Qui peut faire quoi et pourquoi ?

Avec Daniel Walder, c'est la sixième génération qui est désormais à la tête de l'entreprise. Le changement de direction n'a pas seulement entraîné des modifications au niveau du personnel. La jeune génération de dirigeants apporte également un vent de fraîcheur dans l'entreprise parentale au niveau des structures et des processus. Le plus grand changement a été mis en œuvre dans le domaine de la logistique, comme le rapporte Daniel Walder. Le stockage et la logistique sont passés au fonctionnement par scanner et à ce que l'on appelle le "stockage sauvage". Les chaussures ne sont plus stockées par numéro d'article, mais en fonction des capacités de stockage disponibles. "Nous créons ainsi beaucoup plus d'efficacité qu'auparavant et pouvons utiliser la capacité libre pour d'autres services pour nos magasins", explique Daniel Walder. Pour les collaborateurs, cela signifie bien sûr aussi un changement : les tâches sont redistribuées et redéfinies.

"Nous considérons que le fait de confier davantage de responsabilités à notre personnel est une mesure importante et nécessaire pour solliciter et encourager encore davantage nos collaborateurs. Ils bénéficient ainsi d'une plus grande marge de manœuvre et de plus de compétences", explique Daniel Walder.

Plus de responsabilités pour les collaborateurs

D'autres changements interviennent dans la hiérarchie de l'entreprise Walder. Les responsabilités seront réparties sur plusieurs têtes. Cela doit avant tout permettre de décharger Daniel Walder en tant que directeur. En effet, ce dernier exerce également la fonction de directeur des ventes. "Nous considérons le fait de confier davantage de responsabilités à notre personnel comme une mesure importante et nécessaire pour solliciter et encourager encore plus nos collaborateurs. Ils bénéficient ainsi d'une plus grande marge de manœuvre et de plus de compétences", explique Daniel Walder. Un concept de développement du personnel a été élaboré. Chaque année, dix collaborateurs peuvent se porter candidats pour profiter du pool de promotion de l'entreprise. Les personnes sélectionnées bénéficient d'une formation et d'un soutien particuliers pendant un an. Les postes de direction vacants peuvent ainsi être occupés par des personnes issues des propres rangs du pool de promotion, sans avoir besoin de recourir à du personnel externe. Pour la direction des cours internes, on fait appel, dans la mesure du possible, à des spécialistes de l'entreprise.

Les problèmes d'interface : un défi quotidien

Selon Peter Haller, fiduciaire et organisateur à Magden AG, l'importance principale des structures organisationnelles dans une entreprise réside dans l'optimisation des flux de travail et des processus au sein d'une entreprise. Souvent, ces structures et processus sont aujourd'hui - contrairement au passé - liés à des paramètres techniques. "Les structures organisationnelles ont généralement pour mission de résoudre les problèmes d'interface entre les différents services et équipements techniques", explique Peter Haller. Il s'agit ici d'organiser les processus de la manière la plus efficace et la plus transparente possible. Des procédures et des structures définies avec précision garantissent en outre un flux d'informations optimal au sein de l'entreprise. Et ils permettent entre autres de vérifier l'efficacité du système de contrôle interne - par exemple dans le cadre de la révision ordinaire des comptes annuels par l'organe de révision légal. Les interfaces entre les différents secteurs de l'entreprise, en particulier, sont considérées comme un défi permanent qu'il faut sans cesse relever au quotidien.

"Au sein des équipes et des projets, la hiérarchie est plate. Les responsabilités sont réparties entre plusieurs têtes, tout comme le domaine d'activité". - Peter Haller, Treuhand AG

Hiérarchie plate, domaines d'activité ciblés

Comme de nombreuses entreprises, y compris les PME, travaillent aujourd'hui de plus en plus en équipe et par projet, les structures hiérarchiques et les responsabilités bien définies ont perdu de leur importance, constate Peter Haller. "Au sein des équipes et des projets, les hiérarchies sont plates. La responsabilité est répartie sur plusieurs têtes, tout comme le domaine d'activité". Cependant, plus une entreprise est grande, plus le besoin de réglementation interne est indispensable. A cela s'ajoute le fait que les différentes tâches et domaines de travail des collaborateurs sont généralement très ciblés, et que la thématique des interfaces est moins présente qu'auparavant. "Il y a dix ans et plus, les collaborateurs assumaient généralement des tâches plus variées. Pour clarifier les interfaces et les responsabilités, on ne pouvait pas faire l'économie d'une planification organisationnelle détaillée. Aujourd'hui, de telles règles ne sont plus nécessaires dans la même mesure, car on travaille de manière moins généraliste", justifie Peter Haller. Néanmoins, il vaut la peine de clarifier certaines délimitations et domaines d'activité afin d'éviter les malentendus et les doublons.

Une question de valeurs et de culture d'entreprise

Dans les entreprises dirigées par leurs propriétaires, le besoin de structures est moins important, car les patrons de l'entreprise ont une plus grande influence sur la conception de l'organisation que dans les grandes entreprises. Selon Peter Haller, il y faut plutôt des structures liées à l'objet et au travail par la création de départements ou d'équipes affectés à des projets précis. Il suffit pour cela d'établir un diagramme des fonctions pour les secteurs importants de l'entreprise ainsi que des descriptions de postes pour les différents collaborateurs. "Selon la taille, le secteur, les services et les produits d'une entreprise, d'autres structures et processus sont nécessaires", explique Peter Haller. Les structures qu'une entreprise met en place et entretient sont toujours liées à la philosophie et aux valeurs de l'entreprise. Il s'agit de questions telles que : Qui a le pouvoir dans l'entreprise ? Dans quelle mesure voulons-nous intégrer les collaborateurs dans les processus et les stratégies de l'entreprise ? Quel est le degré de responsabilité que les supérieurs hiérarchiques accordent à leurs collaborateurs ?

Impliquer les collaborateurs

Lors de la création ou de la modification de structures d'entreprise, le conseiller en organisation recommande d'impliquer les collaborateurs. Leurs expériences pratiques peuvent ainsi être mieux prises en compte et intégrées. Pour la définition des objectifs stratégiques, il vaut également la peine d'impliquer les collaborateurs. "Il n'y a pas de meilleur moyen de créer et de mettre en œuvre des structures et des objectifs stratégiques pour une entreprise de manière pratique et réussie". Cela implique toutefois de dissoudre les hiérarchies trop rigides et trop raides afin que les supérieurs et les collaborateurs puissent travailler d'égal à égal au succès de l'entreprise. Selon Peter Haller, on observe généralement une tendance à des hiérarchies plates et à des voies décisionnelles courtes. Cela implique toutefois un surcroît de travail pour les supérieurs : "Certes, les chefs confient aujourd'hui plus de responsabilités à leurs employés, mais ils sont en contrepartie plus occupés à intégrer et à encadrer les collaborateurs". Les tâches de contrôle des chefs d'autrefois se seraient donc de plus en plus transformées en activités d'accompagnement et de coaching.

Chaussures Walder http://www.walder.ch/

Peter Haller Treuhand AG http://www.peterhaller.ch/