Les chiffres-clés de Corona évoluent dans une direction réjouissante. A une exception près : les interruptions dans les chaînes d'approvisionnement donnent à nouveau plus de fil à retordre aux PME-MEM. C'est ce que montre l'enquête menée en avril 2021 auprès des entreprises membres de Swissmechanic.

Moins de problèmes de liquidités et moins de chômage partiel ...

En avril 2021, on constate, selon l'enquête, une nette amélioration des chiffres-clés de Corona. Par rapport à janvier, la situation financière tendue des PME-MEM interrogées s'est atténuée ; les entreprises sont confrontées à moins de problèmes de liquidités et à un risque de faillite plus faible. La situation des commandes s'est également améliorée et le nombre de demandes de chômage partiel a diminué.

... mais davantage d'interruptions dans les chaînes d'approvisionnement

Parmi les plus grands défis des PME-MEM figurent actuellement les interruptions de la chaîne d'approvisionnement, qui ont à nouveau fortement augmenté. Alors qu'en janvier 2021, elles étaient encore 23%, en avril 2021, 43% des entreprises sont confrontées à des interruptions dans les chaînes d'approvisionnement. On atteint ainsi un ordre de grandeur similaire à celui d'il y a un an, lorsque 42% des entreprises interrogées avaient mentionné le problème des chaînes d'approvisionnement interrompues. Mais les causes ont changé. Il y a un an, les frontières fermées en de nombreux endroits et les mesures de lockdown étaient responsables des interruptions dans les chaînes d'approvisionnement. Aujourd'hui, des changements globaux dans les modèles de consommation et des effets de rattrapage conjoncturel entraînent des goulets d'étranglement dans le commerce international de fret, de matières premières et de micro-puces. Le problème a été temporairement aggravé par le naufrage de Suez, aujourd'hui résolu.

Perspectives

Malgré des interruptions dans les chaînes d'approvisionnement, le directeur de Swissmechanic, Jürg Marti, voit une lueur d'espoir à l'horizon : "Nous avons des signes clairs que la situation conjoncturelle s'améliore et que de nombreuses entreprises ont passé le creux de la vague".

Source : Swissmechanic

Pamela Bethke, Matthias Mölleney et Daniela Strohmeier se sont penchés sur la question de savoir comment le savoir et l'expérience de la "main-d'œuvre vieillissante" peuvent être utilisés de manière profitable dans les entreprises dans le cadre d'une étude actuelle menée au Center for Human Resources & Leadership de la HWZ. L'exemple des banques cantonales de Suisse alémanique a permis de mettre en lumière la gestion des âges du point de vue des collaborateurs. Deux tiers d'entre eux se déclarent satisfaits. Près de 80% des personnes interrogées souhaitent un âge de départ à la retraite compris entre 60 et 65 ans.

Maintenir une main-d'œuvre vieillissante

Il est important que la "main-d'œuvre vieillissante" reste plus longtemps dans le monde du travail afin de transférer les connaissances spécialisées aux générations suivantes dans le cadre de la gestion des connaissances. Les compétences professionnelles intergénérationnelles et l'expérience acquise au sein d'équipes hétérogènes sont de plus en plus importantes pour les entreprises dans un contexte de concurrence mondialisée. L'"Aging Workforce" - les travailleurs de plus de 50 ans - se trouve ainsi au centre de l'attention, dont les connaissances spécialisées et l'expérience doivent être préservées même après les départs individuels à la retraite. La perte de savoir qui se dessine en raison de l'évolution démographique et de la vague de départs à la retraite qui l'accompagne place les entreprises des pays industrialisés occidentaux devant de grands défis. L'asymétrie démographique, associée à la diminution du transfert intergénérationnel de connaissances et à la baisse du nombre d'actifs, renforce encore la concurrence en matière de personnel, y compris et surtout au sein des Banques Cantonales suisses.

Sauvegarde du savoir et de l'expérience 50+

Dans leur HWZ Working Paper sur les potentiels de l'"Aging Workforce", les auteurs constatent que leurs besoins sont moins guidés par des aspects financiers que par la flexibilité et l'estime. "Les résultats de l'étude montrent en toute clarté les avantages économiques et managériaux qui découlent de l'intégration active des connaissances spécialisées et de l'expérience professionnelle et de vie pratique des collaborateurs de plus de 50 ans, y compris pour les Banques Cantonales suisses", souligne Matthias Mölleney, directeur du Center for Human Resources Management & Leadership à la HWZ Hochschule für Wirtschaft de Zurich. Les départs à la retraite détruisent trop souvent de précieuses expériences pratiques, alors que le transfert de connaissances intergénérationnel et en temps voulu crée des avantages concurrentiels.

Recommandations orientées vers l'action

La pression globale en matière d'innovation est un défi majeur pour les entreprises dont le personnel a tendance à être plus âgé. Les générations qui ont été socialisées différemment par le changement technologique apportent souvent dans le processus de travail des valeurs et des attentes qui ne pourraient pas être plus différentes. Le savoir-faire intergénérationnel doit être assuré et intégré durablement. Les entreprises suisses doivent intégrer davantage la "main-d'œuvre vieillissante" dans les processus de ressources humaines correspondants. L'étude de Pamela Bethke, Matthias Mölleney et Daniela Strohmeier fournit à cet effet des recommandations orientées vers l'action.

Source et informations complémentaires : www.fh-hwz.ch

En tant que numéro 1, Swisscom veut façonner l'avenir qui se joue dans un monde de plus en plus numérisé et interconnecté. Avec l'acquisition de JLS Digital AG, le secteur Clientèle commerciale (B2B) continue d'élargir son offre de solutions dans le domaine de l'expérience client. JLS a été fondée en 2001 et est devenue entre-temps l'agence leader sur le marché de l'affichage numérique, du mobile et du web. Les compétences clés de JLS résident dans la conception, le développement et l'exploitation d'expériences clients numériques cross-canal et de systèmes publicitaires et d'information interactifs. Grâce à cette acquisition, Swisscom B2B s'enrichit d'une équipe de plus de 90 experts numériques, reprend un portefeuille de clients comprenant 80 entreprises dans les secteurs de la banque, de la vente au détail et de l'assurance et accède à des décideurs dans les domaines du marketing, de la vente et du service.

