Pour une fois, le 20 juin 2022, l'Elbphilharmonie de Hambourg, bâtiment de prestige pour la "High Culture", appartenait entièrement au monde des RH : la cinquième New Work Experience, ou NWX22, a attiré environ 2000 visiteurs sur les rives de l'Elbe. Point de rencontre de la communauté New Work d'Allemagne, d'Autriche et de Suisse, elle s'est déroulée cette année sous la devise "Celebrating Work // Pioneering Culture". Le line-up de plus de 100 intervenants a assuré au total 14 heures de programme dans différents formats, des discussions aux sessions en petit comité en passant par les keynotes. Pour le monde des RH, la NWX22 a sans doute été la plus grande rencontre de réseautage jamais organisée dans l'espace germanophone. "La révolution de la culture d'entreprise est en marche. Cela faisait longtemps qu'une telle inspiration et une telle expertise sur l'avenir du travail n'avaient pas été réunies en un seul lieu", a déclaré Petra von Strombeck, CEO de la New Work SEElle est l'organisatrice de l'événement.

La "grande résignation

Il ne s'agissait pas d'une manifestation d'autocélébration du secteur de la GRH. Au contraire, la NWX22 a permis de mettre en évidence les grands défis auxquels les employeurs et les collaborateurs sont actuellement confrontés. Le fait qu'au début de l'année 2022, dans l'espace germanophone, environ 37 pour cent des employés envisageaient à haute voix de changer de travail et passaient à l'acte doit faire dresser l'oreille aux entreprises. La raison principale de cette vague de démissions, la "Great Resignation", est considérée comme un manque croissant de culture d'entreprise. Mais la réponse globale à la question "Comment créer un monde du travail qui me plaise" ne semble pas encore avoir été trouvée. Car en matière de "New Work", tout ce qui brille est loin d'être d'or, comme l'ont montré plus d'une fois les exposés et les tables rondes.

Travailler (devoir) moins, mais plus longtemps ?

Le philosophe Richard David Precht a mis le doigt sur les points sensibles du monde du travail actuel. Il a constaté que le thème du "New Work" n'était plus réservé au "tiers supérieur de la société", mais qu'il était devenu pertinent pour tous. "Nous assistons à la fin du travail tel que nous le connaissions. Nous passons d'une société de travail à une société de sens. Autrefois, seule la noblesse avait le droit de faire ce qu'elle voulait vraiment. Aujourd'hui, tout le monde peut le faire", explique Precht. En ce qui concerne l'automatisation croissante des tâches et la critique de celle-ci, Precht a également été clair : "Nous sommes entre-temps arrivés à une situation semblable à celle de la RDA, où la conservation du travail est plus importante que la productivité". Precht relève également une contradiction dans les discussions actuelles autour de la garantie des systèmes de retraite. En Allemagne comme en Suisse, il est notoire que l'on parle d'augmenter l'âge de la retraite dans le cadre de la réforme de la prévoyance vieillesse. Mais le progrès technologique fait que nous devrions en fait travailler de moins en moins - dans certaines entreprises, la semaine de quatre jours est même déjà une réalité. "Devons-nous travailler artificiellement plus pour garantir les systèmes de retraite ?", s'est alors demandé Richard David Precht. Sa proposition de solution à ce dilemme : taxer les machines et introduire un revenu de base inconditionnel.

Sens et non-sens de "Purpose  

L'anthropologue d'entreprise Jitske Kramer a également enthousiasmé les invités avec son exposé principal sur le thème "Work has left the building" - et les changements induits par le "choc culturel Corona". Selon elle, les fondations de la relation entre les employeurs et les employés doivent être refaites. La création de sens au travail n'a pas seulement fait l'objet de la keynote de Stefanie Stahl, psychologue diplômée et auteur de best-sellers, mais aussi du panel "Trop de bêtises avec le sens ? Der Wert von Purpose in der Arbeit" avec Petra von Strombeck (New Work SE), Petra Scharner-Wolff (Otto Group), le professeur Ingo Hamm (psychologue économique à l'université de Darmstadt et auteur du livre "Sinnlos glücklich") et le professeur Heike Bruch de l'université de Saint-Gall. Ingo Hamm a remis en question de manière critique la notion de "Purpose", notamment les "Purposes d'entreprise" souvent cités à la manière de "We move you" ou "Connecting People". Il faudrait plutôt parler de l'aspect moral et psychologique du sens. D'un point de vue moral, on devrait aussi pouvoir travailler contre les principes de l'entreprise s'il en résulte un sens supérieur, selon Hamm.

