Apprendre à diriger sans autorité

Dans les entreprises organisées de manière taylorienne du passé, leurs domaines se côtoyaient en grande partie sans être reliés entre eux - comme des colonnes. Et chaque secteur avait son champ d'action clairement défini. Les collaborateurs avaient eux aussi des tâches clairement définies, soit dans leurs descriptions de poste, soit par leurs supérieurs. Aujourd'hui, c'est différent - "du moins dans les entreprises qui fournissent des prestations complexes à leurs clients", souligne Le professeur Georg Kraus de Bruchsal. Ils sont généralement structurés en réseau. Et les limites des secteurs et les niveaux hiérarchiques ? "Elles jouent un rôle de moins en moins important dans le travail quotidien - surtout parce que les prestations sont de plus en plus fournies dans le cadre d'un travail d'équipe intersectoriel et souvent même interentreprises".

Les structures complexes exigent un autre style de direction

Dans un tel contexte, la gestion classique, qui repose en grande partie sur le pouvoir disciplinaire conféré par la position, atteint souvent ses limites, explique le conseiller en management Hans-Peter MachwürthVisselhövede, Allemagne. Au lieu de cela, ce que l'on appelle la direction latérale gagne en importance, "qui repose sur la confiance et la compréhension et qui s'efforce d'associer autant que possible les intérêts des participants en créant un cadre de pensée commun". Comme le pouvoir disciplinaire disparaît, ce type de direction doit s'appuyer sur d'autres sources de pouvoir, comme par exemple

• une autorité et une intégrité personnelles élevées ; ou
• une expertise confirmée ou
• un réseautage ciblé qui renforce sa propre base de pouvoir informelle.

Selon la conception classique du leadership, la notion de "leadership latéral" est une contradiction en soi. En effet, selon elle, le leadership est indissociable d'une autorité hiérarchique. Pourtant, le thème de la direction latérale gagne massivement en importance dans les entreprises. C'est ce que montre notamment l'étude "Alpha Collaboration - Leadership en mutation ; perspectives pour la collaboration du futur" du Institut pour la culture du leadership à l'ère numérique (IFIDZ), Francfort.

Défi : rechercher l'approbation

Diriger latéralement signifie plus que coordonner, souligne la directrice de l'IFIDZ Barbara Liebermeister. En effet, la coordination vise en premier lieu à "harmoniser par exemple les intérêts, les tâches et les activités" ; la direction, en revanche, implique également "d'agir sur les personnes et les organisations ou les unités organisationnelles pour qu'elles pensent et agissent dans une direction souhaitée".

L'objectif central de la direction latérale est d'atteindre ses propres objectifs ou des objectifs supérieurs (par exemple de l'entreprise ou du projet). Conclure un compromis peut être un moyen d'y parvenir, explique Hans-Peter Machwürth. Mais il n'est pas rare que ce soit l'inverse qui soit nécessaire, par exemple lorsque l'obtention de résultats de premier ordre exige un choix clair entre plusieurs solutions possibles.

Dans la pratique, la gestion sans pouvoir de direction s'avère souvent difficile - surtout parce que les personnes impliquées dans ce processus ont généralement des opinions et des intérêts (parfois) divergents, par exemple en raison de leurs différentes fonctions et positions dans l'organisation. De plus, selon Georg Kraus, lorsqu'il s'agit de prendre des décisions importantes et lourdes de conséquences, il manque une personne qui puisse dire à un moment donné : "C'est ce que nous faisons maintenant - point final ; j'en assume la responsabilité". En conséquence, les processus de formation d'opinion et de décision sont souvent longs dans la gestion latérale, "car il faut obtenir l'accord ou du moins l'acceptation de tous les participants".

Le leadership latéral s'apprend

Malgré cela, le thème de la direction latérale gagne massivement en importance dans les entreprises. Outre la structure de plus en plus réticulaire des entreprises et la numérisation croissante, cela s'explique par le fait que les solutions aux problèmes conçues dans le cadre d'un travail d'équipe intersectoriel et interfonctionnel deviennent de plus en plus complexes.

La compétence pour diriger latéralement ne tombe cependant pas du ciel, elle doit être développée selon Hans-Peter Machwürth - aussi bien

• chez les experts et les spécialistes qui, dans leur travail quotidien et en raison de leurs connaissances spécifiques, sont toujours confrontés au défi de convaincre d'autres personnes des avantages ou des risques d'une solution possible, ainsi que
• chez les cadres qui souhaitent ou doivent prendre des décisions importantes en équipe, car ils ont besoin du soutien actif de leurs collaborateurs, d'autres secteurs ou de partenaires de coopération/prestataires de services externes pour les réaliser.

Il faut toutefois tenir compte du fait que "le leadership latéral exige certains traits de personnalité", souligne Barbara Liebermeister. Par exemple

• une attitude valorisante envers les autres ; et
• la volonté de remettre en question sa propre pensée et son propre comportement.

En effet, sans ces attitudes de base, il n'est pas possible d'ouvrir les modèles de pensée d'autres personnes, ni d'établir une relation de confiance avec elles pour obtenir les effets souhaités.

Vers l'auteur : Ramon Lacher, Darmstadt, est journaliste indépendant. Il est spécialisé dans les thèmes liés à l'emploi et à la carrière.