Extension des compétences en matière d'affichage numérique

Les compétences de JLS Digital et de la filiale de Swisscom Open Web Technology, leader reconnu dans les domaines du conseil en transformation numérique et de l'ingénierie logicielle, et de JLS se complètent d'un point de vue géographique, sectoriel et professionnel. Grâce à cette fusion, Swisscom B2B dispose désormais d'un pool de plus de 300 ingénieurs logiciels, experts en expérience utilisateur et en interaction utilisateur dans toutes les régions de Suisse.

"Innover dans le monde numérique"

Urs Lehner, responsable Swisscom Business Customers, a déclaré à propos de la transaction : "Nous sommes désormais mieux positionnés que jamais pour inspirer et permettre aux moyennes et grandes entreprises d'innover dans le monde numérique et d'agir d'égal à égal avec les leaders du marché. En renforçant notre offre dans le domaine des expériences clients numériques, nous nous engageons clairement à respecter la promesse de Swisscom de soulager et d'accompagner les clients grâce à un portefeuille de solutions intelligentes et intégratives". Et Xavier Paternot, Managing Partner Renaissance, de commenter : "La Fondation d'investissement Renaissance voit dans le rachat par Swisscom une excellente opportunité pour JLS Digital AG d'accélérer son développement et sa pénétration du marché. Le fait que l'équipe de direction de JLS Digital AG reconnaisse également cette opportunité et soutienne donc pleinement la présente acquisition a en outre été décisif pour Renaissance".

Swisscom Company indépendante

JLS Digital AG devient une Swisscom Company indépendante avec sa propre direction et son propre conseil d'administration. La direction de JLS reste inchangée et conserve ses fonctions. Le conseil d'administration sera recomposé dans les prochaines semaines avec des représentants de Swisscom. D'un point de vue organisationnel, la nouvelle Swisscom Company sera rattachée au domaine Platforms & Application (PAP) récemment créé au sein de Swisscom Business Customers. Patrick Minder, l'ancien CEO de JLS, dirige depuis avril 2021 Platforms & Application, l'unité de la clientèle commerciale qui sert les clients avec des solutions logicielles.

Source et informations complémentaires : Swisscom

Les exigences posées aux infrastructures informatiques actuelles sont clairement définies : elles doivent être rapides, agiles, évolutives et hautement disponibles. Les systèmes hérités, tels que les systèmes de gestion de bases de données relationnelles (SGBDR), sont donc dépassés en raison de leurs structures. Ils sont trop rigides et limités pour pouvoir fournir les données et les informations nécessaires aux applications modernes et distribuées dans des scénarios informatiques hybrides et multi-cloud. La migration vers une plateforme de base de données flexible, qui maîtrise les avantages des SGBDR, NoSQL et du cloud avec edge computing, semble donc logique et impérative. Mais cela cache des aspects partiels qui nécessitent une grande attention afin d'effectuer un tel changement moderne de la manière la plus propre et la moins risquée possible. Selon Couchbase, fournisseur d'une plateforme moderne de gestion des données, il existe cinq pièges à éviter lors d'une migration de base de données :

1. La migration des données. Lors du passage à une nouvelle base de données (comme NoSQL), il est fatal de reprendre 1:1 le modèle de données de l'ancien système de gestion de base de données relationnelle. Pour pouvoir utiliser correctement les avantages des bases de données modernes et prendre en charge les nouveaux cas d'utilisation et les SLA (Service Level Agreements), il faut un nouveau modèle de données - tout comme une voiture de sport a besoin de pneus adéquats pour déployer tout son potentiel.
2. La migration du cadre d'application. Il en va de même pour la logique de l'application. Le cadre de programmation doit être adapté aux possibilités de la nouvelle base de données. Cela concerne par exemple l'adaptation des bibliothèques de programmation (SDK) à la nouvelle base de données. Si cela ne suffit pas, parce que le framework dans le système hérité n'est plus à jour (par exemple Cobol), le framework complet doit être remplacé.
3. La migration des applications. Une erreur souvent commise est l'approche "big bang". De la même manière qu'il n'est pas judicieux de vouloir aller immédiatement à la chasse au chrono sur le circuit du Nürburgring avec une voiture de sport fraîchement acquise, le risque de migration devrait être minimisé par une approche successive. Une migration progressive avec un connecteur de données bidirectionnel entre l'ancien et le nouveau monde permet de réduire la pression du temps et de garantir que l'exploitation régulière peut se poursuivre sans être perturbée du point de vue de l'utilisateur.
4. L'importance des partenaires de la migration. Les solutions purement internes sont souvent considérées comme une prétendue preuve de qualification, mais elles sont généralement illusoires. L'intégration de conseils externes avec des connaissances précieuses sur les meilleures pratiques et les sources d'erreurs typiques peut protéger contre les erreurs, raccourcir le processus de migration et donc, en fin de compte, aider à maîtriser les coûts. Cette expérience peut être apportée par les partenaires du système informatique ou par le fabricant de la base de données.
5. Les changements organisationnels. La migration technique du système de base de données ne suffit généralement pas à elle seule pour atteindre le soutien visé des objectifs de l'entreprise. Pour cela, des changements opérationnels internes sont également nécessaires, comme par exemple une organisation plus orientée DevOps. Cela modifie également le rôle classique des administrateurs de bases de données, qui sont davantage impliqués dans le développement d'applications avec des microservices et l'automatisation CI/CD.

"La migration des bases de données fait partie d'un processus global de modernisation des infrastructures informatiques", explique Steffen Schneider, Head of Solutions Engineering Central Europe chez Couchbase. "Les entreprises devraient considérer cela comme une opportunité de se réorganiser sur le plan technique et organisationnel, mais aussi sur le plan de l'état d'esprit, et ainsi de garantir leur compétitivité".

Source et informations complémentaires : Couchbase

Avec la parution aujourd'hui de l'édition de printemps du magazine 2021 qui lui succède, la campagne menée conjointement par ORGANISATOR et la Initiative bus successeur.ch a été lancé pour la deuxième fois. Le magazine qui lui succède a été lancé pour la première fois l'année dernière. La publication spécialisée paraît au printemps sous forme numérique et en automne sous forme imprimée.

