Pouvoir & sens : pour être performant, il faut avoir du sens

De nombreuses entreprises évoluent dans une spirale de pression. Les prix baissent, la pression sur les coûts et les budgets sont les conséquences d'une concurrence transparente. Ces évolutions pèsent sur les collaborateurs avec une pression toujours plus grande sur les performances. Un retournement de situation n'est pas en vue.

La situation économique actuelle conduit à des environnements de pouvoir

Dans les situations économiques difficiles, il y a globalement peu d'éloges, de reconnaissance et d'encouragement.

Tant les supérieurs que les collaborateurs en ressentent les conséquences sous forme d'insécurité et de peur, même s'ils essaient de le cacher. La peur de perdre son emploi, de voir son salaire diminuer et l'inquiétude de savoir si sa propre santé peut suivre le rythme des exigences. Les questions de sens et la nostalgie de la satisfaction se multiplient.

De nombreuses entreprises enregistrent des absences et des congés maladie en raison d'employés mécontents. Lorsqu'un collaborateur est absent pour une longue période, la pression augmente pour les autres collègues qui doivent également effectuer le travail du collègue malade "en plus". Il n'est donc pas étonnant qu'une pression et un stress prolongés dus à une lutte intérieure contre les conditions extérieures conduisent à la longue à des dépressions et à des effondrements.

Les collaborateurs ne sont pas des machines ! Les machines ont besoin d'un entretien régulier afin de pouvoir fonctionner de manière fiable, poste après poste. Les ressources humaines doivent être traitées avec le même soin.

Si ce n'est pas le cas, les tactiques peu subtiles prennent de l'ampleur. Le collaborateur récupère ce qu'il pense avoir mérité. Il cherche des satisfactions de substitution aux louanges et à la reconnaissance.

Par exemple, il copie des documents privés, comptabilise des kilomètres de voiture privée ou fait l'école buissonnière après une mission extraordinaire. Dans des cas exceptionnels, les limites s'élargissent peu à peu et on en arrive à la falsification, à la fraude et à la corruption. Ces mesures drastiques sont prises pour résister à la pression, comme une satisfaction de substitution au manque de reconnaissance.

Les entreprises réagissent en imposant encore plus de règles, de contrôles, de surveillance et de bureaucratie. Le plus souvent sans succès.

Ce n'est pas la solution, car c'est ainsi que les entreprises et les employés façonnent un environnement de pouvoir.

Que signifie environnement de pouvoir ?

Dans les environnements de pouvoir, les intérêts personnels sont poursuivis au détriment des autres. L'utilisation créative des marges de manœuvre organisationnelles est exploitée.

La définition courante de Max Weber (né le 21 avril 1864 à Erfurt, mort le 14 juin 1920 à Munich) est la suivante : "Que ma volonté soit faite, même en cas de résistance, sans me faire d'ennemis".

Dans tout environnement de pouvoir, il faut des personnes qui disposent de ressources qui sont à leur tour convoitées par d'autres. En particulier dans les situations économiques difficiles, de nombreuses ressources convoitées sont rares, comme l'argent, les éloges, la reconnaissance, l'encouragement à la formation continue, l'équilibre de vie (équilibre entre temps de travail et temps libre) et la délimitation de la vie privée.

Le pouvoir est la disponibilité des ressources que les autres désirent.

• Pouvoir de punir : avec une arme, le prédateur dispose de la ressource qui lui permet de décider de la vie ou de la mort de la personne menacée.
• Le pouvoir du statut : avec une Ferrari, une Porsche et une Maybach dans son garage, le millionnaire possède la ressource argent que beaucoup de gens convoitent.
• Pouvoir charismatique : avec une bonne rhétorique, le président Obama dispose d'une ressource, le rayonnement, qui lui permet d'émouvoir des milliards de personnes.
• Pouvoir de l'origine : le sang bleu dispose de la ressource de l'ascendance noble et a souvent plus de facilité à obtenir quelque chose de précis si son entourage est avide de la compagnie d'un noble.
• Le pouvoir de la fonction : les hommes politiques ou les PDG sont des exemples parfaits du pouvoir de la fonction. Ils se permettent certaines choses qu'un "simple mortel" ne peut pas se permettre.
• Le pouvoir de la majorité : une bonne observation : En Afrique, en 2011, les gens ont forcé la chute de divers dirigeants par des manifestations importantes et régulières.
• Pouvoir du savoir, pouvoir de la technologie, pouvoir de la persuasion, pouvoir de la récompense, pouvoir des experts, etc.