Travail traditionnel vs. travail moderne   

Les participants au panel "Combien de 'new' faut-il pour travailler ?", au cours duquel le patron de Trigema, Wolfgang Grupp, a rencontré le professeur Jutta Rump, spécialiste de la recherche sur le travail, et Nina Zimmermann, CEO de kununu, ont été extrêmement enclins à la discussion. Alors que pour l'entrepreneur à succès de la vieille école, ce sont surtout les valeurs et les règles traditionnelles qui assurent une culture d'entreprise attrayante et qu'il attache de l'importance à un contact formel, les positions de Nina Zimmermann et du professeur Dr Jutta Rump n'auraient pas pu être plus opposées. "Aujourd'hui plus que jamais, les salariés veulent participer aux décisions. Plus personne ne veut se faire dire ce qu'il ou elle doit faire", a déclaré Nina Zimmermann. Quant à Jutta Rump, elle voit l'avenir du leadership non plus dans le rôle des individus, mais dans celui des équipes.

En outre, des participants engagés ont discuté dans plus de 40 sessions de thèmes pratiques concrets du monde du travail - comment les entreprises obtiennent-elles plus rapidement une bonne main-d'œuvre (New Hiring), comment retiennent-elles plus longtemps les talents (Employee Engagement) ? Qu'est-ce qu'un bon leadership dans un monde d'incertitude ? Et comment les demandeurs d'emploi trouvent-ils les entreprises qui leur conviennent culturellement ?

Au programme, il n'y avait pas seulement des questions qui font actuellement l'objet de débats passionnés dans le monde du travail, mais aussi des regards croisés. Ainsi, le moine et maître principal du "Shaolin Temple Europe" Shi Heng Yi a expliqué dans son exposé la signification et les comportements de la philosophie bouddhiste pour l'homme dans le monde du travail actuel. Et Tatjana Kiel (cofondatrice de #WeAreAllUkrainians) s'est entretenue avec Markus Diekmann (fondateur de Job Aid Ukraine) sur le travail d'aide aux personnes en provenance et à destination de l'Ukraine.

Capituler devant l'avenir ?

La guerre en Ukraine n'est heureusement pas restée le thème dominant de la NWX22, mais le fait que deux pays européens s'affrontent par les armes n'a pas manqué de transparaître de temps à autre. Richard David Precht, par exemple, s'est montré optimiste en affirmant que cette guerre ne devrait pas réussir à stopper nos valeurs et le progrès de la technologie et de la société. En revanche, les propos de Thomas Sattelberger, député du Bundestag allemand pour le FDP bavarois, pouvaient être considérés comme un contrepoint. Celui-ci a évoqué le début d'une nouvelle guerre froide ("Kalter Krieg 2.0") et le danger que la pyramide de Maslow s'inverse : au lieu de l'épanouissement personnel, il s'agira à l'avenir de nouveau davantage de la simple garantie des besoins existentiels.

Réfléchir à l'avenir est important et nécessaire. Le futuriste Ben Hammersley en est convaincu. Dans son discours d'ouverture, il a constaté que les modèles d'avenir actuels, représentés par des courbes exponentielles, ne fonctionnent plus. Même les discussions sur le pour ou le contre du bureau à domicile, de la numérisation, de l'IA et autres tournent en rond, car il est devenu impossible de réfléchir à l'avenir avec les modèles actuels. "Nous ne pouvons pas retourner dans le passé, nous devons repartir à zéro", a déclaré Hammersley. "Re-invent the future", tel est son message. L'un ou l'autre des auditeurs s'est peut-être demandé ce qu'il en était de ce vote : Est-ce que même un futuriste capitule ici devant l'avenir ?

NWX22 : Le travail, c'est la culture - la culture, c'est le travail

Ce qui est sûr, en conclusion de la NWX22, c'est que l'avenir du travail commence maintenant. Celui qui n'aborde pas les changements de manière proactive sera perdant. De nombreux défis ne pourront pas être relevés avec des recettes miracles. Néanmoins, la manifestation a offert de nombreuses occasions de "célébrer" le travail, conformément à la devise "Celebrating Work". Pour ce faire, de nombreuses prestations musicales en direct, comme le groupe d'électro-pop hambourgeois Hundreds, le groupe de surf-pop de Cologne Planschemalöör ou le pianiste vedette Alexander Krichel avec son interprétation des "Tableaux d'une exposition" de Modest Mussorgski, ont mis de l'ambiance. Le lien avec le lieu de la manifestation a ainsi pu être établi : l'Elbphilharmonie en tant que temple de la culture - même si, pour une fois, il s'agissait principalement de culture(s) d'entreprise.

Le site Journée des entrepreneurs le 6 juillet est consacré au thème actuel "Diriger dans l'instabilité". La plus grande conférence sur l'entrepreneuriat de la région de la Principauté du Liechtenstein accueillera notamment Joe Kaeser, l'un des managers les plus connus d'Europe et actuel président du conseil de surveillance de Siemens Energy, la top-manager Monisha Kaltenborn (Racing Unleashed), l'économiste Peter Bofinger, la ministre de l'économie du Liechtenstein Sabine Monauni, les deux personnalités entrepreneuriales Katharina Lehmann et Markus Kaiser ainsi que l'animatrice Mona Vetsch.