Successeur du magazine 2021 avec des thèmes variés

Cette année, la vente de maintien est au cœur d'une offre d'information et de formation continue complète sur la succession d'entreprise, adaptée aux besoins des PME. L'initiative Nachfolgebus.ch accompagne et soutient ainsi en particulier les entrepreneurs qui manquent de temps pour régler leur succession. Le magazine Succession 2021 offre à cet effet aux vendeurs et aux acheteurs d'entreprises un aperçu systématique du processus de succession en sept étapes grâce à des listes de contrôle détaillées. Des articles d'experts et des exemples pratiques fournissent un large éventail de conseils. En complément, des articles de fond sur l'importance de la diversité dans le cadre de la succession et sur des méthodes de réflexion spécifiques à l'entrepreneuriat donnent des impulsions supplémentaires à l'entrepreneuriat. L'édition actuelle peut être commandée en ligne au prix de CHF 25 : www.companymarket.ch/nachfolgeshop

Vente d'entretien - quand il faut aller vite

Actuellement, plus de 87 000 entreprises sont confrontées à une succession non réglée. La transmission d'une entreprise ne se fait pas toujours sans heurts, et parfois le temps presse tout simplement. Que ce soit par exemple en raison d'une situation de crise ou parce que la succession au sein de la famille échoue au dernier moment, les causes pour lesquelles un règlement de succession est soudainement pressé par le temps sont multiples et généralement inattendues. Pour de telles situations et tous les autres scénarios de succession, l'initiative Bus de la succession propose un vaste savoir-faire d'experts, dont certains sont gratuits. Outre le magazine de succession 2021 :

• Le bus successeur digital pour des entretiens numériques gratuits 1:1 avec des experts*.
• Le site Succession Ateliers pratiques en ligne comme plateforme de formation continue disponible en permanence. Avec des vidéos, des podcasts et des dossiers disponibles par téléchargement.

Dédié à la succession - le Phoenix Award

Un engagement conséquent en faveur de la succession d'entreprise signifie également préserver et renforcer l'entrepreneuriat à long terme en Suisse, qui se compose en grande partie d'une multitude de PME vieilles de plusieurs décennies, voire de plusieurs siècles. C'est pourquoi l'initiative Successbus.ch 2020 a lancé pour la première fois le Prix Phoenix pour l'entrepreneuriat suisse à long terme. Chaque année, des entreprises suisses qui maîtrisent avec succès la succession d'entreprise depuis au moins un siècle sont ainsi honorées. Elles ont généralement dû surmonter quelques crises et se relever tel le "Phoenix qui renaît de ses cendres".

Les lauréats potentiels sont d'une part toutes les PME suisses inscrites au registre du commerce depuis 100 ans dans l'année concernée. D'autre part, il s'agit des PME créées il y a 100 ans dans l'année concernée. Un jury spécialisé composé de représentants* de l'entrepreneuriat, de la science et des médias désigne les lauréats dans les catégories Innovation/Disruption/Capacité de renouvellement, Impact et performance en tant qu'équipe et Contribution à la société/l'économie. Les membres du jury sont en 2021 Dr Corinne Mühlebach, chargée de cours en marketing stratégique, management stratégique et entrepreneuriat à la FHNW Hochschule für Wirtschaft et co-propriétaire et directrice de Mühlebach AG, Barbara SchärLa Progressia GmbH, entrepreneuse et experte en successions, propriétaire et directrice de La Progressia GmbH, et René SpielmannLes membres du comité consultatif du jury, composé de trois personnes, sont les suivants Corin Ballhaus, experte en positionnement pour les PME, propriétaire de Ballhaus Profiling, Giacomo Garaventa, Expert en succession, propriétaire et directeur de nachfolger.ch ainsi que Thomas Berner, rédacteur en chef ORGANISATEUR.

Un an après son déclenchement, la crise de Corona est toujours omniprésente pour les PME suisses. L'étude du professeur Sebastian Gurtner de l'Institut Innovation & Strategic Entrepreneurship de la HESB Économie montre que 92 pour cent des 254 entreprises interrogées au total sont touchées par la crise ; 5 pour cent le sont même dans une mesure qui menace leur existence. Lors de la première enquête menée en mars et avril 2020, le degré de préoccupation était encore un peu plus élevé avec 99 pour cent (sous une forme ou une autre) et 12 pour cent (menace pour l'existence).

Baisse du chiffre d'affaires et réduction du personnel comme conséquences de la crise

Près de la moitié des PME interrogées indiquent avoir subi une baisse de leur chiffre d'affaires en 2020. Neuf pour cent des entreprises ont même perdu plus de 50 pour cent de leur chiffre d'affaires l'année dernière. En conséquence, 18 pour cent des entreprises ont dû licencier des collaborateurs*. Les réserves accumulées les années précédentes ont également diminué au cours de l'"année Corona" 2020 : en moyenne, les entreprises concernées ont dû puiser dans 40 % de leurs réserves d'exploitation. Les ressources personnelles des entrepreneurs* ont également été mises à contribution dans environ une entreprise sur cinq. Toutes les entreprises n'ont toutefois pas subi de pertes : En effet, 33 % des personnes interrogées ont même pu augmenter leur chiffre d'affaires en 2020.

L'innovation durable joue un rôle secondaire en temps de crise

En raison de la crise Corona, une PME sur cinq a dû modifier son modèle d'entreprise. Pour ce faire, il fallait dans de nombreux cas des innovations qui se rapportaient surtout à l'activité principale de l'entreprise : 18 pour cent des investissements ont été consacrés en 2020 à des innovations axées sur la technologie. L'optimisation des processus a absorbé 13 pour cent des fonds d'investissement. En revanche, les innovations durables ont été moins poussées : Seuls 5 pour cent du budget d'innovation disponible ont été consacrés à des projets de développement axés sur la durabilité.

Si des entreprises ont innové en 2020, c'est avant tout pour répondre aux besoins changeants des clients. En raison de la crise Corona, il a par exemple fallu développer de nouveaux canaux de distribution numériques. La deuxième raison la plus importante était le maintien ou l'amélioration de la propre position concurrentielle.

