Dix types de leaders et leur potentiel de changement

Pas du tout là, ou beaucoup trop près. Le coach de cadres Boris Grundl a identifié dix personnalités dirigeantes qui entravent le développement de cultures d'entreprise habilitantes. Mais cela ne doit pas nécessairement rester ainsi, car il est important pour tous de développer une attitude positive face au changement. "Responsabiliser les personnes et rendre cela visible par des résultats" - c'est ainsi que le Leadership Institute (GLI), fondé par Boris Grundl, décrit le leadership. Le système "Leading Simple" de Grundl donne, selon sa propre représentation, aux dirigeants des tâches, des outils et des principes pour se diriger eux-mêmes et les autres de manière responsable et pour développer des cultures d'entreprise porteuses d'avenir.

Absent ...

Pour bien diriger une équipe, les cadres ont besoin d'une certaine distance. Mais certains dépassent les limites et transfèrent toute la responsabilité à leurs collaborateurs, même en cas d'urgence. Ce faisant, les dirigeants éliminent la possibilité d'erreurs de communication et laissent apparemment les mains libres. En réalité, ils refusent de jouer leur rôle de guide. Le "principe de proximité distante" s'applique ici : dans le but de créer un climat de travail motivant, les dirigeants veillent à maintenir l'équilibre entre distance et proximité.

... et favoris

Everybody's Darling évite les conflits. Au lieu de jouer cartes sur table et d'aborder les erreurs, ce type de personne félicite ou apaise et adopte la position de son interlocuteur avec compréhension. Mais le besoin d'harmonie étouffe les chances de développement : seul celui qui sait que quelque chose ne va pas et où cela va, peut changer quelque chose. Si les dirigeants avalent des paroles critiques sans les dire, ils gaspillent le potentiel des collaborateurs et diminuent l'estime pour les prestations fournies. En suivant le principe de la proximité distanciée, on ouvre la voie à des discussions constructives.

En attente

Nous verrons bien ce qui se passera - selon la devise : quelqu'un le fera. Ce type d'action, comme l'absence, conduit à une interprétation erronée de la liberté et de la confiance. En réalité, les attentistes ne respectent pas le travail des autres. Celui qui ne se tient pas au courant de ses collaborateurs ne sait pas qui fait du bon travail et n'enregistre pas les désaccords. Un contrôle positif des performances de l'équipe maintient les collaborateurs dans l'entreprise.

Shooting stars

Ces dirigeants, surtout s'ils sont nouveaux dans l'entreprise, acceptent volontiers toutes les tâches qu'on leur demande pour faire bonne figure. Celui qui en fait beaucoup fait un bon travail ? Non, l'action et l'activisme se confondent - une erreur à laquelle beaucoup succombent et qui, dans le pire des cas, conduit à des performances floues. Les bons leaders se concentrent sur les résultats et répondent imperturbablement à la question suivante : qu'est-ce qui permet d'atteindre l'étape suivante ?

Mieux informé

La plainte "Je dois toujours tout faire moi-même" décrit de manière succincte et pertinente ce type de personnalités dirigeantes. Leurs connaissances s'étendent - en apparence - du droit du travail au calcul des intérêts. Pourquoi donc quelqu'un d'autre devrait-il reprendre ce qui est en cours et peut-être le faire moins bien ? Une longue expérience montre que connaître ne signifie pas savoir. Répartir les tâches en fonction des compétences clés apporte davantage à l'individu et à l'équipe - une transformation vers une délégation en toute confiance permet aux personnes qui font elles-mêmes les choses d'accepter plus facilement les résultats.

Combattant seul

Toujours avec l'objectif en tête, certains dirigeants s'opposent à toute autre opinion. C'est ma voie ou aucune, telle est leur devise ; si personne ne suit, alors seul. Attention : de tels leaders se retrouvent vite plus seuls qu'ils ne le souhaiteraient ! Les bons leaders comprennent ou apprennent la nécessité de délimiter concrètement les domaines de responsabilité. Si chacun peut apporter sa contribution au projet, les collaborateurs s'épanouissent. C'est pourquoi les leaders formulent un objectif auquel chacun peut s'identifier et définissent des tâches clairement réparties.

dominant

Il n'y a pas d'autres opinions dans le régiment du dirigeant. Les ordres viennent d'en haut et les fidèles s'y conforment. Certains spéculent sur le prestige des étages supérieurs, d'autres ont la gouvernance dans la nature. Mais la délégation autoritaire ne sert pas la progression d'une entreprise et d'une équipe. Au lieu de donner des ordres, les personnes qui ont tendance à gouverner apprennent à écouter et à poser des questions au rythme de leurs interlocuteurs. Cela permet aux interlocuteurs de réfléchir aux problèmes et de s'attaquer enfin eux-mêmes à la solution, au lieu d'attendre passivement la décision du chef.

Animaux de travail

Ils brillent par leur compétence professionnelle et prennent le relais en cas de besoin. Accomplir des tâches les motive. Ils commencent leur journée par "Qu'est-ce qu'il y a à faire ?", cochent des cases, s'agitent ici, aident là, se précipitent aux réunions. Pour se demander à la fin de la journée ce qu'ils ont réellement accompli. La recherche en ressources humaines qualifie ces personnes d'"arrosoirs". Leur pendant, les "arrosoirs", s'oriente de manière ciblée vers les résultats souhaités. Dans la compréhension du Grundl Leadership Institute, être orienté vers les résultats signifie se concentrer sur la partie des résultats que je peux influencer et y devenir le ou la meilleur(e) que je peux être.

Dispersé

Votre emploi du temps est sur le point d'exploser ? Peu importe. Les distraits ne peuvent pas dire non. Ce n'est qu'en cas d'urgence que les projets changent de domaine de compétence. Il n'en résulte rien de complet. Si les dirigeants se concentrent sur quelques domaines d'activité et s'approchent de la "loupe", ils obtiennent de bien meilleurs résultats avec le même effort.

Récolte

Ils récoltent tous les lauriers, même ceux pour lesquels d'autres ont travaillé. Ils canalisent leur énergie vers le progrès personnel et donnent l'exemple de cette gestion. C'est ainsi que les égoïstes perdent la confiance et gaspillent l'énergie de leurs collaborateurs. Le désir de réseau et de reconnaissance freine l'intérêt sincère pour de bons résultats pour l'entreprise. Une transformation mentale qui s'éloigne de sa propre personne pour se concentrer sur le désir d'obtenir de bons résultats pour l'entreprise génère une motivation durable : ce désir intrinsèque libère des forces positives chez soi et dans l'équipe. Il s'ensuit des performances convaincantes qui, à leur tour, élèvent le statut.

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