Le leadership dans le changement numérique

Beaucoup de choses changent actuellement dans les entreprises, et pas seulement en raison de la transformation numérique de l'économie et de la société. Mais une chose ne change guère : l'homme, le collaborateur. Il souhaite toujours être soutenu et orienté - et ce d'autant plus que son environnement de travail et de vie devient plus instable.

Mais qui doit transmettre ce sentiment à l'homme qu'est le collaborateur dans le quotidien de l'entreprise, alors que presque tout est mis à l'épreuve dans les entreprises ? En fin de compte, seuls les cadres peuvent le faire. C'est pourquoi le leadership devient de plus en plus important à l'ère du numérique.

Le leadership doit changer

Mais en même temps, la direction doit changer - entre autres parce que les prestations importantes pour le succès de l'entreprise sont de plus en plus fournies par des équipes intersectorielles et souvent même interentreprises, qui ont en outre souvent un caractère hybride ou virtuel. C'est pourquoi les cadres ont rarement un accès illimité à leurs collaborateurs et à leurs activités. Ils doivent plutôt les tenir en laisse et avoir confiance en leur loyauté, leur intégrité et leurs compétences. En outre, ils doivent coopérer davantage avec les autres cadres et coordonner avec eux le travail des collaborateurs.

De plus, les solutions proposées aux clients requièrent de plus en plus de connaissances spécialisées que les cadres ne possèdent pas eux-mêmes. Ils dépendent donc davantage des compétences et de la motivation personnelle des collaborateurs pour fournir les prestations souhaitées, notamment parce que leurs secteurs sont de plus en plus souvent confrontés à des défis pour lesquels ils n'ont pas encore de solution. C'est pourquoi les cadres peuvent moins souvent dire à leurs collaborateurs "Fais ceci et nous réussirons". Ils doivent plutôt lancer des ballons d'essai avec eux pour savoir quelle pourrait être la bonne solution, puis déterminer dans le cadre du processus ce qui permettrait d'atteindre l'objectif.

Devenir un gestionnaire de relations et de réseaux

Comment peut-on réussir à diriger dans un tel environnement ? La seule solution possible est la suivante : les dirigeants doivent se considérer comme des gestionnaires de relations, dont la tâche principale est d'organiser les relations dans le système social de l'entreprise de manière à ce que les collaborateurs puissent collaborer efficacement ; en outre, ils doivent se considérer comme des leaders émotionnels, dont la tâche est d'inspirer leurs collaborateurs afin qu'ils s'engagent volontairement à atteindre les objectifs.

De nombreux cadres l'ont déjà fait par le passé, mais uniquement par rapport aux collaborateurs qui leur sont subordonnés. Dans les organisations modernes de haute performance, les secteurs de l'entreprise sont étroitement imbriqués les uns dans les autres ; ils coopèrent en outre généralement avec de nombreux partenaires externes qui accomplissent des tâches partielles importantes. C'est pourquoi les cadres doivent gérer un réseau de plus en plus complexe, notamment parce que les effectifs des entreprises deviennent de plus en plus hétérogènes - et ce dans un environnement marqué par un changement permanent, où personne ne sait en fin de compte ce que l'avenir nous réserve.

Les cadres ont besoin de nouvelles compétences

Dans le cadre du développement des compétences des cadres, on peut distinguer trois domaines de compétences :

1. Intelligence de la personnalité - Ce domaine de compétence comprend en premier lieu le niveau de la propre compréhension de soi. Chez les "leaders numériques", c'est-à-dire les cadres dont les entreprises ont besoin à l'ère numérique, celle-ci est marquée par le fait qu'ils se considèrent comme des apprenants. Ils remettent donc régulièrement en question leur comportement et ses effets et continuent à se développer en tant que personne. Des qualités telles que la curiosité et la disposition au changement y sont étroitement liées.
2. Intelligence relationnelle - Ce domaine de compétences englobe les capacités nécessaires à l'établissement et au développement de relations solides. L'empathie - c'est-à-dire la capacité à ressentir de l'empathie pour d'autres personnes et constellations - ainsi que le traitement respectueux des intérêts et des besoins (personnels) des partenaires du réseau revêtent ici une importance centrale.
3. Intelligence numérique - L'un des éléments centraux de ce domaine de compétences est ce que l'on appelle la vision d'avenir. Outre une vision de la voie à suivre ensemble, il s'agit de prendre conscience que le progrès technique (et pas seulement dans le domaine de l'IA) permet de trouver de nouvelles solutions aux problèmes et qu'il faut saisir les opportunités qui en découlent. Cela présuppose, outre une pensée interdisciplinaire, une "solide" compétence numérique.