Ce qui freine particulièrement l'innovation durable actuellement

Ainsi, bien que la crise de Corona ait déclenché des efforts d'innovation au sein des entreprises interrogées, peu de projets favorisant la durabilité sociale ou environnementale ont été réalisés. Les résultats des études fournissent trois pistes d'explication possibles :

• Le manque de ressources : Pendant la crise Corona, les PME ont manqué d'argent et de temps pour se consacrer davantage à des innovations durables. L'accent a été mis sur la poursuite de l'activité opérationnelle.
• Horizon de planification à court terme : 2020 a été marqué par l'incertitude : une planification à long terme n'était guère possible ; les conditions-cadres (p. ex. restrictions de personnes, fermetures de magasins) changeaient souvent à court terme et les besoins des clients évoluaient également. Dans cette situation, il était difficile pour les entrepreneurs* de planifier et de mettre en œuvre des innovations à plus long terme.
• Faible pertinence des innovations durables : La conscience de la contribution que sa propre entreprise peut apporter pour garantir un développement durable de la société est encore trop peu développée dans de nombreuses entreprises. En outre, en cas de pandémie, la pertinence est souvent évaluée également à court terme et avec une vision interne. Une grande partie des entreprises interrogées étaient occupées en 2020 par le maintien des activités opérationnelles dans les nouvelles conditions. Les innovations durables, qui n'ont pas d'influence directe sur l'activité commerciale, ont donc été reléguées au second plan.

Les résultats proviennent de la deuxième enquête d'une étude de déroulement de l'Institut Innovation & Strategic Entrepreneurship de la HESB Économie. L'enquête a eu lieu en mars et avril 2021.

Source : Haute école spécialisée bernoise

Vous connaissez probablement la "théorie des contraintes", qui consiste à identifier et à éliminer les plus gros goulets d'étranglement. Les effets qui en découlent peuvent être multiples, mais ils mènent toujours à un plus grand succès au bout du compte. Cette théorie agit également sur notre comportement personnel en tant que dirigeant.

Trouver les véritables goulets d'étranglement

La raison en est l'habitude improductive que nous avons d'améliorer souvent les choses qui n'ont guère d'influence notable sur les résultats. Inversement, nous ne nous occupons pas assez de ce qui constitue réellement le goulot d'étranglement de notre succès.

Pourquoi en est-il ainsi ? Voici deux raisons :

• Un manque de conscience. De nombreuses personnes n'ont pas conscience de leurs principaux obstacles dans la vie et au travail. Un coach aide à y voir plus clair.
• L'élimination de nos plus gros goulots d'étranglement est souvent désagréable. Ce sont en effet nos chères habitudes qui nous barrent la route. Là aussi, un coach peut vous aider.

Ce qui fait obstacle à votre succès

Pour rendre les choses un peu plus concrètes, je vous donne ici trois goulots d'étranglement typiques pour vous en tant que leader, qui font obstacle à votre succès :

1. lâcher la peur. C'est bien de renforcer ce qui fait notre succès. Seulement, au fil du temps, les paramètres changent et ce qui nous a permis de réussir se met en travers de notre route. Il peut s'agir de managers occupant certains postes, de réunions habituelles, de processus compliqués ou de trop de protection. Je constate régulièrement que le fait de se débarrasser de l'ancien de manière ciblée libère de véritables sauts d'énergie au sein de l'équipe.
2. Une mauvaise communication. Oui, il est tout simplement important que vous puissiez transmettre des messages clairs et convaincants sur le plan émotionnel, et ce quelle que soit la plate-forme. Si un dirigeant d'aujourd'hui a du mal à s'exprimer devant une caméra vidéo, par exemple, il doit s'entraîner. Dans le cas contraire, votre communication constitue un goulot d'étranglement.
3. Trop peu d'apprentissage. C'est un sujet récurrent, mais la plupart des managers ne font pas assez pour leur propre développement personnel. En règle générale, vous devez lire un livre ou faire quelque chose d'équivalent au moins 30 minutes par jour pour vous développer. Si vous tenez bon, vous pouvez lire l'équivalent d'une vingtaine de livres par an. Cela vous permettrait certainement de progresser considérablement et d'éliminer vos goulots d'étranglement.

Comme nous l'avons déjà mentionné, la première étape pour éliminer les goulots d'étranglement personnels est de reconnaître que vous en avez et qu'ils sont pertinents pour votre réussite. Pour ce faire, il est utile que quelqu'un vous tende un miroir.

Vers l'auteur :
Volkmar Völzke est un maximisateur de succès. Auteur de livres. Conseiller et consultant. Coach de formation. Orateur. www.volkmarvoelzke.ch

Les entreprises suisses ont mieux résisté à la crise économique que leurs concurrentes en Europe. En 2019 déjà, elles se trouvaient dans une position concurrentielle relativement forte et ont réussi à augmenter le rendement des fonds propres ainsi que le bénéfice d'exploitation pendant la pandémie en comparaison européenne. Telle est la conclusion de l'étude "Switzerland's Top500 - Gipfel in Sicht" publiée par Accenture Suisse. Lorsqu'une entreprise entre dans une crise en étant plus forte, elle en sort également plus performante. Le rapport présente les caractéristiques de cette réussite entrepreneuriale. Plus de 200 entreprises suisses et européennes de dix secteurs différents ont été analysées.

Des signes d'une crise économique imminente avant même la pandémie

Les résultats montrent déjà pour l'année précédant la pandémie un ralentissement de l'évolution du chiffre d'affaires dans toutes les industries. En comparaison, le chiffre d'affaires a augmenté en moyenne de 3,5 % au cours des cinq années précédentes et aucune croissance n'a été enregistrée en 2019. Toutefois, les marges bénéficiaires de différents secteurs peuvent être considérées de manière plus nuancée. Dans les secteurs de la chimie, de la pharmacie et de la santé, les marges bénéficiaires étaient bien supérieures à la moyenne nationale de 9,5 % avant la pandémie. En ce qui concerne la croissance du chiffre d'affaires, elles étaient également supérieures à la moyenne de 2,5 pour cent de croissance au cours des cinq dernières années. En ce qui concerne la Suisse, on constate que les entreprises nationales sont entrées dans la crise avec une rentabilité plus élevée que leurs concurrentes européennes. En ce qui concerne l'évaluation du marché, les entreprises suisses ont également obtenu de meilleurs résultats dans pratiquement tous les secteurs, dans sept branches sur dix, par rapport à l'Europe. Seule la marge opérationnelle a donné des résultats légèrement inférieurs. C'est ce que montre une comparaison internationale des chiffres clés correspondants.

Crise économique, et maintenant ?

