Nussbaum SA, dont le siège est à Matzingen, en Suisse, est un fabricant renommé de canettes en aluminium et de solutions d'emballage pour les secteurs les plus divers - selon ses propres dires, il est même le leader mondial en matière d'emballages en aluminium durables. Sous la direction du CEO et propriétaire Florian J. Nussbaum, les produits sont fabriqués en Thurgovie et sur deux autres sites en Allemagne.

Miser tôt sur l'automatisation

L'histoire de l'entreprise remonte à 1963, lorsque Eugen Nussbaum et Hans Ulrich Guhl ont créé l'entreprise pour fabriquer des boîtes et des tubes. Depuis, l'entreprise n'a cessé de se développer et est devenue un fournisseur de premier plan dans son domaine. Dès 1964, par exemple, une ligne de production entièrement automatisée pour les canettes en aluminium a été mise en service.

L'une des caractéristiques uniques des produits de Nussbaum SA est leur grande qualité et leur polyvalence. Grâce à des techniques de fabrication innovantes et à des contrôles de qualité stricts - l'entreprise est notamment certifiée ISO-15378 pour la fabrication de matériel d'emballage primaire pour les produits médicaux -, il est garanti que les canettes en aluminium répondent aux exigences les plus élevées en matière de durabilité, de sécurité et de fonctionnalité.

L'aluminium : plus écologique que sa réputation

Il faut bien l'avouer : La matière première aluminium a été discréditée en matière de durabilité en raison de sa production gourmande en énergie. C'est pourquoi Nussbaum AG mise beaucoup sur le recyclage : en 2020, elle a réussi à fabriquer la première boîte d'aérosol au monde à partir de 100 % d'aluminium Nucan-PCR. Cette innovation a valu à l'entreprise de recevoir le prix allemand de l'emballage dans la catégorie "durabilité". En outre, l'entreprise travaille en étroite collaboration avec ses clients et ses fournisseurs afin de développer des solutions d'emballage sur mesure qui répondent aux exigences d'une économie durable.

"We can" pris au mot

L'approche du développement durable est d'une importance fondamentale pour Nussbaum SA. L'entreprise s'engage activement pour la promotion du recyclage et de la protection de l'environnement et fait en sorte que ses processus de production préservent le plus possible les ressources. Grâce au développement et à l'amélioration continus de ses produits et processus, Nussbaum SA contribue à construire un avenir durable pour les générations futures. Les canettes en aluminium font partie des emballages les plus efficaces sur le plan énergétique et les plus respectueux des ressources, telle est la conviction de Nussbaum SA. En effet, conçues avec une grande qualité et pouvant être façonnées individuellement, elles peuvent aider les marques à se présenter de manière impressionnante. Le slogan de l'entreprise ne peut donc pas être autre chose que : "We can".

Plus d'informations : https://nucan.com/de/home / www.svc.swiss

 

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• Groupe Emil Egger
• Huber Fenster AG
• Märchenhotel AG
• Zindel United

Tous les parents le savent : les vacances avec les enfants peuvent être fatigantes. Et parfois, le repos bien mérité est presque totalement négligé. L'hôtel du même nom, Märchenhotel AG, offre une toute autre image : les parents et les enfants se retrouvent sur une balançoire, caressent une poule, ou le repas est apporté à table par un train à vapeur. Bref, l'hôtel transporte ses hôtes dans un monde plein de magie et de fantaisie. Sous la direction du couple Patric et Nadja Vogel, l'établissement offre une expérience unique aux familles, aux couples et aux aventuriers de tous âges.

Du grand hôtel pour les grands...

L'histoire de l'hôtel des contes de fées remonte à loin. Ouvert en 1907 en tant que Grand-Hôtel, il a connu plusieurs hauts et bas économiques, a changé plusieurs fois de propriétaire et a même servi de logement militaire, avant d'être racheté par la famille Vogel en 1972. Le titre d'"hôtel des contes" remonte à 1977, lorsque la direction de l'époque a commencé à lire un conte aux enfants tous les soirs - une tradition qui perdure encore aujourd'hui et qui s'est répandue comme une traînée de poudre : Tous les soirs à 18 heures, c'est encore "l'heure du conte" pour les plus jeunes clients.

...au monde des contes de fées pour les petits hôtes

Une caractéristique unique de l'hôtel des contes de fées se manifeste également dans sa vaste offre de divertissement. Outre les commodités traditionnelles comme un espace bien-être et une gastronomie exquise, l'hôtel propose des activités adaptées aux familles. Les enfants peuvent se défouler sur une aire de jeux d'aventure, marcher sur les traces du nain Baartli ou simplement se détendre dans un "nid d'oiseau" dans l'"arbre à contes" spécialement construit et développé en collaboration avec Europapark. Les enfants sont encadrés par des professionnels tous les jours de 9h à 21h, ce qui peut également permettre aux parents de passer des vacances détendues.

L'enthousiasme est assuré

Les efforts déployés par l'hôtel des contes de fées pour offrir une expérience inoubliable lui ont valu de nombreuses récompenses et des évaluations positives. L'hôtel a été récompensé à plusieurs reprises pour sa conception unique et son hospitalité exceptionnelle et jouit d'une grande réputation auprès des voyageurs du monde entier. Conclusion : si des familles avec enfants souhaitent passer un séjour fantastique en Suisse, il y a de fortes chances qu'elles optent pour un séjour à l'hôtel Märchen. Cet établissement quatre étoiles se trouve au cœur du panorama alpin glaronnais et ne cesse d'enthousiasmer les petits et les grands depuis des décennies.

Plus d'informations : www.maerchenhotel.ch / www.svc.swiss

Prix SVC Ostschweiz 2024 - les autres finalistes (par ordre alphabétique) :

• Groupe Emil Egger
• Huber Fenster AG
• Nussbaum Matzingen AG
• Zindel United

Plus qu'une "fenêtre sur la cour" : c'est ainsi que l'on pourrait décrire la philosophie de l'entreprise Huber Fenster AG d'Herisau. Cette entreprise familiale de la cinquième génération propose des solutions qui sortent des sentiers battus. Les fenêtres doivent d'une part être une partie de l'enveloppe du bâtiment de haute qualité, mais d'autre part aussi un élément de façade individuel.

