Onze raisons pour lesquelles les dirigeants échouent

De nombreux travailleurs n'ont plus de lien émotionnel avec leur entreprise. En d'autres termes, ils ont démissionné de l'intérieur. La cause en est principalement les mauvais dirigeants. L'échec des cadres coûte chaque année des millions à l'économie et réduit ainsi la compétitivité des entreprises.

L'échec des dirigeants n'est pas une question de QI

Quelles sont les raisons pour lesquelles les managers échouent dans leur rôle et que peuvent-ils faire pour améliorer l'opinion de leurs collaborateurs à l'égard de leurs supérieurs ? Une étude menée par V. Jon Bentz - vice-président des ressources humaines chez Sears dans les années 1970 - a révélé que l'échec du leadership n'était pas vraiment lié au QI ou à l'attrait personnel d'une personne. Il était plutôt attribué aux compétences interpersonnelles des dirigeants concernés. Et comme la personnalité est au cœur de la compétence interpersonnelle, les méthodes de personnalité - telles que celles utilisées par les chercheurs en psychologie et en psychologie de l'éducation - peuvent être utilisées. Évaluations HoganLes auteurs de l'étude ont également pu s'appuyer sur l'analyse de la personnalité - développée par le groupe de travail "Personnalité" - pour identifier les onze dimensions de la personnalité qui font régulièrement échouer les dirigeants.

L'enquête Hogan sur le développement

Hogan Assessments affirme être l'un des principaux fournisseurs de solutions de conseil et d'évaluation basées sur la recherche, comme l'enquête Hogan Development Survey (HDS), la Risques Hogan décrit. Développée en 1997 par les psychologues Robert et Joyce Hogan, l'HDS est censée être la seule méthode de personnalité à ce jour qui identifie les caractéristiques critiques susceptibles d'entraîner un échec professionnel. Il aide les cadres en leur fournissant des informations sur les tendances contre-productives - ou "facteurs de risque" - qui mènent inévitablement à l'échec. Ces facteurs peuvent s'intensifier, notamment en période de tensions accrues, et conduire à de mauvaises relations avec les collaborateurs et d'autres parties prenantes importantes.

Onze pièges possibles

Pour diriger une équipe avec succès, les dirigeants doivent être conscients des onze dimensions de la personnalité ou "pièges" suivants :