Paradoxalement, le regard doit actuellement se porter sur des travaux porteurs de sens et d'épanouissement et sur une gestion constructive des environnements de pouvoir, afin de sortir de l'immobilisme frénétique qui coûte beaucoup d'argent, est de plus en plus réglementé et bureaucratisé, mais n'apporte aucun bénéfice. Pour ce faire, faisons un petit tour dans l'histoire de notre évolution :

"Dès les neuf mois de grossesse, nous avons appris deux choses importantes : à grandir et à créer un lien", explique le professeur Hüther, spécialiste du cerveau à Göttingen.

Dès que nous sommes au monde, nous grandissons, nous nous développons et nous créons des liens avec d'autres personnes. En fonction de notre biographie, nous avons de meilleures expériences dans l'un ou l'autre domaine. Nous construisons naturellement la confiance et l'assurance. Si un enfant est par exemple encouragé en musique ou en sport et qu'il peut fêter ses premiers succès, il aura confiance en son développement et sera prêt à relever n'importe quel défi plus tard dans sa vie professionnelle. L'adulte sait qu'il peut compter sur ses capacités et relever les défis avec succès. Si les enfants grandissent surprotégés et ne peuvent pas faire leurs expériences dans le monde vaste et dangereux, ils ne développeront pas les capacités et l'assurance correspondantes. Il en va de même pour les compétences relationnelles. Si les enfants peuvent faire de bonnes expériences dans la relation avec leurs parents et leur entourage, ils entreront en relation avec naturel, confiance et assurance, y compris dans les partenariats professionnels. Si les gens entament des discussions avec leurs partenaires commerciaux sans méfiance, mais avec confiance, il en résultera une communication ouverte, crédible et active.

Cela explique pourquoi des environnements de pouvoir apparaissent dans des situations économiques difficiles : Les besoins humains fondamentaux de croître et de s'attacher ne peuvent plus être satisfaits et l'on cherche donc des satisfactions de remplacement. Les collaborateurs récupèrent alors ce qu'ils estiment avoir mérité.

Quatre compétences d'action mènent au succès !

Si les quatre compétences d'action suivantes sont renforcées, vous acquerrez de la stabilité, de l'assurance, de l'orientation et de la résistance dans des situations difficiles et complexes et agirez avec efficacité et succès sur le marché. Ce faisant, vous répondez aux besoins humains fondamentaux de croître et de s'engager. Les environnements de pouvoir ne s'enflamment plus et la lutte pour des ressources de remplacement n'est plus nécessaire. Les règles et les travaux bureaucratiques peuvent être réduits et le succès de l'entreprise peut être augmenté.

1. renforcer l'efficacité personnelle

Il s'agit ici de passer d'une focalisation sur les problèmes à une orientation vers les solutions.

Exemple : l'efficacité personnelle peut être très bien expliquée par l'exemple d'un match de football.

En tant que supporter et spectateur (bleu), vous pouvez insulter les performances des arbitres et des joueurs, mais vous ne pouvez rien y faire.

L'entraîneur au bord du terrain peut avoir un peu plus d'influence sur le jeu en choisissant la bonne composition et en appliquant une tactique de jeu intelligente.

Dès que je suis moi-même un joueur sur le terrain, je peux influencer et façonner le jeu de manière active et efficace, par exemple en faisant une passe géniale qui mène au but.

Si l'on transpose la tâche du spectateur, de l'entraîneur et du joueur d'un match de football dans le monde des affaires, il est essentiel de savoir que le jeu en vaut la chandelle,

1. quelles conditions générales immuables doivent être acceptées et
2. quels sont les domaines sur lesquels il est possible d'agir et
3. quels sont les domaines dans lesquels je peux jouer un rôle actif.

Dans le premier cas, vous économisez de l'énergie et dans le deuxième et le troisième cas, vous pouvez vraiment faire bouger et créer quelque chose.

Exemple : le modèle "Change - Leave - Love".

Le modèle "Change - Leave - Love" signifie quelque chose comme ça : Si quelque chose ne vous plaît pas dans la vie, vous avez trois possibilités :

Changer quelque chose à la situation (change).

quitter la situation et faire autre chose (leave)

Continuer comme avant et accepter la situation (Love).