Des fenêtres pour une "esthétique à longue vue".

Un tour d'horizon des projets actuels de l'entreprise le montre : La clientèle de Huber Fenster AG est très variée. Des bâtiments publics comme la gare centrale de Zurich (aile sud, actuellement en cours de rénovation générale) ou le nouveau bâtiment de l'Amtshaus Walche à une maison forestière en Engadine ou une maison pour plusieurs générations au bord du lac de Zurich - partout, les fenêtres servent à faire entrer plus que de la lumière. Elles font partie d'une conception architecturale exigeante. Concilier les souhaits esthétiques de la clientèle avec les exigences techniques, telle est l'ambition. Ou justement : Huber fournit "une esthétique avec une vision à long terme" et pas seulement une fenêtre sur la cour. Et contre les hôtes indésirables, on propose une fenêtre de sécurité certifiée "RC 3", qui répond également à des exigences élevées en matière de design.

De la verrerie à l'entreprise de production moderne

Pourtant, tout a commencé modestement en 1883 avec la reprise d'une vitrerie à Herisau. L'entreprise s'est ensuite développée au fil des générations pour devenir un fabricant de fenêtres avec sa propre production. L'entreprise est passée d'un atelier au centre du village à une usine qui se trouve aujourd'hui bien en vue sur la St.Gallerstrasse, l'axe principal d'entrée dans le chef-lieu du canton d'Appenzell Rhodes-Extérieures. Ce n'est qu'en 2021 qu'un nouveau hall de production a été mis en service. Enfin, en 2022, l'image de l'entreprise a été soumise à un redesign.

L'entreprise dirigée par Sebastian (CFO), Matthias (COO) et Pascal Huber (CEO) compte aujourd'hui environ 75 collaborateurs. L'homme est au centre des préoccupations, dit-on également chez Huber Fenster AG. La formation de la relève professionnelle revêt une grande importance. Avec environ sept apprentis en permanence, l'entreprise fait partie des principales entreprises formatrices de la branche, comme elle l'affirme.

Et les clients ? Chez Huber Fenster, ils ont l'embarras du choix. Le site Internet permet de configurer soi-même la solution de fenêtre souhaitée et de la représenter à l'écran. Qu'il s'agisse d'une fenêtre classique ou d'une porte coulissante à levage, d'une fenêtre réversible ou d'un coulissant vertical : les plans sont créés automatiquement après la saisie des paramètres et peuvent être téléchargés. Et avec la "hubothèque", un catalogue de produits complet est disponible.

Chênes d'Ukraine

En choisissant les bonnes fenêtres, il est possible de faire beaucoup pour l'efficacité énergétique des bâtiments. Il va de soi que la durabilité est aussi un thème que Huber Fenster AG aborde activement. Par exemple lors de l'achat du produit naturel qu'est le bois : en collaboration avec l'entreprise partenaire Divario AG, celui-ci est maintenu dans un circuit fermé. De la première plantation dans la forêt de Vinnyzja (Ukraine) jusqu'à la fenêtre finie, en passant par le bois brut récolté, l'entreprise promet une gestion durable et écologique. La fabrication des produits en chêne est alimentée par 100% d'électricité solaire et les résidus de bois à Herisau et à Winnyzja sont utilisés comme source d'énergie thermique pour les ateliers de production, les chambres de séchage et les bâtiments environnants. Le bois reste ainsi dans le circuit. Malgré la guerre en Ukraine, les relations de livraison se poursuivent, "simplement dans des conditions plus difficiles", comme l'explique le chef de projet Martin Huber sur demande. En raison des blocages à la frontière polonaise, il faut toutefois faire des détours par la Hongrie pour le transport. En revanche, les formalités douanières fonctionnent à merveille. "En matière de numérisation, l'Ukraine a une longueur d'avance sur nous", s'enthousiasme Martin Huber. C'est également lui qui a Association Aide Ukraine a créé. Celui-ci construit des maisons préfabriquées en bois pour les sans-abri de la guerre.

Plus d'informations : www.huberfenster.ch / www.svc.swiss

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• Groupe Emil Egger
• Märchenhotel AG
• Nussbaum Matzingen AG
• Zindel United

Le groupe Emil Egger est une entreprise familiale dirigée par la troisième génération de Michael et Markus Egger. L'entreprise de logistique compte 800 collaborateurs répartis sur onze sites dans toute la Suisse. Jusque-là, rien de bien spectaculaire. Un prestataire de services logistiques comme il en existe beaucoup ? Non, pas forcément. Car l'entreprise s'est surtout fait un nom dans la manutention de marchandises surdimensionnées. 

Lorsqu'un bateau se déplace sur la route

Aucune voie de transport n'est trop compliquée et aucune charge trop lourde : c'est l'impression que l'observateur neutre a en visitant le site web de l'entreprise. Comment, par exemple, un bateau passe-t-il du lac de Zoug au lac de Walenstadt ? Non, pas par l'eau, mais par la route. Il y a quelques mois, Emil Egger a transporté le "MS Schwyz", 31,2 m de long et 7 m de large au maximum, jusqu'à son nouvel emplacement par voie terrestre à l'aide d'un convoi lourd - principalement de nuit. Le trajet n'était pas facile, car il fallait tout de même franchir un col, le Hirzel, et quelques autres passages étroits attendaient les spécialistes de la logistique. Tout a donc dû être planifié minutieusement : Le bateau a dû être démonté en deux parties (pont supérieur et inférieur) et les arbres et les haies ont dû être taillés à l'avance le long du trajet. Il a également fallu obtenir diverses autorisations. Même pour eux, qui sont des experts chevronnés en matière de marchandises lourdes, les défis étaient de taille, se souvient Michael Egger, qui dirige le secteur des marchandises lourdes au sein du groupe Emil Egger.