• Sautant - Les personnes qui ont des scores élevés dans la dimension Bondissante font preuve de beaucoup d'énergie et d'enthousiasme pour les nouveaux projets. Cependant, elles se désintéressent rapidement des projets qui ne se déroulent pas conformément à leurs attentes. Les personnalités volatiles sont très émotives et ont tendance à exprimer leurs frustrations vis-à-vis des personnes et des projets sous forme d'éclats publics. Cela crée une atmosphère de travail désagréable dans laquelle les employés doivent être constamment sur le qui-vive de peur de contrarier ou de décevoir leur supérieur.
• Sceptique - Les leaders très sceptiques se méfient des autres et pensent que les autres les poignarderont dans le dos dès qu'ils baisseront leur garde. Alors que le dirigeant qui adopte cette approche agit certes conformément à la face cachée parfois hideuse de la politique organisationnelle, cette personne n'est finalement pas en mesure de gagner la confiance de son interlocuteur. Cela conduit inévitablement à un environnement de travail totalement dysfonctionnel, dans lequel les décisions sont prises lors de réunions secrètes et sans discussion ouverte.
• Attention - Les cadres prudents ont constamment peur de faire une erreur. Ils sont convaincus qu'on ne peut jamais être sûr de rien et travaillent toujours avec le pire scénario en tête. En conséquence, ils craignent d'emprunter de nouvelles voies ou de prendre des décisions concernant les conséquences concrètes. Leurs subordonnés essaient de les contourner s'ils veulent vraiment obtenir quelque chose.
• Distant - Les cadres distants pensent qu'un travail de qualité ne peut être réalisé que dans la solitude totale et donc avec une concentration absolue. Ils limitent les interactions personnelles au minimum et se tiennent à l'écart en cas de stress. Les cadres distants ont également moins de compréhension pour les problèmes des autres, ce qui fait que leurs collaborateurs les considèrent comme froids, intransigeants et peu serviables.
• Résistance passive - Les cadres ayant des scores élevés dans la dimension Résistance passive font preuve de courtoisie et de compétences sociales lorsqu'ils dirigent une équipe, ce qui explique pourquoi ils sont souvent appréciés et respectés dans leur entreprise. Cependant, après avoir travaillé en étroite collaboration avec ces personnes pendant un certain temps, les employés regardent derrière cette façade et remarquent de nombreuses faiblesses fatales. Lorsqu'ils sont confrontés à de véritables défis, ces cadres sont considérés comme peu productifs et cherchent des échappatoires pour éviter et réorienter les responsabilités.
• Prétentieux - Au départ, les leaders présomptueux sont inspirants, courageux et sûrs d'eux. Alors que les collaborateurs peuvent apprendre beaucoup de ces personnes sur la manière d'atteindre le plus rapidement possible le sommet de l'échelle professionnelle, ces leaders peuvent rapidement devenir de véritables défis sur le lieu de travail. Ils refusent d'admettre leurs erreurs et leurs échecs ou d'en assumer la responsabilité - de peur de perdre la face - et le blâme sera donc toujours porté sur les collaborateurs. Mais en même temps, ces personnes sont célébrées pour leurs grandes réussites et sont incapables de reconnaître et de récompenser le dur travail de leur équipe.
• Téméraire - Les casse-cou aiment les sensations fortes et l'excitation et aiment tester leurs limites. Dans cette échelle, les cadres sont considérés comme prêts à prendre des risques et à passer à l'action en période de stress. Cela est nécessaire dans un poste de direction, mais un niveau trop élevé dans cette échelle peut entraîner des défis pour les collaborateurs. Ces cadres manquent de considération pour leurs collaborateurs, ce qui est à la base de leur succès et de la prise en charge de projets importants et ambitieux.
• Multicolore - Les leaders multicolores aiment être au centre de l'attention et s'épanouir dans les situations de stress, mais de différentes manières. Alors que les leaders téméraires vivent pour l'ivresse des projets à risque, les leaders bigarrés jouissent de la gloire et de l'attention de ces projets, ce qui peut rapidement se retourner contre eux. Les collaborateurs considèrent souvent ces cadres comme chaotiques et imprévisibles et doivent toujours faire face à un manque d'organisation et à l'indécision.
• Riche en fantaisie - Les personnes imaginatives sont très créatives et aiment rassembler différentes idées. Elles considèrent même les problèmes simples comme extrêmement complexes et demandent des solutions très innovantes. En tant que cadres, elles s'ennuient rapidement des tâches et activités quotidiennes et se laissent facilement distraire par leurs propres pensées. En conséquence, leurs collaborateurs les considèrent comme peu concentrés et laborieux dans leurs actions et leurs décisions.
• Pédant - Les personnalités pédantes sont perfectionnistes et ont du mal à déléguer efficacement le travail entre leurs collaborateurs. En conséquence, ils ont tendance à effectuer la plupart des tâches eux-mêmes - ils prennent en charge plus de choses qu'ils ne peuvent en gérer - ce qui nuit à la qualité et au redressement. Travailler avec de tels dirigeants constitue un défi particulier, car ils freinent la productivité et contrôlent leurs collaborateurs dans les moindres détails.
• Conscience du service - Ce type de leader manque d'initiative et d'ingéniosité. Contrairement aux leaders pédants, ces personnes se reposent trop sur les membres de leur équipe et espèrent qu'ils mèneront le projet jusqu'à son terme, sans prendre de responsabilités ou de décisions risquées.

Avec l'insatisfaction croissante au travail, la relation entre les employés et les employeurs devient de plus en plus importante. Pour diriger une équipe avec succès et obtenir de bons résultats, les dirigeants de toutes les entreprises doivent créer un lien significatif avec leurs collaborateurs. Développer et maintenir une prise de conscience de ces onze pièges peut aider les cadres supérieurs et les chefs d'équipe à favoriser des relations de travail plus étroites avec leurs collaborateurs. Ce n'est qu'ainsi qu'un manager sera en mesure de soutenir son équipe avec succès et d'obtenir des résultats convaincants.

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