Cette compétence ne se traduit pas par le fait qu'un cadre soit le meilleur programmeur ou utilisateur d'outils d'IA, par exemple. Elle se manifeste plutôt par le fait que la personne concernée peut, seule ou avec l'aide d'experts, se faire une opinion fondée sur les chances et les risques découlant du progrès technique - par exemple dans le domaine de l'intelligence artificielle - et qu'elle est donc capable de prendre des décisions et d'agir.

Les dirigeants qui possèdent les compétences et les qualités susmentionnées peuvent devenir les leaders émotionnels auxquels les gens aspirent dans un environnement marqué par l'instabilité et le changement. Ils peuvent devenir des marques de personnalité que leurs collaborateurs et partenaires de réseau aiment suivre parce qu'ils leur font confiance.

Les cadres ont besoin d'un soutien actif.

Dans cette évolution vers une telle marque de personnalité ou un leader numérique, les cadres n'ont pas seulement besoin d'un soutien actif, ils le souhaitent également. Dans les faits, le développement des cadres est actuellement largement mis en veilleuse dans de nombreuses (grandes) entreprises, car celles-ci savent certes que leurs cadres auront besoin à l'avenir d'un profil de compétences et de personnalité en partie différent, mais elles ne savent pas encore lequel. C'est pourquoi, ces dernières années, de nombreuses entreprises ont "temporairement" suspendu leurs programmes de développement du management et des cadres, dont elles étaient autrefois si fières.

Conséquence : un nombre croissant de cadres se sentent abandonnés "dans les moments difficiles", d'où l'accumulation de frustrations. Il n'est pas rare qu'ils se sentent dépassés. Leurs collaborateurs le remarquent également. C'est ce qui est apparu, entre autres, lors d'une Enquête en ligne de jeunes cadres âgés de 35 ans ou moins dans des entreprises de plus de 100 salariés, menée par l'IFIDZ. Lors de l'enquête :

• les trois quarts des participants à l'enquête ont déclaré que les "cadres établis" dans leur entreprise ne participeraient pas activement au processus de transformation numérique et à l'établissement d'une nouvelle culture de collaboration, et
• plus des deux tiers étaient convaincus qu'ils n'abordaient ces deux questions qu'à moitié.

Cela signifie que les jeunes cadres qui arrivent, qui sont déjà des natifs du numérique et qui appartiennent aux générations X, Y et Z, perçoivent souvent leurs collègues cadres plus âgés comme une "couche de paralysie".

Il est vrai que cette enquête en ligne n'était pas représentative. Il semble toutefois qu'il existe dans de nombreuses entreprises un conflit de générations latent entre, d'une part, les jeunes cadres qui aspirent à plus de dynamisme dans le changement et, d'autre part, les cadres établis qui freinent - peut-être même à juste titre - l'élan des "nouveaux venus" : Malgré toutes les aspirations légitimes au changement, il faut aussi gérer les affaires courantes.

Procéder de manière itérative également pour le développement du leadership

Dans cet environnement difficile et complexe, il est souvent difficile pour les cadres, jeunes ou expérimentés, de trouver la bonne voie. C'est pourquoi un développement systématique des cadres serait particulièrement important à l'heure actuelle - même si les entreprises ne savent pas encore exactement de quelles compétences et qualités leurs cadres auront besoin à l'avenir.

Pour d'autres thèmes comme "l'innovation technique", les entreprises ne baissent pas les bras face à de telles incertitudes. Dans ce cas, elles préconisent plutôt une procédure itérative lorsque la solution n'est pas encore connue : il faut d'abord faire un essai (de solution), puis réfléchir à l'expérience acquise et ensuite réajuster les mesures. Les entreprises devraient également pratiquer une telle procédure dans le cadre du développement des cadres, afin que leurs cadres n'aient pas de plus en plus le sentiment d'être dépassés : Ils nous laissent tomber.

À propos de l'auteure : Barbara Liebermeister dirige l'Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ), à Wiesbaden. Elle est notamment l'auteur du livre "Die Führungskraft als Influencer : Wie man Mitarbeiter als Follower gewinnen".

Source : www.die-profilberater.de / www.ifidz.de