Marco "Büxi" Büchel en tant que conférencier final

Un conférencier de clôture particulier a pu être engagé sur le thème "Diriger dans l'instabilité". L'ex-skieur Marco Büchel se produira lors de la 17e Journée des entrepreneurs et consacrera sa conférence au thème "Se relever, redresser la tête, continuer". En 20 ans de carrière, "Büxi" a remporté quatre victoires en Coupe du monde, est monté sur 18 podiums de Coupe du monde et a remporté la médaille d'argent aux Championnats du monde de slalom géant à Vail en 1999. Depuis son retrait du sport de haut niveau, Büchel a pris pied dans le monde de la communication et des médias, notamment en tant qu'expert en ski pour la télévision allemande ZDF. Il accompagne également des athlètes sur leur chemin vers l'élite mondiale.

Infos et billets sur www.unternehmertag.li

L'économie mondiale est sous pression, la morale de paiement diminue et les insolvabilités sont par conséquent à nouveau plus fréquentes. Des procédures de recouvrement rapides et simples sont essentielles pour les entreprises dans ce contexte économique tendu. Allianz Trade, un leader du marché de l'assurance-crédit, a établi un classement de 49 pays en fonction de la complexité du recouvrement. L'évaluation a porté sur les pratiques de paiement ainsi que sur les procédures judiciaires et d'insolvabilité dans chaque pays. "La Suisse a des mécanismes qui fonctionnent bien", commente Jan Möllmann, Co-CEO ad interim Allianz Trade Switzerland. "Ce n'est pas le cas dans d'autres pays. Au Moyen-Orient, en Asie et en Afrique notamment, il peut être beaucoup plus compliqué pour les entreprises d'obtenir leur argent".

C'est en Europe qu'il est le plus facile de recouvrer les dettes

Les experts ont analysé plus de 40 indicateurs autour des pratiques de paiement locales, des procédures judiciaires et d'insolvabilité. Le classement qui en résulte va d'un score de 0 (complexité faible) à 100 (complexité très élevée). Le résultat montre que : C'est en Europe que les procédures de recouvrement sont les plus simples. Onze pays avec les scores de complexité les plus bas se trouvent en Europe, ce n'est qu'à la douzième place que l'on trouve le premier pays non européen, la Nouvelle-Zélande. Les pays où les procédures de recouvrement sont les plus simples sont la Suède (score de 30), l'Allemagne (30) et la Finlande (32). Les derniers au niveau mondial sont l'Arabie saoudite (91), la Malaisie (78) et les Émirats arabes unis (72). La complexité dans ces pays est presque trois fois plus élevée qu'en Europe occidentale.

La Suisse au 6e rang, notamment grâce à de bonnes habitudes de paiement

Avec une bonne morale de paiement, des procédures judiciaires rapides et une législation claire, la Suisse se classe dans le top 10, à la 6e place (score de 33). Une bonne gestion des débiteurs est néanmoins un impératif : "Le plus grand défi est lorsque les clients deviennent insolvables", explique Möllmann. "Pour les petites et moyennes entreprises en particulier, le non-paiement peut rapidement menacer leur existence. Les entreprises font en principe bien de vérifier leur solvabilité et de se prémunir contre les défauts de paiement".

De grandes différences entre les partenaires d'exportation suisses

Si l'on regarde l'évaluation pour les partenaires d'exportation de la Suisse, on constate de grandes différences. C'est en Allemagne que la Suisse fournit le plus de biens et de services. Là-bas, il est facile pour les entreprises de recouvrer des créances ouvertes (score de 30). En deuxième position des destinations d'exportation les plus fréquentes se trouvent les États-Unis, qui présentent une très grande complexité avec un score de 55. La situation est également difficile pour les acheteurs défaillants en Italie. Le voisin méridional de la Suisse occupe la troisième place des partenaires commerciaux les plus appréciés, les procédures de recouvrement sont un peu plus simples qu'aux États-Unis, mais présentent déjà une complexité relativement élevée (score de 49).

Source : www.allianz-trade.com

Lors du choix d'une formation continue, il convient de garder l'objectif en tête. Quel élargissement des compétences doit être visé ? La demande de formations compactes est de plus en plus importante.