Une grue pour (presque) toutes les charges

En matière de transport de marchandises lourdes, Emil Egger est certainement le numéro 1 en Suisse. Et dans le domaine des services de grue, l'entreprise fait également partie des 20 de l'espace germanophone. En effet, les charges lourdes doivent pouvoir être soulevées d'une manière ou d'une autre. Avec la LR 11000, Emil Egger dispose, selon ses propres dires, de la plus grande grue sur chenilles de Suisse. Elle permet de déplacer des charges pesant jusqu'à 1000 tonnes. Outre les grues sur chenilles, la flotte comprend des grues sur pneus et des grues mobiles, des grues de chantier mobiles, des grues spéciales, des camions-grues et également des mini-grues.

Rien n'est trop encombrant, même pour les marchandises de détail et dans l'entrepôt

A côté de tant de spectacle, les autres secteurs d'activité passent presque à l'arrière-plan. Mais en matière de colis de détail et de logistique de stockage, Emil Egger fait partie des prestataires de services désormais connus dans toute la Suisse. Et là aussi, le transport de marchandises de taille particulière fait partie des spécialités de l'entreprise. A Saint-Gall, Härkingen, Bassersdorf, Avenches, Fribourg, Romanel sur Morges, St. Margrethen et S. Antonino, les marchandises de toutes tailles, formes et conditionnements trouvent leur place. "Des longs tubes d'acier aux wagons de chemin de fer, aucune marchandise n'est trop grande, trop lourde ou trop longue pour nous. Notre infrastructure et notre personnel qualifié offrent toujours une solution, même pour les cas particuliers", déclare Pascal Möller, responsable de la logistique de stockage à Saint-Gall, cité sur le site Internet de l'entreprise.

Voyager de manière économique

Et qu'en est-il de la durabilité ? Là aussi, Emil Egger met l'accent sur l'un ou l'autre point d'exclamation. Ainsi, les chauffeurs sont formés pour conduire à un régime particulièrement bas ; la vitesse maximale est limitée à 89 km/h. Les camions sont en outre équipés de cabines particulièrement aérodynamiques afin de réduire la consommation de diesel. Des moteurs alternatifs sont également testés : Depuis février 2023, le camion électrique e-Actros, un modèle de série de Daimler Truck, est en service. Cependant, on est encore réservé sur le thème de la propulsion à l'hydrogène, qui est toujours considérée comme une alternative particulièrement appropriée pour le transport de marchandises. Comme l'infrastructure d'approvisionnement en hydrogène est encore mal développée, Emil Egger devrait également attendre avant de prendre des mesures concrètes dans ce domaine.

Plus d'informations : https://www.ete.ch/ / www.svc.swiss

Prix SVC Ostschweiz 2024, les autres finalistes (par ordre alphabétique) :

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Oui, c'est vrai : tout succès a un prix. Tout le monde le sait. Il s'agit ici de savoir comment on peut non seulement avoir beaucoup plus de succès, mais aussi - et c'est beaucoup plus important - être plus épanoui. La première étape consiste à prendre conscience du "prix" du succès. Ce n'est qu'alors que je peux décider de manière beaucoup plus efficace et ciblée quel prix je suis prêt à payer.

En effet, ce que nous oublions souvent, ce sont les monnaies dans lesquelles le prix doit être payé. Qu'est-ce que je veux dire par là ?

Eh bien, la vraie réussite, celle qui va de pair avec l'accomplissement, va conditionner ou entraîner des changements dans divers domaines de notre vie. Nous payons donc avec différentes "monnaies", et souvent en même temps. Si nous n'en sommes pas suffisamment conscients, nous n'échouerons pas seulement, mais nous serons malheureux, même si nous connaissons alors le "succès". Qui ne connaît pas cette situation ? Nous avons réussi quelque chose et nous ne nous sentons pas bien pour autant. Ou nous savons quelles sont les étapes nécessaires pour réussir, mais nous ne faisons rien. La raison en est souvent les monnaies inconnues auxquelles nous ne prêtons pas assez attention.

Quelles sont ces monnaies du succès et de l'accomplissement ? En voici cinq exemples :

1. Style de vie-Modifications.
   Chaque succès notable implique des changements dans notre style de vie. Nous avons peut-être moins de temps à consacrer à des sujets jusqu'ici importants. Ou alors, nous devons apprendre des choses que nous avons du mal à faire et remettre en question nos habitudes. Le problème : nous luttons toujours inconsciemment contre les changements de notre style de vie, même si celui-ci est tout sauf positif.
2. Moins de temps pour les autres.
   Un plus grand succès implique souvent que nous ayons moins de temps à consacrer à certaines personnes. C'est une monnaie d'échange importante. Le cas classique est celui du dirigeant dont l'équipe s'agrandit substantiellement et qui, de ce fait, ne peut plus avoir de discussions approfondies avec tout le monde à tout moment.
3. sélection de personnes autour de nous.
   Si nous voulons atteindre un nouveau niveau de réussite, nous avons souvent besoin d'autres personnes dans notre entourage qu'auparavant. Même certaines amitiés d'antan sont désormais plus gênantes que bénéfiques. Le vieil adage "tu es la moyenne des cinq personnes avec lesquelles tu t'entoures le plus" s'applique ici.
4. Supporter la jalousie des autres.
   C'est indispensable : Ton succès s'accompagne de jaloux et peut-être même de personnes qui te détestent. Tu dois être capable de le supporter. Même moi, je reçois de temps en temps des commentaires de "détracteurs" sur mes posts. Cette monnaie est particulièrement pertinente pour toi si tu recherches fortement l'approbation des autres.
5. Nouveaux problèmes.
   Plus de succès entraîne inévitablement plus de problèmes. Nombreux sont ceux qui pensent que leurs problèmes diminueront avec le succès. Ce n'est presque jamais le cas. La monnaie est donc la suivante : paie avec plus de problèmes que tu auras. Si tu vois les problèmes de manière positive, cette monnaie a un effet motivant.

Un dernier conseil : plus tes objectifs sont passionnés pour toi, plus tu seras enclin à en payer le prix.

