La pandémie pousse à la transformation : Comment les entreprises peuvent se réinventer

La pandémie de Corona a durement touché l'économie. Mais en même temps, des thèmes d'avenir importants comme la numérisation, le travail plus flexible et les modèles commerciaux durables se sont accélérés. Dans la plupart des entreprises, cette agilité nouvellement acquise doit être maintenue. Ce sont - en résumé - quelques résultats de panels virtuels réunissant au total environ 3.000 CEO et cadres supérieurs de plus de 1.000 entreprises dans le monde entier, menés par le cabinet de conseil international Bain & Company depuis le début de la crise de Corona. Il en ressort que plus de 90 % des cadres supérieurs sont convaincus que c'est le bon moment pour une réorientation stratégique fondamentale.

La pandémie est donc le moteur de la transformation. Les cadres supérieurs ont maintenant pour mission d'intégrer les connaissances acquises jusqu'à présent dans le quotidien de l'entreprise et d'établir des méthodes de travail plus efficaces à long terme. Près des trois quarts des CEO interrogés par Bain veulent faire avancer les choses de manière énergique. Les forums de CEO ont permis de tirer les cinq enseignements suivants et de mettre en évidence les domaines où le besoin d'action stratégique est le plus important.

1. maintenir la vitesse du changement

Suite à la pandémie, de nombreuses entreprises ont dû s'adapter rapidement aux évolutions. Des décisions qui auraient pris des années auparavant ont soudain été prises en quelques mois ou semaines seulement. Cela n'a pas seulement été le cas pour la flexibilisation du travail. Des progrès ont également été réalisés dans le domaine de la numérisation, de l'utilisation de l'intelligence artificielle et de la mise en œuvre d'idées commerciales durables. Parallèlement, une grande capacité d'apprentissage et d'adaptation a été constatée dans de nombreux endroits. Le personnel a souvent agi de manière plus entrepreneuriale et avec plus de responsabilité personnelle. Thomas Lustgarten, président de Bain & Company en Suisse, explique : "Ce rythme de changement et cette nouvelle liberté d'action doivent maintenant être ancrés à long terme dans la culture d'entreprise. Cela nécessite un travail agile, au-delà des frontières hiérarchiques et des départements". En outre, les entreprises devraient maintenir leur activité principale stable et actuelle, mais créer en parallèle des unités séparées qui développent de nouvelles idées commerciales.

2. combiner les économies d'échelle et l'entrepreneuriat agile

Les entreprises établies devraient justement combiner leurs avantages d'échelle avec un état d'esprit qui correspond à celui des start-ups plus matures. La formule gagnante est une combinaison de taille et de vitesse, enrichie de créativité et de focalisation sur le client. "Les chefs de file actuels doivent devenir leurs propres challengers", souligne Walter Sinn, chef de Bain Allemagne. "Pour cela, ils ne doivent pas s'empêtrer dans les embûches du quotidien, mais réduire les complexités et garder le plus simple possible l'objectif commercial qui relie les deux mondes". De nombreux CEO ont compris que les progrès incrémentaux ne suffisent plus et que des coups stratégiques plus importants sont nécessaires. L'image cible devrait être développée "future back", alignée sur les tendances à long terme et parfois disruptives d'un secteur.

3. de la raison d'être à l'action

La mission de renouveau doit avoir son point de départ au sommet de l'entreprise. La vision économique n'est plus la seule à jouer un rôle. Au contraire, une équipe centrale composée des principaux dirigeants se penche sur le sens profond de l'action de l'entreprise et développe des lignes directrices concrètes. En outre, elle détermine clairement les domaines dans lesquels aucun compromis ne sera fait. "Celui qui peut répondre clairement à la question de la mission de l'entreprise dispose d'un avantage concurrentiel naturel", affirme Lustgarten, partenaire de Bain, avec conviction. "La Purpose doit être transportée dans les affaires quotidiennes et y marquer le comportement". Selon lui, les CEO sont conscients que leurs entreprises doivent livrer la marchandise aujourd'hui et à l'avenir. Ce n'est qu'ainsi qu'elles pourront devenir de véritables "Citizen Firms" qui resteront attractives pour les nouvelles générations de clients et de collaborateurs.

4. la durabilité comme impératif stratégique

Les questions liées aux principes ESG (Environnemental, Social, Gouvernance) sont le prochain grand sujet pour l'économie mondiale après la numérisation. Les objectifs récemment renforcés en matière de neutralité carbone nécessiteront des changements fondamentaux dans de nombreux domaines. Les marchés des capitaux et les investisseurs augmentent de plus en plus la pression pour agir. Dans une étude récente de Bain intitulée "De l'attitude à l'action", 90 % des cadres supérieurs allemands considèrent la durabilité comme une priorité stratégique absolue après la pandémie. L'environnement y devance les questions sociales et de gouvernance - la neutralité climatique est traduite en objectifs concrets ainsi qu'en actions. "Compte tenu de l'importance centrale de la transformation, de plus en plus de CEO assument eux-mêmes, de facto ou formellement, la responsabilité du ressort de la durabilité", explique Walter Sinn. "Le top management, quel que soit le secteur d'activité, se voit ici comme un moteur, un communicateur et un chef d'orchestre, mais aussi comme un avertisseur".

5. augmenter la résistance

La résilience des chaînes d'approvisionnement, par exemple, n'a guère été remise en question au cours des années de mondialisation. Suite à la pandémie, de nombreuses entreprises travaillent désormais sur des mécanismes de protection afin de mieux s'armer contre les bouleversements et les impondérables inattendus. La pénurie actuelle de semi-conducteurs illustre bien la vulnérabilité de secteurs entiers. Une approche globale est nécessaire pour améliorer la résistance. Cela suppose que les CEO prennent en compte non seulement l'aspect financier, mais aussi les risques stratégiques, opérationnels, organisationnels et technologiques, comme les cyberattaques qui ont massivement augmenté.

La pandémie n'est pas le seul moteur de la transformation

"Nous vivons dans un monde complexe et hautement dynamique", résume le directeur de Bain Allemagne Sinn. "D'une part, le changement climatique nous pose d'énormes défis, d'autre part, de nombreuses opportunités s'offrent à ceux qui vont de l'avant avec courage et détermination". Certes, il ne sera pas plus facile pour les cadres supérieurs du monde entier de maintenir leur entreprise sur la voie du succès dans l'ère post-Corona ou de l'y ramener. Mais le président suisse Lustgarten en est lui aussi convaincu : "Celui qui suit les cinq leçons et établit une feuille de route durable peut dès aujourd'hui préparer sa propre organisation à l'avenir".

Source et informations complémentaires : www.bain.de, www.bain-company.ch