La durabilité comme facteur de décision

Les prestataires de formation le savent bien : Les formations continues doivent transmettre le plus de connaissances possible en un minimum de temps. Si l'on souhaite acquérir des connaissances supplémentaires sur un sujet donné, les séminaires et les cours d'un ou de plusieurs jours sont certainement le bon choix. Mais si l'on souhaite se familiariser avec un nouveau domaine ou acquérir des compétences solides, notamment des compétences opérationnelles, il est recommandé de suivre des formations continues plus longues. Celles-ci sont plus durables, car les contextes importants sont pris en compte, la matière peut être "assimilée" et les connaissances acquises peuvent être mises en pratique dans l'entreprise dès la formation continue en cours d'emploi - une situation gagnant-gagnant pour l'employeur et les collaborateurs. Il en résulte un élargissement durable des compétences en lien avec la pratique.

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Si des signaux d'alarme indiquent qu'un collaborateur important souhaite démissionner, son patron ou son supérieur devrait avoir un entretien de maintien en poste avec lui. Un tel entretien a trois objectifs :

• chercher à savoir si l'hypothèse est correcte. Si oui
• déterminer dans quelle mesure le collaborateur s'est déjà éloigné mentalement de l'entreprise. et s'il est encore possible de le "faire changer d'avis". Et à nouveau, si c'est le cas
• le motiver à rester.

Inviter à un entretien pour rester

Ne l'invitez jamais à un entretien de maintien de manière désinvolte. Si possible, demandez-lui un entretien personnel lorsqu'il est seul. S'il vous le demande, ne mentionnez pas le motif. Dites plutôt, par exemple : "Ce n'est pas grave, mais j'aimerais en parler avec vous en privé". Convenez d'un rendez-vous à cet effet - également pour pouvoir vous préparer. Avant l'entretien, demandez-vous par exemple

• Quelles pourraient être les raisons éventuelles d'une intention de changement de la part du collaborateur ? Et
• En quoi ai-je éventuellement contribué à cette situation en tant que cadre ?

Car si, par exemple, vous avez encouragé (inconsciemment) l'intention de changer par votre comportement, cela influence l'atmosphère de l'entretien.

Conduisez l'entretien de maintien dans un lieu qui garantit le calme et la confidentialité. Et prenez votre temps, car ces entretiens prennent souvent une tournure inattendue. Par exemple, si le collaborateur vous dit des choses que vous ne saviez pas auparavant.

Engager la conversation avec des messages à la première personne

Au début de l'entretien, faites brièvement part de vos pensées et de vos craintes au collaborateur. En effet, il ne connaît pas encore le sujet de l'entretien. Évitez les longs préambules, entrez directement dans le vif du sujet. Commencez l'entretien par une déclaration à la première personne ; par exemple

• "Ces derniers temps, j'ai eu l'impression que vous vous retiriez. Je crains donc que vous ne nous fassiez mentalement vos adieux". Ou bien
• "Notre entreprise est actuellement en pleine mutation. Je crains donc que vous ayez l'impression que votre emploi est précaire et que vous cherchiez une alternative de travail".

Exprimez ensuite vos regrets si vos craintes s'avèrent fondées : "Je trouverais cela dommage, car j'ai beaucoup d'estime pour vous en tant que personne et collaborateur et j'aimerais donc vous garder". Attendez ensuite que le collaborateur réponde. Écoutez patiemment ce qu'il a à vous dire. Posez au maximum des questions de compréhension.

Les réactions possibles des employés

Il y a quatre réactions possibles des collaborateurs à votre démarche.