Vers l'auteur :
Volkmar Völzke est un maximisateur de succès. Auteur de livres. Conseiller et consultant. Coach de formation. Orateur. www.volkmarvoelzke.ch

Sept ou deux ans avant l'expiration des délais transitoires, les directions des 100 plus grands employeurs suisses comptent 20 % de femmes et les conseils d'administration 31 %. Ils atteignent ainsi les valeurs indicatives de genre de 20 pour cent dans les directions et de 30 pour cent dans les conseils d'administration exigées par les politiques. "Les résultats de cette année laissent néanmoins un goût amer. Il était déjà clair il y a deux ans que les entreprises atteindraient les valeurs indicatives. Mais considérer cela comme un succès serait faire preuve de myopie", explique Guido Schilling, éditeur du schillingreport, qui examine régulièrement les organes de direction de l'économie suisse et du secteur public sous l'angle de la diversité des sexes. Dans l'édition 2024, nous nous sommes également penchés sur la question de savoir quels étaient les nouveaux modèles observables, maintenant que les tâches fondamentales semblent avoir été accomplies. Disons-le tout de suite : Il existe des indicateurs qui peuvent donner des résultats positifs à court terme, mais qui pourraient comporter des risques à long terme.

Taux élevé de fluctuation des membres féminins de la direction

Si la part des entreprises comptant au moins 30 % de femmes dans leur direction a augmenté de manière continue au cours des 5 dernières années, passant de 4 % en 2019 à 21 % en 2023, elle redescend actuellement à 20 %. Dans le même temps, la part des entreprises sans femmes au sein de la direction stagne à 23 %, après des années de forte baisse de 53 % en 2019 à 25 % en 2023. L'une des raisons de ces décalages réside dans les fluctuations : alors que ces dernières années, entre 10 et 16 femmes quittaient leur position au sein de la direction, elles sont actuellement 33. En contrepartie, 44 nouvelles entrées de femmes membres de la direction ont eu lieu, ce qui se traduit au final par une augmentation nette de 11, la valeur indicative de 20 % pour les sexes étant ainsi tout juste atteinte. "Garder les femmes acquises est la clé d'une mixité équilibrée", explique Schilling. "Toutefois, nous constatons depuis des années déjà que les membres féminins de la direction, lorsqu'ils quittent leur poste, ont une durée de présence dans le comité nettement plus courte (3 ans) que leurs collègues masculins (7 ans). Une appartenance aussi courte ne peut guère être durable". 

Pourquoi un tel taux de fluctuation ? Tentatives d'explication

Le taux de fluctuation élevé chez les femmes occupant des postes de direction fait l'objet d'autres études. Si l'on considère les nouveaux membres de la direction, on constate que 62 % travaillaient déjà dans l'entreprise avant d'accéder à la direction. Cette proportion de personnes nommées en interne est restée à peu près stable au cours des dernières années. Parmi les membres masculins de la direction, 64 % ont été nommés en interne, contre 55 % parmi les femmes. Inversement, cela signifie que 45 % des membres féminins de la direction sont venus de l'extérieur pour rejoindre l'entreprise et la direction. "Cela pourrait tout à fait être une raison pour la durée de séjour plus courte des membres féminins de la direction qui ont quitté l'entreprise", fait remarquer Schilling. "Quelqu'un d'externe, qui arrive éventuellement pour la première fois dans une fonction de direction, doit se familiariser non seulement avec son nouveau rôle au sein de la direction, mais aussi avec l'entreprise, la culture et les conditions. Les personnes nommées en interne ont l'avantage de connaître l'ADN spécifique de l'entreprise et de disposer déjà d'un réseau".

Les femmes promues en interne ont été nommées à la direction après seulement 9 ans d'ancienneté, contre 12 ans pour les hommes. Cela signifie qu'une promotion trop précoce avec un bagage d'expérience correspondant plus faible peut conduire à ce que les femmes quittent à nouveau les postes de haut niveau après peu de temps. Selon Guido Schilling, une solution pourrait consister à promouvoir davantage de femmes dans le management intermédiaire et à les garder plus longtemps afin de les promouvoir plus tard avec plus de succès. Une autre raison de la forte fluctuation : les femmes occupent souvent des fonctions de service comme les RH ou le marketing au sein du top management. Lors de restructurations, ces fonctions reviennent souvent au management intermédiaire, ce qui incite une titulaire de poste déçue à quitter l'entreprise.

Une forte proportion d'étrangères

La proportion d'étrangers au sein de la direction oscille depuis de nombreuses années autour de 45 % et s'élève actuellement à 46 %. En termes de sexe, 45 % des hommes et 57 % des femmes membres de la direction ne sont pas originaires de Suisse. Parmi les membres de la direction nouvellement nommés, 55 % n'ont pas de passeport suisse, contre 51 % pour les hommes et même 66 % pour les femmes. La composition des entreprises du SMI est nettement plus internationale, avec 73 % de membres étrangers de la direction, dont 68 % d'hommes et 85 % de femmes ne possédant pas de passeport suisse. "Les managers étrangers doivent en plus se familiariser avec le pays et les gens", explique Schilling : "Contrairement à d'autres pays, la conciliation de la famille et de la carrière n'est en outre pas encore une tradition en Suisse". Une autre raison de la fluctuation élevée des femmes cheffes, parce qu'elles se sentent incomprises en Suisse avec leurs idées de carrière ? Tout à fait, estime Guido Schilling. Si l'on n'est pas suffisamment familiarisé avec la culture locale, il est difficile de prendre pied.

Parmi les nouveaux membres de la direction, on remarque en outre que les femmes, âgées de 49 ans, sont beaucoup plus jeunes à leur entrée dans le comité que leurs collègues masculins, qui sont nommés à 52 ans. Conclusion : "Les femmes membres de la direction sont plus jeunes, sont promues plus tôt, ont tendance à ne pas avoir le passeport suisse et restent nettement moins longtemps dans le comité que leurs collègues masculins", résume Schilling.