2. renforcer les compétences relationnelles

Étape 1 : Construire une attitude "je suis OK - tu es OK".

Il s'agit d'analyser dans quelles situations et avec quelles personnes une attitude "OK-OK" est déjà cultivée et avec qui une soumission s'installe, par exemple parce que l'on doute de ses propres capacités ou que l'on considère l'autre personne comme plus compétente. Il convient également de vérifier quand une attitude arrogante est adoptée parce que l'on ne pense pas autant de bien de son interlocuteur.

Essayez donc d'orienter une évolution vers une attitude respectueuse "OK-OK", afin de pouvoir concevoir des relations précieuses et ciblées.

Étape 2 : Établir la confiance

La confiance rationnelle est la confiance dans les capacités et les compétences, par exemple la confiance dans votre collègue en tant que professionnel chevronné. La confiance émotionnelle est celle que l'on accorde à une personne dont on est convaincu qu'elle est honnête et qu'elle fait ce qu'il y a de mieux pour une bonne relation.

 

Renforcer la confiance rationnelle et émotionnelle pour construire des relations intègres. Des relations basées sur une communication transparente, où les actes suivent les paroles et où les décisions sont respectées.

3. renforcer les compétences de navigation

Étape 1 : Créer et entretenir des réseaux

Outre les réseaux internes et externes, il convient également de définir des réseaux informels avec des leaders d'opinion et des leaders importants. Si les décideurs sont définis, indépendamment de leur fonction et de leur structure organisationnelle, il sera plus facile de lancer des demandes avec succès. Ainsi, il n'est pas rare que l'assistante jouisse de la compétence de la décision et l'assume.

Fiorina Carly, ancienne et brillante directrice de Hewlett Packard, a déclaré que la coopération horizontale, avec des personnes occupant les mêmes fonctions dans différents secteurs, était le meilleur moyen de faire progresser ses propres collaborateurs de valeur et de garantir des professionnels motivés et des progrès créatifs. La possibilité de s'intéresser à des recettes de succès étrangères permet de voir plus loin que le bout de son nez et de faire émerger de nouvelles approches créatives et nécessaires.

Après avoir pris en compte les parties prenantes et leurs besoins, il convient d'accorder une plus grande importance aux barrières émotionnelles, en plus des arguments objectifs. Souvent, les résistances ne se fondent pas sur des arguments objectifs, exprimés haut et fort, mais sur des craintes, des petits revers et des blessures du quotidien. Aucun patient en burn-out ne se consume à cause d'un "problème" majeur, mais ce sont les nombreuses petites blessures qui font déborder le vase. Jour après jour, nous récoltons des blessures, mais nous pensons toujours que nous devons nous tenir au-dessus et être forts. C'est pourquoi ce n'est pas une faiblesse que de nommer ses craintes et ses images mentales lors d'un entretien en tête-à-tête avec un supérieur, un client ou un autre partenaire commercial, mais finalement la seule chance de manœuvrer efficacement à travers les défis professionnels, en bonne santé et avec un regard clair, et de trouver une issue à la spirale négative. Les personnes concernées décrivent avec conviction l'énergie, la motivation et les progrès qu'il est à nouveau possible de réaliser dès que les barrières émotionnelles ont été levées.

Étape 2 : Le bon timing

Ralentissement et décélération sont ici les mots magiques. Que disent les alpinistes expérimentés ? "Va lentement si tu veux atteindre le sommet". C'est un autre paradoxe que vous devriez cultiver avec autant de courage dans l'économie. De nombreux clients de coaching achètent du temps en prenant un rendez-vous de coaching pour "s'arrêter" une fois. Vérifiez si votre propre agenda reflète encore réellement l'importance et l'urgence ou si seules l'urgence et la dépendance dominent encore. Einstein dit d'ailleurs à ce sujet : "Un problème ne peut pas être résolu avec la même façon de penser que celle qui l'a fait naître". Pensez donc à faire appel à un coach afin d'intégrer les précieux apports d'un autre mode de pensée professionnel pour votre progression personnelle.

