Apprendre à gérer les dilemmes

On parle de dilemme lorsqu'une personne ou une organisation souhaite ou doit atteindre simultanément plusieurs objectifs, parfois contradictoires. Un dilemme typique est celui, très discuté, de la "conciliation de la vie familiale et professionnelle". Dans ce cas comme dans tous les dilemmes, ce conflit d'objectifs ne peut être résolu que de manière limitée, quel que soit le soutien accordé par l'employeur ou l'État. En effet, pour gagner beaucoup d'argent, il faut en général aussi beaucoup travailler.

Quand les impasses menacent...

Les dilemmes tels que ceux décrits ci-dessus existent aussi dans les entreprises. Un dilemme typique de la gestion d'entreprise est le suivant : si l'entreprise veut continuer à compter parmi les meilleurs fournisseurs du marché, elle doit investir. Si l'on dépense beaucoup d'argent pour cela, les liquidités et le rendement diminuent et l'endettement augmente. Par conséquent, l'entreprise devient plus dépendante des bailleurs de fonds, ce qui peut mettre en péril son autonomie, voire son existence. En période de crise ou de bouleversement du marché, lorsqu'un changement de paradigme s'opère dans l'environnement de l'entreprise, les dilemmes se manifestent de manière plus aiguë, car les moyens habituels de gérer de tels conflits d'objectifs aboutissent souvent à des impasses.

On ne peut que gérer les dilemmes

Les dilemmes se caractérisent par le fait qu'ils ne peuvent pas être résolus, mais seulement gérés. Car il va de soi qu'une entreprise doit prendre des mesures pour être encore performante dans cinq ou dix ans. Elle doit donc investir et se développer. Ce faisant, elle doit toutefois veiller à pouvoir encore assurer ses activités quotidiennes et à rester liquide. La productivité et la capacité de marché ne doivent donc pas en souffrir. Le véritable art consiste à trouver le bon équilibre. On peut distinguer les "étapes" suivantes dans la gestion des dilemmes :

• Étape 1 : reconnaître le dilemme. Les personnes impliquées dans les entreprises ont souvent du mal à le faire. Les décideurs de haut niveau, parce qu'ils ne sont pas assez impliqués dans les affaires quotidiennes, les cadres, parce qu'ils ont en premier lieu leur propre domaine (de tâches) à l'esprit dans leur travail.
• Étape 2 : Ne pas nier le dilemme. Les pragmatiques ont tendance à nier les dilemmes. Ils interprètent par exemple souvent les indices de problèmes (potentiels) comme l'expression d'un manque de décision et d'action. Ils agissent en conséquence de manière actionniste. Cela porte même souvent ses "fruits", par exemple sous la forme d'une augmentation à court terme du chiffre d'affaires ou du bénéfice. Mais la plupart du temps, le fait d'avoir négligé pendant longtemps les objectifs "concurrents" se retourne contre eux. Par exemple, les produits de l'entreprise ne sont plus commercialisables. Ou alors, les prestataires quittent l'entreprise.
• Étape 3 : Exposer le dilemme. La plupart des objectifs des entreprises s'influencent mutuellement. Pour gérer les dilemmes, il est donc important d'analyser quels sont les objectifs de l'entreprise, comment ils sont liés, dans quelle mesure ils s'influencent mutuellement et quelle est leur influence sur le succès à court, moyen et long terme. Pour ce faire, il peut être utile d'établir une carte stratégique dans laquelle les objectifs sont répertoriés et leur relation mutuelle est représentée.
• Étape 4 : convenir de règles pour gérer les dilemmes Supposons qu'un collaborateur se rende compte : j'ai du mal à concilier famille et travail et j'en souffre ? Il devrait alors chercher le dialogue avec son supérieur et lui dire : "Chef, j'ai un "conflit d'objectifs". Discutons de la façon dont nous pouvons ....". Il devrait également s'asseoir à la même table que son partenaire et lui dire par exemple : "Nous voulons tous les deux faire carrière tout en ayant du temps pour nous et notre famille. Parlons un peu de la manière dont nous allons ....". A la fin de la discussion, des accords peuvent être conclus et des règles peuvent être convenues pour gérer le conflit d'objectifs.
  Il en va de même dans les entreprises. Là aussi, quelqu'un doit prendre l'initiative et dire avec force : "Nous avons un conflit d'objectifs et devons nous mettre d'accord sur une stratégie pour....". Sinon, le risque existe que le traitement du conflit d'objectifs soit repoussé jusqu'à ce que, au sens figuré, la cabane brûle et que le "problème" se transforme déjà en crise, voire en catastrophe. Il faut éviter cela.
• Étape 5 : Ne pas être borné. Les entreprises évoluent dans un environnement dynamique. C'est pourquoi les responsables doivent régulièrement vérifier : Les règles formulées sont-elles encore adaptées à la gestion des dilemmes ou avons-nous besoin de nouvelles règles ? Ceci est particulièrement vrai lorsque des événements imprévus tels que l'effondrement de chaînes d'approvisionnement stratégiquement importantes ou une hausse massive des prix des matières premières et de l'énergie menacent la capacité d'action et les liquidités de l'entreprise. Les décideurs doivent alors se poser la question suivante : devons-nous suspendre, au moins temporairement, nos règles actuelles de gestion des dilemmes afin de rester compétitifs sur le marché et capables d'agir ?

Le monde VUKA exige une conscience aiguisée des dilemmes

Les entreprises ne peuvent réagir de manière flexible à des défis particuliers et à des conditions générales changeantes que s'il existe une conscience commune des dilemmes, du moins au sein de la direction. Les entreprises doivent davantage transmettre cette conscience à leurs collaborateurs et en particulier à leurs cadres. En outre, leurs cadres devraient apprendre à gérer en parallèle de nombreux objectifs parfois contradictoires et à les rééquilibrer si nécessaire.

Vers l'auteur : Dr. Georg Kraus est propriétaire de la société de conseil en entreprise Dr. Kraus & Partner, Bruchsal. Il est chargé de cours à l'université de Karlsruhe, à l'IAE d'Aix-en-provence, à la St.Galler Business-School et à l'université technique de Clausthal. Il est également l'auteur de plusieurs manuels de gestion du changement et des projets.