Vieillissement croissant de la direction

Ces dernières années, l'âge moyen de tous les échantillons n'a cessé d'augmenter. Au sein de la direction, les membres sont actuellement âgés de 53 ans. Avec 51 ans, les femmes membres de la direction sont un peu plus jeunes que leurs collègues masculins, qui ont 54 ans. C'est chez les CEO que l'âge a le plus fortement augmenté. En 2011, la moyenne était encore de 52 ans, les nouveaux CEO élus étant âgés de 49 ans. Sur ces 14 nouveaux arrivants, 29 % avaient alors plus de 50 ans. Actuellement, les CEO ont en moyenne 55 ans et les nouveaux venus 53 ans. 67 % des 24 nouveaux CEO élus ont actuellement plus de 50 ans. "Compte tenu de l'évolution démographique, ce vieillissement comporte de grands risques et conduit à long terme à une impasse", explique Schilling. "Je me demande si les conseils d'administration en tiennent compte en conséquence dans leurs évaluations des risques".

Moteur SMI en perte de vitesse - Public Sector sur la bonne voie

Les entreprises cotées au SMI atteignaient déjà en 2022 la valeur indicative de genre de 30 % au conseil d'administration et de 20 % à la direction. Dans le conseil d'administration, cette valeur stagne actuellement à 34 %, et dans la direction, elle augmente légèrement à 26 %. "Ces deux valeurs sont respectables, mais un ralentissement est néanmoins perceptible dans le moteur économique SMI, ce qui me fait dresser l'oreille", déclare Schilling.

Dans le secteur public, la proportion de femmes parmi les cadres supérieurs augmente pour atteindre 25 % ( 24 % l'année précédente ). 31 % des postes vacants de cadres supérieurs ont été pourvus par des femmes. Si l'on considère l'administration fédérale indépendamment des cantons, la proportion de femmes parmi les cadres supérieurs continue de stagner à 38 %, 25 % des postes vacants au sein de la Confédération étant actuellement occupés par des femmes.

Poser dès maintenant les jalons pour l'avenir

"Jusqu'à présent, les employeurs privés et publics évoluaient dans un contexte de minorité absolue lorsqu'il s'agissait d'attirer des femmes à la direction. Plus on montait dans la hiérarchie, plus la recherche de femmes ressemblait à la fameuse aiguille dans une botte de foin", résume Guido Schilling. "Actuellement, nous constatons qu'il existe dans le middle management de l'économie suisse un pool respectable de femmes managers qualifiées, qui ne sont pas seulement actives dans des rôles de service, mais de plus en plus dans des rôles d'affaires ayant un impact direct sur le résultat. Ce potentiel se reflétera dans les directions d'ici quelques années si les entreprises misent sur des conditions-cadres qui favorisent la conciliation de la carrière et de la famille et au sein desquelles les femmes se sentent bien". Le top sharing ou le Co-leadership apporter une solution à ce défi ? Guido Schilling répond : "Toute forme de flexibilisation des modèles sert la cause". Mais pour l'instant, il estime que le partage des postes de direction est plus approprié pour les cadres moyens.

Source et informations complémentaires : www.guidoschilling.ch

Les qualités n'ont pas toujours le même impact. Il est tout à fait possible que certaines qualités apparaissent d'abord positives ou très appréciées chez les collaborateurs occupant un poste subalterne. Toutefois, ces mêmes caractéristiques peuvent s'avérer problématiques avec le temps, lorsque la personne concernée accède à un poste de direction. Les experts de Hogan Assessments - un prestataire de services global pour l'évaluation de la personnalité sur le lieu de travail et le conseil aux cadres - ont identifié trois caractéristiques décisives qu'il convient de garder à l'esprit afin d'éviter d'emblée les situations de management toxiques.

Caractéristique n° 1 : prudence

La prudence peut sembler être une bonne qualité chez les dirigeants, car on pense que ces derniers sont réfléchis et rationnels. Mais ce n'est pas toujours le cas et cette qualité peut s'avérer être un obstacle plutôt qu'un atout. Les dirigeants prudents peuvent être toxiques dans la mesure où leur peur de faire des erreurs peut conduire à l'arrêt des projets et des entreprises. "Ce type de dirigeants a tendance à travailler avec une mentalité de 'scénario du pire' et à toujours partir du principe que rien n'est sûr. Cela a pour conséquence que les dirigeants prudents ne sont pas prêts à essayer de nouvelles choses et ont du mal à prendre des décisions", a expliqué le Dr Ryne Sherman, Chief Science Officer et co-animateur du podcast The Science of Personality.

Cette incapacité à prendre des décisions claires peut non seulement paralyser des projets, mais aussi conduire à un manque total de leadership ou à des dirigeants sans but. Cela a un impact négatif sur leurs subordonnés, car leurs équipes apprennent alors à développer des stratégies de contournement pour accomplir leurs tâches quotidiennes, ce qui se traduit à son tour par un manque de leadership. Alternativement, cette indécision ou ce manque d'autonomie d'action peut déteindre sur l'équipe et faire en sorte que l'ensemble du service se sente désorienté et ait du mal à atteindre ses objectifs.

Qualité n° 2 : l'ingéniosité

"Les personnes imaginatives sont très créatives et adorent les séances de brainstorming. Cela peut être tout à fait positif pour les collaborateurs, car cela signifie que leurs supérieurs leur offrent toujours une plate-forme où leurs idées et leurs sentiments peuvent être entendus. Mais en tant que dirigeants, les tâches et activités quotidiennes peuvent rapidement les ennuyer, ce qui peut avoir un effet contre-productif sur le succès d'une entreprise", explique le Dr Sherman. Les cadres imaginatifs se laissent facilement distraire par leurs propres pensées et peuvent s'éloigner de leurs tâches, ce qui se traduit par un style de direction plutôt chaotique et désorganisé, qui peut isoler ou gêner les subordonnés pour qui une méthode de travail plus structurée est bénéfique.
Leur tendance à compliquer les problèmes et à adopter des approches non conventionnelles ou nouvelles pour les résoudre est susceptible de créer un style de leadership toxique. En effet, tous les problèmes ne nécessitent pas une approche totalement nouvelle de la part du dirigeant. Au contraire, l'insistance sur l'ingéniosité et la créativité peut amener les collaborateurs à considérer un tel dirigeant comme peu concentré et peu pratique, ce qui peut saper son autorité et aggraver le chaos provoqué par son style de management.