• Réaction 1 : le collaborateur vous assure de manière crédible que vos craintes sont infondées. Dans ce cas, l'entretien n'a plus lieu d'être. Néanmoins, vous devriez profiter de l'occasion pour donner une base encore plus solide à votre relation avec vos collaborateurs. Par exemple, en disant : "Je suis content. Mais je vous en prie : à l'avenir, cherchez à me parler si quelque chose vous dérange. Car comme je l'ai déjà dit : vous êtes important pour moi en tant que collaborateur".
• Réaction 2 : le collaborateur insiste sur le fait que vos craintes sont infondées. Mais vous ne le croyez pas, par exemple à cause de son langage corporel. C'est souvent le cas, car les collaborateurs qui souhaitent changer de poste n'aiment généralement pas parler de leur intention avec leur chef tant qu'ils n'ont pas d'alternative de travail. Même dans ce cas, vous devez insister sur le fait que vous vous réjouissez de cette situation, car le collaborateur est important pour vous. Ensuite, poursuivez l'entretien comme un entretien normal avec le collaborateur, par exemple en disant : "Indépendamment de cela, j'aimerais savoir si vous êtes satisfait de votre travail - après tout, nous avons connu récemment des turbulences (par exemple en raison de la corona, de la guerre en Ukraine, de la numérisation ou de la faiblesse des effectifs)". L'objectif ici : explorer les raisons potentielles pour lesquelles le collaborateur pourrait envisager de changer d'employeur, pour ensuite éventuellement les résoudre.
• Réaction 3 : l'employé dit qu'il envisage de changer d'employeur. Dans ce cas, commencez par le remercier pour sa franchise et exprimez le fait que vous considérez cela comme une preuve de confiance et que vous traiterez l'information en conséquence. Ensuite, vous devriez vous renseigner en détail sur les motifs du changement envisagé, avant de lui demander : "Que puis-je faire, moi ou l'entreprise, pour que vous restiez ? Car, comme je l'ai déjà dit, vous êtes un collaborateur précieux".
  En tant que patron ou supérieur hiérarchique, vous pouvez prendre connaissance de la liste de souhaits du collaborateur et la commenter prudemment si un aspect est impossible à satisfaire. La pratique montre qu'un manque d'estime, une mauvaise ambiance de travail et un manque de satisfaction dans le travail sont généralement des problèmes plus importants que le montant du salaire lorsqu'il s'agit de garder des collaborateurs, en particulier hautement qualifiés.
• Réaction 4 : le collaborateur dit qu'il est fermement décidé à changer d'employeur. Même dans ce cas, vous devriez d'abord remercier le collaborateur pour son ouverture d'esprit et vous renseigner sur les motifs du changement. Il y a parfois des raisons personnelles : Par exemple, un employé est tombé amoureux et souhaite donc déménager dans une autre ville. Dans ce cas, vous ne pouvez que lui souhaiter bonne chance. Il en va autrement lorsqu'un employé dit par exemple qu'un membre de sa famille est devenu un patient et qu'il ne peut ou ne veut plus faire son travail exigeant. Dans ce cas, la seule alternative est généralement de le laisser partir ou d'explorer avec lui les autres possibilités d'organisation du travail ou les alternatives de travail disponibles au sein de votre propre organisation.

La situation est encore différente lorsque le changement prévu est motivé par la situation professionnelle actuelle. Par exemple, la mauvaise ambiance de travail, la charge de travail élevée, le mauvais salaire ou les faibles perspectives de promotion. Dans ce cas, lorsqu'un collaborateur dit ouvertement "je m'en vais" alors qu'il n'a pas encore de nouveau poste, il a généralement déjà accumulé beaucoup de frustration. Il est donc difficile d'inciter le collaborateur à rester. Malgré tout, vous devriez essayer avec des collaborateurs de valeur - même si vous devez alors vous attendre à une critique massive de votre style et de votre comportement de direction, car le mécontentement vis-à-vis du supérieur est une raison fréquente de changement d'employeur.

Explorer les conditions d'un changement de mentalité

Écoutez calmement les plaintes, puis dites par exemple : "Je remarque que vous avez accumulé beaucoup de mécontentement". Il est probable que l'employé réponde "oui". Vous pouvez par exemple répondre : "Je suis désolé de ne pas l'avoir enregistré plus tôt et de ne pas en avoir parlé avec vous. Car pour moi, vous êtes un collaborateur précieux et j'aimerais donc continuer à travailler avec vous. Dans quelles conditions pourriez-vous envisager de reconsidérer votre décision ?"

Essayez donc, après que le collaborateur se soit défoulé, d'orienter la conversation vers des eaux plus calmes - entre autres en signalant à votre interlocuteur que vous l'appréciez. Ensuite, essayez de déterminer avec le collaborateur à quelles conditions il pourrait envisager de rester fidèle à l'entreprise et dans quelle mesure ces conditions sont réalisables.

Prendre un rendez-vous de suivi

Il n'est souvent pas possible de trouver un accord à ce sujet lors d'un entretien, que ce soit parce que vous devez encore discuter avec des collègues ou des supérieurs de la faisabilité de certains souhaits. Ou parce que le collaborateur ne sait pas encore répondre à votre question sur les conditions dans lesquelles il pourrait envisager de rester. Dans ce cas, vers la fin de l'entretien, vous devriez d'abord noter comme résultat positif de l'entretien : "Bien, nous sommes tous les deux encore prêts à discuter". Ensuite, ils devraient définir ensemble dans un procès-verbal des résultats qui fait quoi, jusqu'à quand et avec quel objectif, et convenir d'une date à laquelle ils se rencontreront à nouveau.

Il n'est pas rare que les collaborateurs désireux de changer changent d'avis et s'attachent à nouveau à l'entreprise sur le plan émotionnel - en particulier s'ils ressentent, lors de l'entretien de maintien, une véritable estime de la part de leur employeur ou de leur supérieur et un réel effort pour satisfaire leurs souhaits personnels dans la mesure du possible. Ils savent en effet qu'un changement d'employeur comporte toujours des risques. C'est pourquoi cela vaut la peine d'essayer, car chaque licenciement imprévu entraîne des coûts élevés pour l'entreprise, et pas seulement en raison de la recherche d'un nouveau collaborateur et de son initiation. Les "coûts du chaos" pèsent souvent beaucoup plus lourd, car un poste (clé) reste alors vacant pendant une longue période.

