La pression de la souffrance et de la numérisation pour une organisation hautement performante

Les conditions du marché changent aujourd'hui beaucoup plus rapidement et radicalement qu'il y a quelques années - il en va de même pour les exigences des clients, qui doivent entre autres se plier à des changements législatifs massifs. Les experts des sociétés de conseil suisses hpo et CNT Management Consulting expliquent à quoi peut ressembler, dans ce contexte, une approche globale sur la voie d'une entreprise à l'abri des crises, numérique et optimisée en termes de processus, et quelles questions doivent être posées à cet égard.

La souffrance comme impulsion au changement

Notre monde, et donc les marchés, ont tendance à changer de plus en plus rapidement. En raison du nombre croissant d'entreprises et de nouvelles technologies, la disruption semble être la règle plutôt que l'exception. De plus, la pression exercée sur les entreprises pour qu'elles répondent aux attentes toujours plus grandes des clients s'intensifie. Les modifications légales ont également une grande influence, comme par exemple la tarification du CO2 sur les longs trajets de livraison ou de distribution, actuellement en discussion. "L'impulsion au changement est toujours donnée par une certaine pression de la souffrance, et celle-ci peut prendre des formes très différentes", explique Andreas Lechner, partenaire chez CNT Management Consulting. Certains clients ne peuvent pas fournir la qualité souhaitée, ne sont pas assez rapides dans la production ou il faut devenir fondamentalement plus innovant pour rendre les ressources disponibles et pour pouvoir mettre un produit sur le marché. Pour d'autres, le passage du modèle SAP R3, qui arrive à échéance, au modèle S4HANA, plus récent, est le signal de départ nécessaire pour examiner d'un œil critique leur propre TOM (Target Operating Model) et les processus qu'il contient. Pour qu'une entreprise puisse devenir une organisation hautement performante, des objectifs stratégiques clairs doivent être fixés et le positionnement sur le marché doit être sans équivoque. "Le Target Operating Model, le noyau numérique de l'entreprise et l'ensemble de la structure organisationnelle doivent être orientés vers les processus", poursuit Stefan Zirhan, partenaire chez hpo management consulting. Il ne faut pas non plus sous-estimer la volonté intrinsèque de tous les participants de se développer.

Poser les bonnes questions

Afin d'établir une structure d'entreprise dite "basée sur les processus" et de satisfaire au final toutes les parties prenantes, les deux entreprises de conseil ont développé une approche holistique. Celle-ci doit considérer et optimiser l'ensemble de l'architecture de l'entreprise. Outre l'analyse des processus, la conception du cœur numérique et la transformation proprement dite, elle comprend également un contrôle de performance complet au début. Il s'agit ici de comprendre le fonctionnement individuel de l'entreprise, ainsi que de saisir et d'évaluer l'environnement ERP (Enterprise-Resource-Planning) actuel. "Avant de définir les différents champs d'action et de les classer par ordre de priorité, nous devons d'abord nous poser les bonnes questions, c'est-à-dire quel est mon marché et qui sont mes clients ? Quelle est ma proposition de valeur et quel est son USP. Comment est structurée ma chaîne de création de valeur et d'où je me procure les matériaux", explique Zirhan pour décrire la première étape.

Le Target Operating Model doit être adapté au marché

Une fois les différents champs d'action définis et priorisés, le TOM, en français "modèle d'exploitation cible", peut être élaboré. Celui-ci sert à définir et à documenter les futures stratégies d'optimisation et représente ainsi le lien entre la vision, la stratégie et la structure organisationnelle. "C'est souvent là que le problème commence", explique Lechner. Selon lui, le TOM doit correspondre à ce que l'entreprise vend, aux marchés sur lesquels elle est active et aux fournisseurs qu'elle utilise. "Car souvent, les entreprises ne voient jamais le client final qui va utiliser leur produit, ni l'entreprise d'installation qui va par exemple monter le chauffage, mais seulement le bureau d'études qui va commander les vannes de commande. Dans ce cas, la question de la décision d'achat n'est pas si simple", fait remarquer Lechner.

Suivre la pression de la numérisation

Ce n'est qu'ensuite que l'on passe au Digital Core Design, au cours duquel tous les processus sont définis individuellement en accord avec le TOM et la conversion des opérations commerciales en cours est effectuée. "Au cours de cette étape, nous mettons ensuite en œuvre des solutions numériques, comme SAP S/4HANA ou Ariba", poursuit Lechner. Vient ensuite l'une des étapes les plus importantes, à savoir l'implication des collaborateurs et le développement d'une stratégie de communication adaptée - on veut faire des personnes concernées des parties prenantes. "Des mesures de gestion du changement ainsi que des contrôles réguliers pour l'ancrage du TOM aident nos clients à assurer la mise en œuvre et à pouvoir ensuite effectivement réaliser l'innovation", conclut Zirhan.

Sources et informations complémentaires : https://www.cnt-online.com/de/ et https://www.hpo.ch/