Qualité n° 3 : l'audace

Les leaders audacieux peuvent être inspirants, courageux et sûrs d'eux. Les collaborateurs ont en effet beaucoup à apprendre d'eux et de leur ascension au sommet de leurs organisations, mais ils peuvent également représenter un défi pour ceux qui travaillent avec eux et sous leurs ordres. "Les dirigeants audacieux refusent d'admettre leurs propres erreurs ou d'assumer la responsabilité de leurs échecs, car ils ont peur de perdre la face. Comme ils se considèrent comme infaillibles, ou du moins insistent pour être présentés comme tels, ils rejettent souvent la responsabilité des problèmes sur leurs équipes. Cela peut conduire à un manque de confiance au sein d'une structure d'équipe et à un mécontentement parmi les collaborateurs occupant des postes subalternes, ce qui crée un environnement de travail toxique", explique le Dr Sherman.

Alors que les leaders audacieux manquent parfois de responsabilité, ils peuvent saisir toutes les occasions de s'auto-féliciter, allant jusqu'à s'attribuer le mérite des performances de l'équipe, quel que soit leur degré d'implication. Dans le même temps, ce type de dirigeants n'est souvent pas capable de reconnaître le travail acharné de leurs collaborateurs. Au lieu de cela, ils préfèrent mettre en avant leurs propres réalisations auprès de leurs supérieurs. Ce manque de solidarité au sein de l'équipe et l'absence d'encouragement peuvent être démoralisants pour une équipe et entraîner un mécontentement parmi les collègues ainsi qu'un manque d'impulsion ou de motivation chez les subordonnés.

Source : Évaluations Hogan

Le groupe industriel austro-allemand Obrist Group a développé un procédé breveté permettant de produire du méthanol à partir de l'énergie solaire, lequel peut être utilisé comme source d'énergie universelle pour la production industrielle, le secteur du bâtiment (chauffage) et les transports (carburant pour les voitures). L'entreprise affirme que le procédé est "positif pour le climat", car il retire de l'atmosphère plus de dioxyde de carbone lors de la production de méthanol qu'il n'en libère lors de la combustion ultérieure. On parle donc aussi de "below zero" ou de "méthanol vert". Le groupe Obrist a récemment conclu une nouvelle alliance mondiale avec EWU Tech Ltd, DSE Green Technology Holdings avec plus de 25 partenaires technologiques européens ainsi que Global Enterprises Ltd, pour la construction de sites de production de méthanol selon le procédé breveté d'Obrist. Des projets concrets sont prévus en Namibie, en Égypte, en Thaïlande et aux États-Unis. 

Les discussions sur l'économie du méthanol sont bien avancées

"De plus en plus d'États reconnaissent la possibilité d'atteindre leurs objectifs climatiques en passant à une économie basée sur le méthanol, sans avoir à craindre une baisse de la croissance économique", rapporte le chef d'entreprise Frank Obrist à propos de ses entretiens avec des responsables économiques et énergétiques du monde entier. Le méthanol permettrait de continuer à utiliser les infrastructures existantes pour les énergies fossiles, du transport par pipeline ou par bateau-citerne aux voitures à moteur à combustion en passant par l'utilisation industrielle de l'énergie. Une économie du méthanol serait ainsi "de plusieurs ordres de grandeur moins coûteuse" que le passage à l'électricité ou à l'hydrogène comme source d'énergie, car il faudrait construire des infrastructures entièrement nouvelles pour les deux.

"L'UE tente un tournant énergétique avec le courant électrique et l'hydrogène, mais de nombreux autres pays semblent plutôt miser sur le méthanol comme source d'énergie universelle", a constaté le patron d'Obrist Group lors d'entretiens avec des hommes politiques en dehors de l'Union européenne. Il reconnaît que "la production de méthanol à grande échelle n'est rentable que dans les régions proches de l'équateur, où l'énergie solaire est disponible en abondance. Mais comme le transport est si facile et si peu coûteux, il est rentable de produire à l'équateur et de distribuer le méthanol par pipeline ou par tanker là où l'énergie est nécessaire". 

Du méthanol à la place du gaz liquide après l'arrêt du développement du GNL aux Etats-Unis

Le méthanol est liquide à température normale et, contrairement à l'hydrogène, il ne nécessite pas de réservoir sous pression particulier pour son transport. Selon une étude récente menée par l'Öko-Institut pour le compte de la NABU (Naturschutzbund Deutschland), les navires-citernes pourraient être propulsés au méthanol afin de minimiser leur impact sur l'environnement. Selon l'étude, cela serait nettement plus écologique non seulement que l'utilisation de fioul lourd, de diesel ou d'ammoniac, mais aussi que l'utilisation de gaz naturel liquéfié (GNL).[1] Cela va de pair avec la remise en question générale du transport de GNL par le gouvernement américain depuis le début de cette année, au motif que le gaz naturel liquéfié nuit en fin de compte au climat. 

"Le méthanol vert, transporté par des méthaniers, devrait être davantage pris en considération dans l'Union européenne, et notamment en Allemagne, après la décision du président américain Joe Biden de stopper le développement des exportations de GNL", argumente Frank Obrist. Certes, la production de méthanol au sein de l'UE n'est pas rentable en raison de la faible intensité solaire en Europe. "Mais investir dans la construction d'installations de production dans des pays plus ensoleillés, avec des contrats de livraison pour l'approvisionnement en méthanol de l'Europe, est tout à fait une option", déclare le chef d'entreprise en appelant les politiques à étudier cette possibilité pour renforcer la sécurité de l'approvisionnement énergétique en Europe.