L'augmentation du rendement des fonds propres et de la marge opérationnelle montre à quel point les entreprises suisses ont bien réagi à la pandémie. Cela est particulièrement évident chez les producteurs de biens de consommation, les équipementiers industriels ou encore les entreprises chimiques, qui ont continué à améliorer leurs performances relatives par rapport à leurs concurrents européens pendant la crise économique provoquée par la pandémie. Le contraire est vrai dans d'autres secteurs. Le commerce de détail suisse a encore perdu du terrain, car de nombreux détaillants n'ont suivi que timidement la tendance à une numérisation et à un commerce électronique accrus. Même si l'on reconnaît le besoin de rattrapage et que l'on fait avancer les initiatives de transformation numérique, l'environnement économique reste un défi, quel que soit le secteur. La question se pose donc de savoir s'il existe des critères susceptibles de stimuler le succès, même en cas de gestion de la crise.

Les entreprises qui investissaient déjà dans la numérisation avant la crise COVID-19 en sortent renforcées et continueront d'accroître leur avance par rapport aux entreprises qui géraient exclusivement leur infrastructure numérique avant la crise. Cela s'explique notamment par le fait que la crise COVID-19 a accéléré la numérisation. Par conséquent, cela signifie qu'en plus des activités commerciales qui fonctionnent, ces entreprises encouragent les réformes dans de nouvelles activités commerciales et y font évoluer leurs modèles commerciaux numériques. L'orientation générale vers l'expérience client, combinée à une architecture numérique moderne, restera la base de la réussite entrepreneuriale, même après la crise COVID-19.

Ancrer les caractéristiques du succès - mais comment ?

L'accent mis sur l'innovation et l'agilité opérationnelle et stratégique est une nécessité absolue pour faire face à l'avenir. Ce n'est qu'en "réinvention constante à grande vitesse", en se réinventant à chaque fois avec le pied sur l'accélérateur, que l'on atteint l'état souhaité. C'est ainsi que l'on reconnaît et que l'on évite les coûts inutiles et que l'on peut réorienter les ressources financières ainsi libérées vers une nouvelle conception. Ce mode de pensée conduit à une nouvelle culture de l'innovation dans l'entreprise. L'amélioration de l'infrastructure numérique et l'utilisation ciblée de technologies modernes permettent de réorienter les compétences, le leadership et la culture d'entreprise dans son ensemble, afin de créer un nouveau modèle d'entreprise numérique cohérent au sein de l'organisation. Le mot clé ici : Création par la mise à l'échelle. Parce que l'expérience client (CX) se réfère à la transaction avec les clients, mais qu'une offre de produits seule ne définit pas une grande expérience, la CX a évolué vers le BX : le business of experience. Cette approche globale, axée sur le client, génère non seulement une croissance durable, mais permet également l'innovation.

Le Nouveau Noyau Numérique est au cœur

L'entreprise repensée et numérisée de bout en bout qui en résulte repose sur un nouvel avantage concurrentiel. Le "nouveau noyau numérique" est une représentation numérique d'une entreprise. Toutes les applications, tous les services et toutes les données sont réunis dans le cloud. Ainsi, tous les processus de l'entreprise peuvent être gérés de manière centralisée et en temps réel. Les processus qui incluent les partenaires et les clients en font également partie. L'idée est d'ancrer profondément la collaboration et l'expérience client dans les structures et l'image de l'entreprise. Les données nécessaires à cet effet sont disponibles en même temps, ce qui raccourcit les processus de décision, permet d'évaluer les performances et fait de la transparence totale un standard. Les barrières entre les processus, les collaborateurs, les fournisseurs et les clients, qui sont coûteuses et entravent l'innovation, sont ainsi supprimées. En combinaison avec l'automatisation, la robotique, l'IA ou l'Internet des objets (IoT), les processus commerciaux, l'innovation de produits et les chaînes d'approvisionnement sont optimisés et radicalement raccourcis. Le Nouveau Noyau Numérique conduit finalement à des chaînes de création de valeur entièrement numérisées et à des écosystèmes durables au-delà des frontières des entreprises et des secteurs.

Un retard à combler en matière de technologies numériques

Cette focalisation sur la numérisation est également perceptible sur le lieu de travail. Les infrastructures mises en place autour du Nouveau Cœur Numérique doivent maintenant être utilisées de manière optimale afin de générer un retour sur investissement adéquat. Il est important de garantir la disponibilité et l'acceptation des collaborateurs en faisant pénétrer les technologies numériques dans les moindres recoins de l'entreprise. Le nouveau noyau numérique est le facteur décisif qui rend possible tous les autres changements nécessaires dans le "monde après la pandémie" et qui apporte une valeur ajoutée durable aux entreprises.

Les entreprises suisses ont encore du retard à rattraper dans ce domaine. 41 % n'ont que peu ou pas d'expérience avec les données découplées. Pourtant, si elles les utilisaient avec des applications, elles augmenteraient la flexibilité et permettraient des adaptations en temps réel et sans perturber les autres systèmes. Un tiers d'entre eux n'a pas encore expérimenté les solutions de cloud computing les plus modernes. L'intégration de l'analyse des données ou de l'IA a fait de cette technologie clé un catalyseur de croissance. Selon l'étude, près de la moitié des entreprises suisses ne disposent pas de technologies adéquates pour la saisie et l'analyse de données en temps réel. L'utilisation, l'analyse et la qualité des données deviendront pourtant la norme et devront être intégrées dans chaque processus décisionnel de l'entreprise.

Source : Accenture

Le groupe industriel suisse Conzzeta AG se réoriente stratégiquement et se débarrasse dans ce contexte de l'entreprise d'outdoor Mammut. Avec l'accord (signing) pour la reprise de Mammut par Telemos, cette réorientation stratégique est désormais achevée, communique l'entreprise. Sous réserve de l'obtention de toutes les autorisations administratives nécessaires, la conclusion (closing) de la cession de Mammut est prévue pour le milieu de l'année 2021.

Une entreprise d'outdoor qui franchit des étapes importantes

Cotée en bourse depuis 1996, Conzzeta AG s'est lancée dans le marché lucratif des articles de sport en 1982 en reprenant Arova Lenzburg, qui deviendra plus tard Mammut Sports Group. Cette ère touche désormais à sa fin. Michael Willome, CEO de Conzzeta, déclare à ce sujet : "Ce fut pour moi un grand plaisir et un honneur d'accompagner le parcours de Mammut au cours des presque six dernières années. L'équipe de Mammut a franchi des étapes importantes durant cette période. Pour moi, la transformation des produits en un design contemporain et frais, avec la même exigence de qualité et de fonctionnalité premium, a été particulièrement remarquable. À cela s'ajoutent les nouvelles gammes de produits spécialement conçues pour la clientèle féminine, qui permettent désormais à nos clientes de participer pleinement à la richesse de l'offre Mammut. En outre, il est extraordinaire de voir à quel point les canaux numériques se développent et contribuent ainsi de manière déterminante à la croissance via mammut.com et les places de marché concernées".