Le licenciement est déjà sur la table

Vous pouvez toujours avoir un entretien de maintien avec un collaborateur même si sa démission est déjà sur la table. Mais dans ce cas, vous devez généralement proposer beaucoup plus au collaborateur que s'il n'avait pas encore trouvé de nouveau poste, afin qu'il revienne sur sa décision. A juste titre, car vous n'avez pas reconnu les signaux de changement au préalable. Sinon, le licenciement ne serait pas arrivé sur le bureau de manière inattendue.

Auteurs :
Klaus Doll est propriétaire de Klaus Doll Organisationsberatung, Neustadt an der Weinstraße (www.doll-beratung.de). Sa femme Nikola Doll travaille comme coach d'affaires, notamment pour les petites et moyennes entreprises. (www.doll-coaching.de).

Note de la rédaction : comment une entreprise peut-elle prévenir les vagues de licenciements indésirables ? cet article.

Le 16 juin 2022, la Banque nationale suisse (BNS) a surpris le public : elle a augmenté son taux directeur d'un demi-point de pourcentage, le faisant passer de -0,75 à seulement -0,25 pour cent. De nombreux commentateurs considèrent cela comme un événement extraordinaire : "C'est la première fois depuis 15 ans que la BNS augmente son taux directeur", déclare Benjamin Manz, directeur de moneyland.ch, un service suisse de comparaison en ligne pour les banques, les assurances et les télécoms. Cette hausse du taux directeur signifie-t-elle automatiquement moins de taux d'intérêt négatifs sur l'épargne et les comptes commerciaux ?

Une hausse du taux directeur plus importante que prévu

Cette mesure était en principe attendue, mais la BNS est intervenue étonnamment tôt, comme l'explique l'analyste Felix Oeschger de moneyland.ch. De plus, l'augmentation est plus importante que ce que de nombreux observateurs du marché avaient initialement prévu.

L'augmentation du taux directeur favorise une nouvelle hausse des taux d'intérêt pour de nombreux produits financiers différents. Il s'agit notamment des obligations de caisse et des hypothèques. Pour ces produits, le retournement des taux a toutefois déjà eu lieu : Les taux d'intérêt augmentent déjà depuis le début de l'année. Il en va autrement des comptes d'épargne et des comptes privés, comme l'explique Oeschger : "Jusqu'à présent, rien n'a changé dans les taux d'intérêt des comptes bancaires. Mais si la BNS maintient son cap, il faut s'attendre à une hausse des taux d'intérêt pour les comptes d'épargne et les comptes privés également".

Moins de taux d'intérêt négatifs

Le service de comparaison moneyland.ch a demandé à différentes banques comment elles réagissent à la décision de la BNS. Plusieurs banques confirment qu'elles réduiront les taux d'intérêt négatifs. Ainsi, l'UBS et le Credit Suisse affirment qu'ils vont également adapter les taux d'intérêt négatifs d'un demi-point de pourcentage, tant pour les clients privés que pour les entreprises. Raiffeisen Suisse recommande également à toutes les banques Raiffeisen de ne plus facturer à l'avenir que 0,25% au lieu de 0,75% pour les intérêts négatifs.

Certes, la modification des taux d'intérêt par la BNS s'applique déjà à partir du 17 juin. En revanche, les frais adaptés pour les clients privés n'entreront en vigueur que le 1er juillet 2022 dans de nombreuses banques. Il existe toutefois des exceptions : La Banque cantonale de Zurich réduit le taux d'intérêt négatif en même temps que la BNS. Chez Postfinance, l'adaptation doit être mise en œuvre au plus tard le 1er juillet 2022 pour tous les clients privés et commerciaux. Les grands clients et les clients institutionnels seront les premiers concernés.

De nouvelles hausses de taux d'intérêt attendues

Les réponses des banques le montrent : Même si les frais ne sont pas encore de l'histoire ancienne, les clients concernés par les taux d'intérêt négatifs passeront nettement moins à la caisse à l'avenir. Toutefois, des intérêts négatifs continueront d'être prélevés sur les avoirs à vue des banques auprès de la BNS s'ils dépassent la franchise. "Les banques peuvent donc encore justifier des taux d'intérêt négatifs sur les comptes de leurs clients - mais cet argument ne tient plus en cas de nouvelles hausses des taux d'intérêt par la BNS", explique Oeschger.

Et il y a fort à parier que ce ne sera pas la dernière hausse des taux d'intérêt de la BNS. Thomas Jordan, président de la Banque nationale, a déjà indiqué lors de l'annonce de la hausse actuelle des taux que d'autres pourraient bientôt suivre. Oeschger estime lui aussi que c'est probable : "Car il est douteux que l'inflation en Suisse puisse être tenue en échec par la seule hausse actuelle du taux directeur".

