devraient mener les entretiens de feedback et de définition d'objectifs avec leurs collaborateurs par conviction intérieure. Car cela en vaut la peine - pour eux, pour leurs collaborateurs et pour l'entreprise.

Vers l'auteur : Albrecht Müllerschön est propriétaire de Müllerschön Managementberatung, Starzeln dans le Bade-Wurtemberg. Le psychologue économique est l'auteur de plusieurs livres spécialisés sur les ressources humaines et a été coach enseignant à l'université de Tübingen (www.muellerschoen-beratung.de).