Les nouveaux propriétaires

Le nouveau propriétaire de Mammut est Telemos Capital, un investisseur financier européen d'origine suisse. Selon ses propres déclarations, Telemos s'appuie sur des valeurs familiales fortes, une expérience d'investissement entrepreneuriale et une approche de partenariat à long terme. L'entreprise a été fondée et est dirigée par Philippe Jacobs, qui est également co-président de Jacobs Holding AG, Zurich, Suisse. L'équipe de Telemos se concentre sur les investissements en fonds propres dans un nombre limité d'entreprises privées des secteurs des biens de consommation, de la santé et des services aux entreprises dans toute l'Europe. Selon le communiqué, l'acquisition de Mammut est notamment motivée par son enthousiasme pour les sports de montagne. Philippe Jacobs, président exécutif de Telemos Capital, commente : "Nous nous réjouissons des opportunités futures avec les produits et services outdoor haut de gamme de Mammut".

Développer le modèle commercial

Avec Telemos, l'entreprise outdoor Mammut obtient un nouveau partenaire solide qui aidera le spécialiste suisse des sports de montagne à développer son modèle d'affaires, selon le communiqué de presse envoyé à l'occasion de la transaction d'entreprise. Cela concerne surtout les trois domaines suivants : les produits, les canaux (numériques) et la croissance dans de nouvelles régions. Oliver Pabst, CEO de Mammut Sports Group, se montre optimiste : "L'annonce d'aujourd'hui est une très bonne nouvelle. Guidés par notre Purpose `To Create a World Moved by Mountains', nous nous réjouissons de collaborer avec Telemos pour continuer, avec nos partenaires, à développer la position de leader de Mammut, Swiss 1862, en tant que marque haut de gamme sur les marchés existants et nouveaux, et à convaincre avec des solutions de produits durables, innovantes et numériques".

Source : Mammut Sports Group

La "nouvelle normalité", telle qu'elle est prédite pour la fin de la pandémie, est déjà une réalité pour la plupart des entreprises exportatrices de Suisse. C'est ce qui ressort des différentes interventions au Forum du commerce extérieur de cette année. Ruth Metzler, présidente du conseil d'administration de Switzerland Global Enterprise (S-GE), a dressé le bilan de la crise dans son discours de clôture. L'un des objectifs du Forum du commerce extérieur de cette année était de fournir aux entreprises l'inspiration et les outils pratiques nécessaires pour redémarrer ou continuer à redémarrer à l'export.

Maintenir la voie bilatérale avec l'UE

Ce n'est pas seulement la crise de Corona qui influence le commerce extérieur, mais aussi les changements de politique économique : Quelles sont par exemple les répercussions des divergences entre les Etats-Unis et la Chine sur l'économie d'exportation suisse ? Quelles sont les conditions-cadres nécessaires pour que le commerce extérieur avec l'UE continue de fonctionner ? Et comment les relations commerciales entre la Suisse et le Royaume-Uni vont-elles évoluer après la sortie de ce dernier de l'UE ? Ces questions, sur la réponse desquelles les entreprises n'ont généralement que peu d'influence, ont été au centre de plusieurs panels de discussion. Ainsi, le président de Swissmem Martin Hirzel demande avec insistance de maintenir la voie bilatérale avec l'UE. En effet, malgré l'émergence de marchés en Asie ou en Afrique, ce sont toujours les États européens, l'Allemagne en tête, qui exportent la plupart des marchandises suisses. "Pour l'industrie MEM, le marché européen offre toujours les taux de croissance les plus élevés pour les dix prochaines années, selon Martin Hirzel. Et ce que l'on oublie souvent : "La Suisse est le quatrième partenaire commercial le plus important de l'UE", comme l'a constaté le correspondant de la SRF Sebastian Ramspeck.

Les prochaines crises suivront

Lors du Forum du commerce extérieur 2021, Simone Wyss Fedele, CEO de S-GE, a résumé comme suit les principaux enseignements pour la pratique de l'exportation : Se concentrer sur des niches et y exploiter pleinement les possibilités de la numérisation, se diversifier, adapter les chaînes de création de valeur et savoir gérer l'incertitude. Car, comme l'a également souligné Ruth Metzler dans son discours de clôture, les réglementations vont augmenter et d'autres crises inattendues vont suivre. Aude Pugin, CEO d'APCO Technologies SA et présidente de la Chambre de commerce et d'industrie du canton de Vaud, a regretté dans son discours d'ouverture que l'on ne considère toujours pas assez que les crises doivent aussi être utilisées comme des opportunités. La résilience est un mot d'ordre de l'heure, constate-t-elle. "Nous devons apprendre, sur Surfer sur la vague plutôt que d'attendre que la prochaine déferle", a-t-elle déclaré, faisant référence au fait que nous sommes actuellement touchés à la fois par une crise sanitaire et une crise économique.

Ne pas laisser les chaînes d'approvisionnement se rompre

Les chaînes d'approvisionnement interrompues s'avèrent être un problème récurrent pour les PME. L'entreprise Howag Kabel AG en a fait les frais. Son CEO, Eugen Peterhans, a expliqué comment son entreprise a relevé le défi d'augmenter en peu de temps la capacité de livraison pour un client clé. Dans de telles situations, une gestion rigoureuse avec des priorités claires s'est avérée décisive. Pour pouvoir rester livrable à long terme, il faut d'une part absolument miser sur plusieurs sources, y compris chez les fournisseurs, et d'autre part envisager le stockage, qui semble peu intéressant dans un contexte de taux d'intérêt bas. Il est indéniable que cela implique des coûts supplémentaires. Mais Tomasz Gonsior d'OptiBuy GmbH déclare à ce sujet : "Il peut être plus coûteux de ne rien faire". Selon lui, le risque doit donc être partagé par les clients et les fournisseurs.