Source : moneyland.ch

De nombreuses entreprises en Suisse et dans d'autres pays développés accordent une grande priorité à l'inclusion des collaborateurs queer - et cela aurait un effet globalement positif sur le lieu de travail. C'est ce qui ressort d'une étude de Deloitte intitulée "LGBT+ Inclusion@Work". Six cents personnes de la communauté LGBT+ de douze pays y ont été interrogées. Personne n'a été interrogé en Suisse, mais la situation est comparable.

Un soutien visible est important

L'étude fournit un instantané des expériences de vie des employés LGBT+. Selon l'enquête, plus de 70% d'entre eux sont plus enclins à rester dans leur emploi actuel parce que leur organisation a une approche active de l'intégration des LGBT+. Les auteurs de l'étude estiment que cela est d'autant plus important au vu de la forte pénurie actuelle de personnel qualifié.

Les personnes interrogées ont cité le soutien visible d'autres collaborateurs (appelés "alliés LGBT+") et la promotion de la mise en réseau interne et de la visibilité comme des conditions importantes pour une culture inclusive. Malgré ces efforts, 42% de l'ensemble des répondants ont déclaré être confrontés à des comportements non inclusifs et à la discrimination sur leur lieu de travail.

Un outing sans danger doit être possible

"Ces dernières années, de nombreuses entreprises dans le monde ont pris des mesures pour améliorer l'acceptation des LGBT+ et accroître la tolérance mutuelle. Et la communauté queer apprécie également cette démarche. Ces efforts devraient être intégrés dans les efforts généraux pour la diversité, l'égalité de traitement et l'inclusion et être soutenus stratégiquement", explique Liza Engel, Chief People Officer de Deloitte Suisse. "Mais les entreprises dans le monde et en Suisse doivent faire beaucoup plus pour ancrer complètement la culture LGBT+ dans leur quotidien. Elles doivent aller au-delà des programmes individuels pour créer une culture réellement respectueuse, dans laquelle le comportement non-intégratif ne bénéficie d'aucune tolérance. Tous les employés doivent pouvoir faire leur coming-out sans risque sur leur lieu de travail".

Environ 80% des personnes interrogées dans le cadre de l'enquête ont indiqué que leur entreprise avait mis en place des mesures et des initiatives en faveur de l'inclusion des LGBT+. 95% d'entre elles estiment que cela a conduit à un soutien significatif des collaborateurs LGBT+ dans leur entreprise respective. La grande majorité (93%) des personnes interrogées travaillant pour des entreprises actives au niveau mondial (55%) estiment que la communication au niveau de l'entreprise et les mesures d'intégration LGBT+ dans l'entreprise renforcent également les LGBT+ dans leur pays d'origine.

La discrimination envers les LGBT+ persiste

Comme mentionné ci-dessus, plus de deux cinquièmes des personnes interrogées subissent encore une discrimination au travail. Les remarques ou blagues sexuelles indésirables (33%), les commentaires blessants sur l'identité de genre (25%) ou l'apparence physique (23%) ainsi que les contacts physiques non désirés (21%) font partie des comportements discriminatoires les plus fréquemment cités. Parmi les personnes concernées, près des trois quarts ont signalé ce qu'elles avaient vécu à l'entreprise et six sur dix étaient satisfaites de la réaction.

Beaucoup choisissent encore de ne pas partager leur orientation sexuelle ou leur identité de genre avec la majorité de leurs collègues. Une personne sur cinq (19%) ne parle de son orientation sexuelle à personne sur son lieu de travail, tandis qu'un tiers (34%) en parle tout de même à son entourage proche.

Trois éléments clés pour une culture inclusive

Pour que les organisations LGBT+ soient durablement inclusives, les dirigeants doivent se concentrer sur trois éléments essentiels, comme le conclut l'étude : Veiller à ce que tous les collaborateurs se sentent à l'aise au travail ; créer un environnement dans lequel personne ne tolère un comportement non-intégratif ; promouvoir et communiquer un soutien visible. Celles qui mettent tout cela en œuvre de manière conséquente peuvent, après avoir passé un assessment avec succès, se distinguer par un label de la communauté de travail Swiss LGBTI. Le label est décerné aux entreprises et organisations qui, dans le cadre d'une "gestion globale de la diversité et de l'inclusion, ont ancré les dimensions de la diversité que sont l'orientation sexuelle, l'identité de genre et les caractéristiques de genre dans leur culture organisationnelle par des mesures systématiques et qui vivent l'ouverture et l'inclusion dans leur pratique quotidienne". Deloitte, qui a réalisé l'étude mentionnée ici, a également obtenu récemment ce label.

