Gérer les crises : gardez la tête froide !

A l'étage de la direction de l'entreprise, c'est comme un essaim d'abeilles. Les cadres se précipitent d'une réunion à l'autre et les collaborateurs baissent la tête pour ne rien perdre de l'orage qui menace. La cause de cette activité frénétique : le résultat trimestriel actuel. L'entreprise a plongé dans le rouge de manière totalement inattendue. Les responsables se précipitent donc d'une réunion à l'autre pour savoir ce qu'il faut faire dans cette situation délicate.

Mais ce va-et-vient frénétique n'est pas productif. Car la question qui revient sans cesse est : comment en est-on arrivé là ? Et, au moins indirectement, la question de savoir qui est responsable ? C'est justement maintenant, alors que tous les responsables devraient agir ensemble de manière efficace, qu'ils s'empêtrent dans des accusations réciproques. Ou profitent de la situation pour régler de vieux comptes. En outre, rares sont ceux qui jouent cartes sur table, car ils ont peur : Si je ne fais pas attention, je serai cloué au pilori.

Les crises sont souvent reconnues et nommées tardivement

C'est aussi la raison pour laquelle de nombreuses crises ne sont reconnues et nommées que lorsqu'il est déjà trop tard. Car personne n'ose dire ouvertement : "Si ça continue comme ça, nous allons entrer en crise". Car tout le monde craint : "Alors tous les autres vont me tomber dessus". Ils préfèrent donc se taire et espérer que les choses n'iront pas si mal ou que quelqu'un d'autre ouvrira la bouche et se fera battre.

C'est pourquoi les mauvais chiffres sont souvent camouflés et les défauts de qualité dissimulés jusqu'à ce que les premiers gros clients retirent leurs commandes. C'est pourquoi les directeurs hésitent souvent à prendre des décisions douloureuses jusqu'à ce que la banque tire la corde. Et c'est pourquoi les projets sont toujours poursuivis, même lorsque tout le monde sait depuis longtemps que nous n'atteindrons jamais les objectifs du projet. Il est donc d'autant plus important de créer dans les entreprises une structure et une culture qui permettent d'identifier et de nommer les risques et les problèmes à un stade précoce.

La modération externe est souvent utile

Et si une crise survient malgré tout, les responsables doivent d'abord en prendre conscience : Les crises peuvent être gérées - si l'on garde la tête froide. Or, c'est justement ce que les personnes impliquées dans les situations de crise ne parviennent souvent pas à faire, car elles sont elles-mêmes plus ou moins concernées. C'est pourquoi il est recommandé de faire appel à un animateur externe dans de telles situations. Celui-ci crée, lors des réunions de crise, les conditions cadres nécessaires pour que les responsables puissent surmonter la crise ensemble.

Pour ce faire, ils devraient dans un premier temps analyser ensemble la situation : Quelles sont les alternatives d'action dont nous disposons dans la situation actuelle ? La plupart du temps, elles sont plus nombreuses qu'il n'y paraît dans la première panique. En particulier lorsque des solutions qui étaient jusqu'à présent taboues dans l'entreprise sont envisagées - parce qu'elles vont à l'encontre de la procédure habituelle. Ou parce qu'elles remettent en question des structures et des privilèges établis. Ou parce qu'elles sont (à première vue) en contradiction avec l'image que l'entreprise a d'elle-même.

Discuter aussi de solutions inhabituelles

Une fois les solutions possibles sur la table, il s'agit de les évaluer - en partant de la question : qu'est-ce qui nous aide le mieux dans la situation actuelle ? Là encore, une modération externe est souvent utile. En effet, il arrive souvent que certaines solutions ne soient pas discutées sérieusement, même lors de réunions de crise - parce que les personnes présentes devraient pour cela changer de comportement ou renoncer à certains privilèges. Si personne n'ose proposer une telle chose, une personne extérieure peut donner un coup de pouce. Par exemple, en demandant : "Sous quelles conditions cette solution pourrait-elle tout de même être réalisée ?" S'ensuivent alors soudain des déclarations telles que : "Si les pouvoirs de décision du service commercial étaient étendus". Ou : "Si la consigne xy n'était plus valable".

Ce n'est qu'après avoir évalué les solutions possibles en termes de faisabilité et d'avantages et inconvénients que les parties concernées peuvent se mettre d'accord : Nous prenons les mesures suivantes.... En même temps, ils doivent se mettre d'accord : Qui fait quoi et jusqu'à quand ? Quand vérifierons-nous que les mesures ont l'effet escompté ? Et : à quoi le mesurons-nous ? Ce n'est qu'ainsi qu'ils pourront prendre des contre-mesures à temps si les mesures n'ont pas l'effet escompté.

Apprendre pour l'avenir

Ce n'est qu'une fois la crise résolue que les responsables devraient se réunir à nouveau pour débattre des questions qui les préoccupaient tant au départ : Comment la crise est-elle arrivée ? Et : pourquoi ne l'avons-nous pas identifiée plus tôt ? Maintenant, ils peuvent aborder ces questions de manière beaucoup plus détendue, car la pression pour agir est moins forte. C'est pourquoi il y a moins de reproches et de blessures personnelles.

En outre, une telle réunion devrait permettre de discuter de ce qui s'est avéré efficace ou non pour surmonter la crise. Il est ainsi possible de tirer les conclusions nécessaires de l'expérience commune et d'en déduire les changements (structurels) nécessaires pour que l'entreprise ne glisse plus dans des crises similaires.

Vers l'auteur :
Klaus Doll, Neustadt an der Weinstraße, travaille entre autres comme coach d'affaires et de cadres pour des entreprises (Internet : www.doll-organisationsberatung.de).