Ignazio Cassis au Forum du commerce extérieur 2021 : le Conseil fédéral poursuit son engagement en faveur de bonnes conditions-cadres

Malgré la numérisation, qui a déplacé de nombreux contacts dans le monde virtuel, la valeur des relations personnelles ne doit pas être sous-estimée. Il faut donc utiliser les contacts physiques de manière encore plus efficace, a déclaré Andreas Gerber du Credit Suisse, qui étudie régulièrement les perspectives d'exportation des entreprises suisses en collaboration avec S-GE. Malgré les circonstances défavorables, il est important de miser sur la normalité, "également sur le plan financier", comme l'a souligné Gerber en faisant référence aux fonds d'aide de l'État qui arriveront un jour à échéance. "Les entreprises doivent à nouveau miser sur l'argent qu'elles ont gagné". Mais la politique est également sollicitée. Le ministre des Affaires étrangères Ignazio Cassis a assuré aux entreprises que le Conseil fédéral continuerait à s'engager en faveur de bonnes conditions économiques. "La diplomatie sera jugée à l'aune de son engagement en faveur de l'économie". La population semble parfois oublier l'importance de l'économie d'exportation pour notre pays, a déclaré M. Cassis, sans doute dans le but de faire une petite pique à la discussion sur l'accord-cadre avec l'UE.

Plus d'informations : Switzerland Global Enterprise

En matière d'impôts sur les bénéfices et sur le revenu, la Suisse continue de faire bonne figure en comparaison internationale. C'est ce que montre le dernier Swiss Tax Report de la société d'audit KPMG. Ce rapport compare les taux d'imposition des bénéfices et des revenus de 130 pays et des 26 cantons. Selon ce rapport, les taux d'imposition sur le revenu les plus élevés en Europe sont toujours ceux de la Suède (57,3%), du Danemark (56,5%) et de l'Autriche (55,0%). En comparaison extra-européenne, le Japon, la Chine, l'Australie et l'Afrique du Sud ont les taux d'imposition les plus élevés avec 45% chacun. Plusieurs domiciles offshore et quelques pays du Moyen-Orient ne prélèvent toujours pas d'impôts sur le revenu.

Taux d'imposition des bénéfices en Suisse en légère baisse en 2021

Alors que l'année précédente, la réforme de l'imposition des entreprises (RIE) avait entraîné d'importants mouvements à la baisse des taux d'imposition des bénéfices, les réductions des taux d'imposition ont été nettement moins importantes entre 2020 et 2021. Au total, onze cantons ont baissé leurs impôts sur le bénéfice cette année, même si ce n'est que légèrement. Ce sont les cantons avec les taux les plus élevés qui ont procédé à la plus grande réduction. Il s'agit du canton du Valais avec environ -1,6 point de pourcentage, de Zurich avec environ -1,5 point de pourcentage et de Berne avec environ -0,6 point de pourcentage. Le canton de Nidwald, où le taux d'imposition est bas, a également réduit son taux d'imposition des bénéfices de manière relativement importante (-0,7 point). Au niveau suisse, le taux moyen d'imposition des bénéfices se situe actuellement à environ 14,9%, alors qu'il était de 15,1% l'année précédente. Au début de la période d'observation, en 2007, le taux d'imposition ordinaire moyen des bénéfices des entreprises établies en Suisse était encore supérieur à 20%.

En comparaison internationale, la Suisse s'en sort bien. Les cantons avec les taux d'imposition des bénéfices les plus bas occupent les premières places des sites à faible taux d'imposition, après les domiciles offshore classiques, Guernesey, le Qatar ainsi que certains pays d'Europe (du sud) de l'Est.

Cantons à faible fiscalité : Nidwald dépasse Lucerne

Le classement des cantons présentant les taux d'imposition des bénéfices les plus attractifs n'a guère évolué par rapport à l'année précédente. Les cantons de Suisse centrale ainsi que les cantons de Glaris et d'Appenzell Rhodes-Intérieures continuent de disposer des impôts ordinaires sur le bénéfice les plus bas. Ainsi, le canton de Zoug présente le taux d'imposition des bénéfices le plus bas avec 11,9%, suivi du canton de Nidwald qui a dépassé le canton de Lucerne (12,3%) grâce à une légère baisse du taux de -0,7 point de pourcentage à près de 12%. Avec un taux d'imposition des bénéfices de 21%, le canton de Berne est en queue de peloton, malgré une baisse du taux d'imposition de -0,6 point de pourcentage.

Réduction modérée des taux d'imposition en Suisse attendue d'ici 2025

Pour les années à venir, KPMG s'attend à une nouvelle réduction des taux d'imposition, même si elle sera modérée, car certains cantons n'ont pas encore procédé à la totalité de la réduction des taux d'imposition dans le cadre de la réforme de l'imposition des entreprises STAF. Ils répartissent les réductions de taux par étapes sur une période pouvant aller jusqu'à 5 ans. Cela signifie que les impôts sur les sociétés devraient baisser à environ 14,3% d'ici 2025. Les baisses d'impôts les plus importantes sont attendues à Bâle-Campagne (-4,5%), au Tessin (-3,3%) et dans le canton du Jura (-2,0%).

Les taux d'imposition des hauts revenus restent en grande partie inchangés

Contrairement à l'imposition des entreprises, l'imposition des personnes physiques a peu évolué ces dernières années. Depuis la première édition du Swiss Tax Report de KPMG, le taux d'imposition moyen des hauts revenus en Suisse n'a pratiquement pas bougé. Ainsi, le taux était de 34,9% en 2007 et reste donc pratiquement au même niveau en 2021 avec 33,7% (année précédente : 33,8%).

Le changement le plus important a été observé dans les cantons de Glaris, Schaffhouse, Jura et Fribourg, qui ont réduit leurs taux moyens d'imposition sur le revenu 2021 d'environ -0,3 point de pourcentage chacun. Berne et Thurgovie ont également légèrement baissé leurs taux, d'environ -0,2 point chacun. Obwald est le seul canton à avoir légèrement augmenté son taux d'imposition sur le revenu de +0,2 point de pourcentage, mais avec un taux de 24,3%, il se situe toujours dans le top 3 des cantons fiscaux les plus attractifs.

Dans les cantons où l'impôt sur le bénéfice est faible, les hauts revenus paient également peu d'impôts.