L'hydrogène pour la production de méthanol peut être extrait de l'air n'importe où

Obrist Group fait remarquer que ses installations de production ont besoin non seulement de beaucoup d'énergie solaire, mais aussi d'eau sur place pour produire par électrolyse de l'hydrogène, indispensable à la fabrication du méthanol. Selon l'entreprise, l'eau peut être extraite en grande partie de l'air partout dans le monde. Même une humidité de l'air de seulement dix pour cent, comme c'est le cas dans les régions désertiques, est suffisante pour la production de méthanol, a constaté l'entreprise dans des installations prototypes. Les installations d'électrolyse peuvent donc être construites dans les déserts et sur les terres incultes, qui sont de toute façon stériles et inutilisables à d'autres fins.

Le groupe Obrist attribue notamment la demande croissante du monde entier à la présentation du livre "Prosperity and Economic Growth Without Regrets : Climate Rescue Yes - Deindustrialization No" (ISBN 978-3-98674-104-4) lors de la COP28 à Dubaï à la fin de l'année dernière. Dans cet ouvrage, le journaliste scientifique Jean Pütz décrit en détail comment le méthanol vert peut être utilisé comme source d'énergie mondiale pour amorcer l'abandon de la combustion des matières premières fossiles. Le livre est également disponible en allemand sous le titre "Wohlstand und Wirtschaftswachstum ohne Reue : Klimarettung ja - Deindustrialisierung nein" (ISBN 978-3-98674-084-9). Les versions allemande et anglaise ont été publiées par la maison d'édition du groupe de réflexion de l'ONU, le Conseil diplomatique.

[1]https://www.nabu.de/umwelt-und-ressourcen/verkehr/schifffahrt/33080.html

Source et informations complémentaires : Groupe Obrist

Le directeur de cobra - computer's brainware GmbH, Jürgen Litz, parle des potentiels d'une PME numérisée et de la manière dont des avantages concurrentiels décisifs peuvent être tirés de la structure unique de ce moteur économique.

Monsieur Litz, en tant que directeur d'une entreprise de logiciels pour les systèmes de gestion de la relation client, vous vous êtes particulièrement consacré aux PME. Comment voyez-vous la position actuelle de ce moteur économique ?

Jürgen Litz : Nettement mieux qu'elle ne l'est dans la perception générale. Certes, les différentes crises ont laissé des traces, mais l'économie de l'espace germanophone a pu s'en sortir à peu près correctement grâce à sa structure. Il manque ici de grands acteurs économiques, mais les potentiels se situent à un tout autre niveau. Nous pouvons nous prévaloir d'une caractéristique unique que le monde entier nous envie : une base d'entreprises de taille moyenne dont la taille et le chiffre d'affaires ne soutiendraient jamais à eux seuls une comparaison internationale, mais qui, dans leur ensemble, soutiennent toute une économie nationale.

Dans les années précédant la pandémie, vous avez souvent critiqué l'état de la numérisation dans les PME. Est-ce que quelque chose a fondamentalement changé dans ce domaine pendant la crise ?

En fait, oui, même si ce n'est certainement pas volontaire à certains endroits. Néanmoins, la pandémie et les restrictions qui l'accompagnent ont incité même les dernières PME à s'ouvrir à la numérisation et à poser ainsi la première pierre de nouvelles étapes ouvertes à la technologie. La volonté de développement est clairement visible, bien plus qu'il y a trois ou quatre ans. Il s'agit maintenant de saisir cette opportunité.

Quelle est cette opportunité ?

Donner à ses collaborateurs la possibilité de travailler à domicile et organiser des réunions via ZOOM ou Microsoft Teams ne transforme évidemment pas un paquebot statique en bateau rapide et agile. Ce qui est vraiment important, c'est ce que l'on peut faire de cette base sur le plan structurel. Un pas courageux combiné à la bonne technologie a le potentiel de libérer les 'champions cachés' ou l'ensemble des PME, et se révèle ainsi porteur d'espoir.

Pouvez-vous expliquer ce terme un peu plus en détail ?

Si l'on regarde l'espace économique germanophone d'une certaine distance et qu'on le compare à des powerhouses économiques comme les Etats-Unis ou la Chine, on pourrait avoir une impression claire : L'ancienne puissance économique mondiale est en train de se faire distancer. Il est difficile de rivaliser avec les Amazon, Alibaba, Google ou Tencent de ce monde au cœur de l'Europe. D'autant plus que des conglomérats de cette taille ont développé leurs propres plateformes et veillent, grâce à leur rayonnement international, à ce que les petites entreprises deviennent dépendantes d'eux. Réduire la dépendance vis-à-vis des grandes plateformes - et ce en créant sa propre plateforme pour son propre modèle commercial - s'appelle la plateformisation. Ainsi, les entreprises ne sont pas en concurrence avec les grandes plateformes, mais transforment et renforcent leur propre activité grâce aux opportunités offertes par le soutien de la plateforme. Cela permet par exemple d'améliorer les relations avec les clients.

Comment ces entreprises nettement plus petites peuvent-elles rivaliser avec les grands acteurs américains ou chinois ?

Si de nombreuses PME font figure de petites entreprises en termes de taille, de nombre d'employés ou de chiffre d'affaires, il n'est pas rare qu'elles soient leaders sur le marché mondial dans des domaines souvent très spécifiques. Une petite entreprise qui fabrique des joints en caoutchouc pour les portières d'un certain modèle de voiture n'a peut-être pas une réputation internationale des plus glorieuses, mais elle s'avère indispensable à la chaîne de production de ce bien commercial. Ce n'est qu'un exemple parmi d'autres. C'est un avantage dont les PME doivent tirer parti.

Comment cela peut-il être réalisé de manière légère ? Peut-on déjà constater un mouvement technologique dans cette direction ?

La tendance dans le commerce s'éloigne clairement de l'ancienne structure front-end à back-end et se dirige de plus en plus vers des systèmes headless - c'est-à-dire sans tête. Cette approche sépare le front-end du back-end et tous les composants qui, ensemble, assurent le fonctionnement de l'interaction avec le client. La fonction de recherche, la présentation des produits, la base de données et le check-out ne dépendent pas les uns des autres et sont reliés par une technologie frontale au moyen d'interfaces API. Les moyennes entreprises deviennent ainsi de plus en plus souvent des entreprises de services qui résolvent les problèmes de leurs clients de manière toujours plus globale. L'étape suivante est celle de l'expérience client ou de la cocréation, qui implique une création de valeur commune avec les clients. Pour rendre cette évolution possible, les entreprises ont toutefois besoin d'une nouvelle qualité de soutien technologique.

