Adieu aux baby-boomers : mais qui viendra après ?

La pandémie mondiale de Covid-19 et l'essor fulgurant de la numérisation qui en résulte influencent notre monde du travail dans une mesure insoupçonnée. Pour pouvoir continuer à s'imposer sur le marché, les entreprises doivent à la fois repenser leurs modèles commerciaux et établir des formes de travail alternatives. Cela a des conséquences directes sur le recrutement et la gestion des talents. Les dysfonctionnements qui ont été masqués ces dernières années par les succès économiques apparaissent désormais impitoyablement au grand jour : la gestion de la succession des cadres est criminellement négligée, tel est le résultat d'une étude à long terme de la société Transformation Management AG de Saint-Gall. Et ce, bien que plusieurs millions de baby-boomers bien formés soient en train de quitter la vie professionnelle.

Quatre niveaux de maturité

Déjà lors de la première étape de l'enquête, à laquelle ont participé depuis 2009 environ 300 entreprises de toute la région DACH, très peu d'entreprises ont obtenu des témoignages à peu près utilisables. Pour les 60 entreprises qui ont été interrogées à nouveau dans le cadre d'une étude de suivi, on ne constate guère de changements. De nombreux noms de premier plan ont été étudiés, comme Voestalpine, Deutsche Börse, Migros, EnBW ou Bosch. Toutes les entreprises récemment interrogées emploient ensemble 1,4 million de personnes et réalisent un chiffre d'affaires total de 373 milliards d'euros. Mais depuis dix ans, leur classement moyen en matière de gestion des talents se maintient au deuxième niveau de maturité le plus bas.
Quatre niveaux de maturité seraient possibles sur le benchmark développé par Transformation Management AG pour mesurer une gestion des talents réussie. En commençant par une occupation ad hoc des postes jusqu'à une action stratégique orientée vers l'avenir. Toutefois, aucune entreprise n'atteint encore le meilleur niveau de maturité. Peu d'entre elles se maintiennent au moins dans le groupe de tête. Petra Reindl, responsable du développement du personnel chez Munich Re, se trouve avec son entreprise dans le top 25 %. L'étude lui a permis de déduire des étapes concrètes pour la gestion des talents, afin de "rendre visibles les personnes à potentiel interne et de les fidéliser à l'entreprise par des mesures de promotion individuelles et attrayantes".

L'absence des baby-boomers risque de provoquer un réveil brutal

Selon le professeur Gerhard Graf, responsable de l'étude, l'identification et le développement systématiques des hauts potentiels ne sont toutefois que très rarement considérés comme une tâche prioritaire dans les entreprises, même si les départements des ressources humaines considèrent les paquets de mesures correspondants comme très importants : "Le sujet reste au même point depuis dix ans !" Dans 80% des organisations interrogées, on ne travaille pas avec des indicateurs de gestion et on ne mesure pas le retour sur investissement. Les employeurs sont aujourd'hui beaucoup plus tenus d'être attractifs pour les futurs employés. Mais il manque des initiatives pour répondre aux exigences croissantes de la génération suivante.
Au lieu de mettre en place un travail systématique sur la relève, étroitement aligné sur les objectifs stratégiques de l'organisation, les responsables ne considèrent généralement les processus nécessaires que comme des exercices obligatoires et fastidieux. "Dans trois à cinq ans au plus tard, les entreprises qui n'auront pas pris d'initiatives en matière de gestion stratégique des talents et de la succession connaîtront un réveil brutal", craint M. Graf. Selon lui, il est urgent d'agir en matière de gestion des talents, indépendamment de la taille de l'entreprise ou du secteur dont elle est issue.

Une recherche systématique de talents s'impose

La simple comparaison de trois valeurs, respectivement pour le quart inférieur et le quart supérieur de toutes les entreprises étudiées, met en évidence la pertinence d'une recherche et d'une gestion systématiques des talents :

1. Les entreprises dotées d'une gestion professionnelle des talents affichent une attractivité de l'employeur supérieure de 15% (valeurs KUNUNU, 2021).
2. Elles sont également plus performantes sur le plan entrepreneurial. Le chiffre d'affaires par employé est 40% plus élevé dans les entreprises du Top quartile que dans celles du Bottom quartile.
3. Dans le peloton de tête, seuls 25 pour cent des postes à pourvoir sont achetés à l'extérieur. Dans le quart inférieur, c'est presque l'inverse avec un taux de 61 pour cent. On peut supposer qu'un recrutement interne est nettement plus avantageux financièrement, moins risqué et plus adapté, et qu'il s'accompagne certainement d'une plus grande fidélisation à l'entreprise.

Combler les lacunes des baby-boomers

En ce qui concerne la proportion des sexes dans le pool des futurs cadres, le chiffre d'une femme pour trois hommes reste inchangé depuis dix ans.
Ces dernières années, les entreprises ont trop mis l'accent sur l'employer branding et y ont investi beaucoup d'argent, explique Graf. Cela attire des personnes compétentes et intéressantes. Mais les promesses de formation et de possibilités de développement sont rarement suivies d'initiatives systématiques et exigibles. À peine formés, ces talents prometteurs quittent l'entreprise au bout de deux ou trois ans. Reindl de Munich Re : "L'image de marque de l'employeur ne fonctionne que si la gestion des talents et de la succession prend en compte de manière ciblée l'investissement dans le développement personnel. Le simple 'window dressing' ne produit pas d'effets durables". Et cela pèse lourd, car les baby-boomers qui partent à la retraite laissent des vides difficiles à combler. Pour l'instant, il y a certes une trêve dans la "guerre des talents". Mais c'est trompeur. Après la crise Covid-19, la bataille reprendra avec une acuité insoupçonnée. Et c'est alors que les organisations bien préparées s'imposeront sur le marché.

Le logiciel seul n'offre pas de solution

De nombreuses entreprises tentent de surmonter le problème des talents qui s'abat sur elles en utilisant des logiciels de gestion du personnel. Pour Graf, ce n'est pas la bonne approche : "La nécessité d'agir ne peut pas être remplacée par l'achat de logiciels. Sans intégration individuelle dans la stratégie de l'entreprise, une utilisation de l'informatique avec des solutions logicielles uniformisées et ayant tendance à être inflexibles ne fera que cimenter techniquement les erreurs de gestion actuelles".
Energie Steiermark AG montre comment la gestion de la succession est systématique. "D'ici 2030, environ 30 pour cent de nos 1.800 collaborateurs partiront à la retraite. Ce n'est pas seulement pour cette raison que le thème de la 'gestion stratégique des talents' est une priorité de notre développement du personnel", soulignent les directeurs Christian Purrer et Martin Graf : "Nous avons pu déduire des mesures précieuses d'une première enquête sur l'état de l'indice de gestion des talents : De nouveaux programmes internes de développement du personnel, la promotion ciblée des carrières féminines, la création de notre e-campus et la refonte de notre marque employeur. La gestion des talents est fermement ancrée dans notre stratégie d'entreprise".

Source et informations complémentaires : Transformation Management AG