4. renforcer les compétences en matière d'innovation

Dans les comités de direction, on parle régulièrement d'innovation et de son importance pour la pérennité de l'entreprise. Mais soyons honnêtes : quand et où avez-vous pu innover pour la dernière fois ? Quand et où a-t-on accordé du temps et de l'argent pour faire des expériences ? Si vous ne travaillez pas dans un département de recherche ou de développement, vous pouvez attendre longtemps. Les dirigeants ne sont souvent plus que des administrateurs dans des voies normalisées, des gestionnaires de connaissances et de concepts. On attend d'eux qu'ils soient capables de faire apparaître le savoir et le concept appropriés au moment nécessaire. Cela n'a rien à voir avec l'innovation.

Étape 1 : établir le "non-savoir

Par rapport aux nombreuses questions ouvertes, les chercheurs ne peuvent répondre qu'à une petite fraction. Malgré cela, ils participent régulièrement à des congrès avec des personnes partageant les mêmes idées (coopération horizontale) afin de présenter sans honte des exposés sur des questions qui n'ont pas encore trouvé de réponse. C'est une évidence de ne pas savoir beaucoup de choses, mais de recevoir malgré tout de l'argent pour leur "ignorance" afin d'aborder les questions de manière systématique et engagée. Dans l'économie, l'expérience est tout autre. Les dirigeants apportent certes beaucoup de connaissances, mais une réponse est attendue de la part de spécialistes bien payés et l'ignorance n'est pas tolérée.

Dans le monde des affaires actuel, de nouvelles approches, des innovations et de la créativité sont nécessaires pour sortir de la misère. Pour cela, il faut établir dans les organes de décision la manière de gérer le non-savoir. Les dernières années ont montré que les concepts éprouvés de la finance, du marketing, de la vente, de la logistique et de la communication n'ont apporté que des réponses limitées aux défis actuels. Le commerce mondial et transparent pose de nouvelles questions et nécessite de nouvelles réponses. Elles naissent d'une gestion intelligente du non-savoir.

Étape 2 : Cultiver le "Teachable Moment

Tout le monde connaît les grands yeux des petits enfants. Jour après jour, ils découvrent le monde et s'émerveillent lorsque, par exemple, le soleil se couche et devient rouge. Emerveillés lorsqu'il neige et que les flocons fondent dans leur main. Emerveillement devant les éclairs et le tonnerre. S'émerveiller devant des champignons dans la forêt qui n'étaient pas là hier. Combien de fois les dirigeants s'étonnent-ils ? Combien de fois les capitaines d'industrie sont-ils encore surpris ? Peut-être une fois par an, lorsqu'ils escaladent ensemble une montagne et qu'ils admirent avec émerveillement la vue au sommet. Ne pensez-vous pas qu'un tel moment est absolument nécessaire à notre progrès ?

Ce moment s'appelle le "Teachable Moment". Et il s'agit de le cultiver à nouveau dans notre économie afin de rester flexible et ouvert. Il est donc impératif pour chaque collaborateur, jusqu'au CEO, de rester ouvert et capable d'apprendre. L'ouverture à l'apprentissage ne devrait pas seulement avoir lieu après des échecs ou des promotions, mais jour après jour.

Étape 3 : Risquer les erreurs et poser les bonnes questions

Prendre le risque de se tromper et apprendre de chaque erreur est important. C'est ce qu'a fait James Dyson, qui a construit 5127 prototypes avant de créer son premier aspirateur.

Il est également important de poser la bonne question. Car la recherche d'une réponse à une mauvaise question peut coûter très cher. Comme le montre l'exemple suivant de la navigation spatiale. "Comment les astronautes peuvent-ils écrire à l'encre dans l'espace" ? Après des années de travail et des millions d'investissements, les Américains ont eu leur réponse : un stylo (fisher spacepen) qui fonctionne dans toutes les positions, dans le vide et à des températures allant de -62°C à 148°C. Seulement chaque plongeur remarque déjà qu'un crayon aurait été une variante moins chère et qu'un "Thinking out oft he box" aurait suffi.

Avantages pour l'entreprise et le personnel

La satisfaction ou l'efficacité des collaborateurs, le respect des règles, l'image et donc la rentabilité de l'entreprise s'améliorent. Car le pouvoir n'est ni bon ni mauvais, mais il est partout et à tout moment. Et rien n'est plus puissant que de se taire sur quelque chose.

Auteur : Claudia Wehrli. Mme Wehrli vous aide à rendre visible et perceptible la dynamique du pouvoir et ses effets à l'aide d'un jeu de pouvoir, afin de développer une approche responsable et constructive dans un environnement de pouvoir.

Pour plus d'informations, voir www.c2g.ch/macht