À quoi ressemble-t-elle exactement ?

Dans le discours général, les plateformes sont souvent réduites à des places de marché ou à des plateformes technologiques. Dans ce contexte, les PME se révèlent trop souvent être davantage des appendices que des souveraines de leur propre transformation. Comme nous l'avons déjà mentionné, des entreprises telles qu'Amazon ou Alibaba menacent cet état de l'économie lorsqu'elles prennent de plus en plus en charge non seulement l'interface du marché et des clients, mais qu'elles deviennent même, en cas de doute, le concurrent le plus redoutable. La réponse à ces menaces est aussi simple qu'intuitive : il s'agit d'optimiser la création de valeur et donc de renforcer à nouveau son propre écosystème cocréatif. Un CRM - c'est-à-dire un système de gestion de la relation client - qui évolue dans ce sens peut constituer le noyau d'une plateforme client globale.

Et votre entreprise ? S'est-elle déjà engagée dans cette voie ?

En fait, nous avons réussi à réaliser le niveau de l'expérience client sous la forme d'une solution dite CXM-Web-Connect, dans laquelle n'importe quelle application, des formulaires individuels aux systèmes de boutique, peut être reliée de manière légère au CRM via des interfaces intelligentes. Cette structure headless et une connexion au propre site web permettent d'ouvrir la voie vers l'indépendance de manière simple et performante. Les PME allemandes sont constituées d'une multitude de potentiels cachés qui n'attendent que d'être mis en lumière et de forcer un essor économique. La plateformisation a le potentiel de créer de nombreux gagnants.

A propos de la personne

Depuis 2009, Jürgen Litz est directeur du fabricant de logiciels de gestion de la clientèle cobra computer's brainware GmbH, dont le siège est à Constance, ainsi que de cobra computer's brainware AG à Tägerwilen TG. En se basant sur sa longue expérience dans le domaine de la gestion de la clientèle, il s'engage ici, dans la perspective du Règlement général sur la protection des données de l'UE ainsi que de la LPD, pour une compréhension positive de la protection et des opportunités des données. Vous trouverez de plus amples informations sous www.cobra.de.

Une nouvelle machine à piston, développée par des experts de l'Empa et des partenaires, utilise plus efficacement la chaleur résiduelle industrielle et pourrait être mise sur le marché grâce à une "Empa Entrepreneur Fellowship" du chercheur Andyn Omanovic. La machine est basée sur une commande de soupape innovante qui rend le changement de gaz plus flexible et réduit la consommation de carburant. Cette technologie est déjà utilisée pour les moteurs à carburant flexible des véhicules utilitaires. Mais elle pourrait aussi être utilisée pour produire de l'électricité, partout où la chaleur résiduelle des processus industriels est produite en grande quantité. La chaleur perdue est alors transformée en force mécanique par les pistons, ce qui permet finalement de produire de l'électricité. Mais ce processus n'est réalisable que grâce à une nouvelle commande flexible des vannes.

La nouvelle machine à piston est particulièrement adaptée aux plages de température de 500 à 900 degrés et aux plages de puissance allant jusqu'à quelques mégawatts. Les applications potentielles comprennent l'utilisation de la chaleur résiduelle des installations de pyrolyse pour le charbon végétal et la combustion de gaz faibles. Une machine pilote pour le fournisseur d'énergie IWB à Bâle est prévue pour début 2025, suivie d'une petite série pour une entreprise spécialisée dans les installations de combustion de gaz. Des défis techniques tels que les matériaux résistants à la température et les stratégies de régulation doivent encore être surmontés, mais les calculs coûts/bénéfices sont prometteurs, selon un communiqué de l'Empa. Mais il faut d'abord trouver davantage de matériaux résistants à la température pour la machine, et la stratégie de régulation du processus thermodynamique nécessite encore des adaptations.

Source et informations complémentaires : Empa

Juan Chenevard, CEO de Graphax, et Sonja Nobs, CMO, ont récemment reçu en mains propres deux Smart # 1 à propulsion électrique. Les deux véhicules écologiques ont été remis par la célèbre entreprise Kenny's Auto-Center AG dans le nouveau bâtiment de Dietlikon par son CEO Pascal Studerus. La décision d'acquérir ces voitures souligne non seulement l'engagement de Graphax en faveur d'un avenir durable, mais renforce également le partenariat de longue date entre les deux entreprises, selon le communiqué. Selon le communiqué de presse, Kenny's Auto-Center AG est fier de pouvoir contribuer à l'initiative écologique de Graphax. En outre, outre un bon rapport qualité-prix, les véhicules convaincraient surtout par leurs systèmes d'assistance complets (notation 5 étoiles au crash test), de sorte que les collaborateurs seraient protégés au mieux en cas d'accident.

Juan Chenevard, CEO de Graphax, a commenté cette décision en ces termes : "Chez Graphax, nous sommes fermement convaincus que la durabilité et la protection de l'environnement ne sont pas seulement une responsabilité, mais aussi un investissement dans l'avenir. L'introduction de véhicules électriques est le premier pas vers une flotte respectueuse de l'environnement, qui sera très certainement développée dans les années à venir". Et Sonja Nobs, CMO de Graphax, d'ajouter : "Le choix des voitures électriques smart #1 souligne non seulement le respect de l'environnement, mais aussi la technologie de pointe qui assure une mobilité efficace et durable. La décision de Graphax de faire appel à des partenaires locaux tels que Kenny's confirme en outre l'engagement des deux entreprises en faveur de la promotion de l'économie régionale".

Les deux entreprises considèrent leur démarche de réduction de l'empreinte écologique comme une preuve supplémentaire que les entreprises peuvent avoir un impact significatif sur l'environnement et la société dans son ensemble grâce à leurs efforts de durabilité.

Source et informations complémentaires : Graphax