De manière générale, on constate que les cantons ayant des taux d'imposition des entreprises bas s'en sortent également bien dans la comparaison des taux d'imposition des revenus les plus élevés. C'est le canton de Zoug qui applique le taux d'imposition sur le revenu le plus bas (environ 22,4%), suivi par Appenzell Rhodes-Intérieures (24,1%), Obwald (24,3%) et d'autres cantons de Suisse centrale. C'est à Genève que les revenus les plus élevés sont les plus taxés (44,8%). Les taux d'imposition des hauts revenus sont également relativement élevés dans les cantons de Bâle-Campagne (42,2%), Vaud (41,5%) et Berne (41,0%).

La pression sur les "paradis fiscaux" s'accroît

Une réorganisation de l'imposition internationale des entreprises se dessine, qui pourrait également toucher la Suisse de manière sensible. Les réflexions sur un taux minimum international d'imposition des entreprises sont actuellement au cœur du débat fiscal international. Les récentes déclarations de la secrétaire d'État américaine au Trésor Janet Yellen augmentent la pression sur les pays à faible fiscalité comme la Suisse. Ainsi, le taux d'imposition minimal de 21% proposé par Yellen est largement supérieur au taux ordinaire moyen d'imposition des bénéfices, actuellement de 14,9% en Suisse.

Si les propositions de l'OCDE, du G20 et du Département du Trésor américain concernant une imposition minimale étaient mises en œuvre, cela aurait des conséquences sur la concurrence fiscale. En effet, la limitation de la concurrence fiscale internationale réduit la marge de manœuvre permettant de se positionner dans la concurrence entre places économiques au moyen d'un régime fiscal compétitif. La Suisse en particulier pourrait perdre de son attrait en raison du niveau élevé des coûts. C'est pourquoi, selon KPMG, il convient de soigner soigneusement les autres facteurs d'implantation. "Le niveau des taux d'imposition des entreprises passe de plus en plus au second plan. Même si la charge fiscale restera un critère de décision important, des facteurs tels que l'accès aux talents, la flexibilité des conditions du marché du travail ainsi que la stabilité politique et la sécurité juridique prendront de plus en plus d'importance", explique Stefan Kuhn, responsable du conseil fiscal et juridique chez KPMG.

Source : KPMG

Le règlement de la succession occupe Hunn depuis de nombreuses années. L'entreprise et la marque de meubles de jardin Hunn ont été développées avec beaucoup de passion par le couple Bänninger pendant 33 ans et emploient aujourd'hui près de 100 collaborateurs. L'entreprise propose le plus grand choix de meubles de jardin en Suisse et est, selon ses propres dires, leader du marché dans la branche. Comme l'explique Hunn, l'entreprise s'est donné beaucoup de temps pour trouver un acheteur et un successeur appropriés. "Nous cherchions un successeur qui comprenne les valeurs fondamentales et la philosophie de l'entreprise Hunn et qui les fasse vivre. Il n'a jamais été question pour nous de vendre à un gros investisseur ou à une entreprise étrangère", explique Jürg Bänninger. Avec Jean-Pierre Iacopetta, les Bänninger ont trouvé un nouveau copropriétaire qui poursuit l'entreprise à long terme dans le même esprit et qui apprécie chacun des collaborateurs de l'entreprise, comme on dit.

Pourquoi des meubles de jardin Hunn ?

Jean-Pierre Iacopetta s'est enthousiasmé dès le début pour les meubles de jardin Hunn, car Hunn se concentre sur le client et le produit et regarde ce qui convient vraiment au client. Hunn est une entreprise exemplaire de par son engagement, son expertise et ses exigences de qualité élevées en matière de produits et de services, poursuit le nouveau copropriétaire en expliquant sa motivation. Il estime que les relations entre les collaborateurs et les propriétaires sont très respectueuses et collégiales. En outre, Hunn est devenu le leader du marché au cours des 33 dernières années et bénéficie d'une grande notoriété, de collaborateurs de longue date et d'une structure d'entreprise très solide et durable.

Qui est Jean-Pierre Iacopetta ?

Jean-Pierre Iacopetta est né en Belgique et a obtenu un master en ingénierie, spécialité Business & Administration, à la Solvay Business School de Bruxelles. Il a travaillé pendant quatre ans comme Senior Portfolio Manager à la banque BNP Paribas Fortis SA à Bruxelles. Il a ensuite rejoint la Compagnie Nationale à Portefeuille SA, le plus grand groupe d'investissement familial de Belgique, où il a acquis de l'expérience en tant que gestionnaire d'investissement senior dans le domaine des investissements dans les entreprises et des rachats d'entreprises familiales. Il a ensuite déménagé en Suisse et a travaillé dans le canton de Zoug, d'abord dans le commerce du pétrole, puis comme président et directeur général de deux autres entreprises. Depuis début 2017, il est président du conseil d'administration et copropriétaire de GKM Gewerbekühlmöbel AG à Sarnen OW, l'un des principaux fournisseurs suisses dans le domaine de la technique du froid pour la restauration et l'industrie du froid et de la congélation, ainsi que de Tempco AG, spécialisée dans la location de meubles réfrigérés professionnels. Ensemble, ces entreprises emploient actuellement environ 45 personnes.

Jean-Pierre Iacopetta a grandi dans une famille d'entrepreneurs en Belgique. Il est marié et père de quatre enfants - deux fois des jumelles.

Quelle est la suite des événements ?

La société Hunn Gartenmöbel AG conserve sa raison sociale et sa forme commerciale et restera à l'avenir une entreprise familiale suisse indépendante. Le bien-être des collaborateurs est très important pour tous les copropriétaires. Le succès de l'entreprise n'est garanti qu'avec un personnel satisfait et motivé, raison pour laquelle l'ensemble du personnel sera maintenu. "L'équipe Hunn est une grande famille, c'est pourquoi chacun de nos collaborateurs nous tient à cœur", déclare Barbara Bänninger.

Hunn Gartenmöbel AG continue de se concentrer sur son activité principale, à savoir la vente de meubles de jardin haut de gamme aux particuliers et aux entreprises, et met tout en œuvre pour rester le leader du marché dans le commerce spécialisé de meubles de jardin. Avec Jean-Pierre Iacopetta, Hunn poursuit sur la voie du succès et souhaite s'améliorer et grandir continuellement.

Le règlement de la succession de la société Hunn Gartenmöbel AG marque une nouvelle étape dans l'histoire de l'entreprise. Le conseil d'administration envisage l'avenir de manière très positive et avec beaucoup de joie. Il est convaincu que Hunn continuera à s'affirmer avec succès sur le marché dans les années à venir et à se démarquer de ses concurrents.

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