Source : Deloitte

Le recrutement et la fidélisation des collaborateurs au milieu de la grande vague de licenciements a été un sujet brûlant dans de nombreuses entreprises ces derniers temps. Les secteurs qui enregistrent actuellement le plus grand nombre de démissions sont ceux de la technologie et de la santé, où les travailleurs âgés de 30 à 45 ans mènent la tendance. Pour attirer de nouveaux collaborateurs, les entreprises doivent être plus flexibles que jamais et montrer qu'elles sont prêtes à évoluer dans un environnement de travail en mutation, mais aussi à valoriser leur personnel actuel. Il est tout aussi important de répondre aux besoins du personnel existant que de recruter de nouveaux collaborateurs, car une entreprise ayant une bonne réputation et des collaborateurs satisfaits est plus attrayante pour les demandeurs d'emploi.

Savoir fidéliser les collaborateurs malgré la vague de licenciements

Selon les experts du fournisseur de solutions de conseil et d'évaluation Hogan Assessments, la vague de démissions a atteint un point culminant. Les employeurs devraient donc adopter une approche basée sur des données pour déterminer pourquoi les collaborateurs décident de démissionner et quels sont ceux qui, dans leur entreprise, présentent le plus grand risque de fluctuation. Il existe en outre les cinq conseils suivants pour le recrutement et la fidélisation des collaborateurs. Ceux-ci permettent aux entreprises de se présenter sous leur meilleur jour lorsqu'il s'agit de pourvoir des postes et de constituer la meilleure équipe possible.

Conseil n° 1 : déterminer les objectifs des candidats

Pendant le processus de recrutement, il est important de se concentrer sur les objectifs de chaque candidat potentiel et de déterminer dans quelle mesure ils correspondent à l'entreprise.
62 % des responsables RH estiment que les employés doivent améliorer leurs compétences existantes ou en acquérir de nouvelles au moins une fois par an afin de conserver un avantage concurrentiel sur le marché du travail mondial. Offrir aux collaborateurs la possibilité de se former signifie investir dans leur avenir. Les entreprises doivent être prêtes à faire cet investissement et à offrir aux nouveaux collaborateurs le soutien et les possibilités de formation nécessaires pour faire progresser leur carrière.

Conseil n° 2 : percevoir la flexibilité au sein du personnel

La pandémie a montré que les gens peuvent être aussi productifs en travaillant à domicile que dans un environnement de bureau. Deux employés sur trois recherchent aujourd'hui des conditions de travail flexibles, car ils pensent qu'elles leur permettront d'être plus productifs. 30 % des travailleurs du monde entier ont déclaré qu'ils quitteraient leur emploi si on ne leur proposait pas un modèle de travail hybride flexible à long terme. Pour être compétitif sur le marché de l'embauche, il est important de répondre aux souhaits des collaborateurs et d'adapter les modèles d'entreprise à ce nouveau monde du travail. L'introduction d'horaires de travail plus flexibles ne rendra pas seulement l'entreprise plus attrayante pour les nouveaux candidats, mais contribuera également à répondre aux besoins de votre personnel actuel.

Conseil n° 3 : demander à ses collaborateurs s'ils ont des contacts

Un pool de collaborateurs bien formés qui travaillent déjà avec succès dans l'entreprise peut être un avantage, car ils disposent d'un réseau de contacts. Essayez de demander à vos collaborateurs actuels s'ils ont de tels contacts et faites-les participer au processus de recrutement en leur demandant ce qu'ils recherchent chez les nouveaux candidats. Cette approche aura un effet positif sur la fidélisation du personnel et contribuera à l'implication du personnel dans le processus de recrutement.

Conseil n° 4 : montrer les avantages pour les collaborateurs

De nombreux employés ont le sentiment que les dirigeants n'ont aucun lien avec les préoccupations de l'employé moyen, 54 % du personnel général se sentant surchargés et sous-estimés. Les candidats potentiels sont plus enclins à accepter un emploi s'ils ont le sentiment que l'entreprise se soucie d'eux et de leur famille. Pour chaque entreprise, il est important de mettre en avant les avantages pour les collaborateurs et le soutien supplémentaire. Les avantages tels que les soins de santé mentale, l'aide à la garde d'enfants et les congés payés ne sont que quelques exemples de la manière dont une entreprise peut améliorer la satisfaction de ses collaborateurs et se profiler comme une entreprise qui valorise ses collaborateurs, ce qui la rend plus attrayante sur le marché du recrutement très concurrentiel.

Conseil n° 5 : insister sur l'objectif de votre entreprise et le mettre en avant

Même si les avantages sociaux et le salaire sont importants pour les recrutements potentiels, de nombreux collaborateurs souhaitent travailler pour une entreprise dont les objectifs et les valeurs sont en accord avec les leurs. Il est important d'impressionner les recrues potentielles par ce qu'une entreprise fait et par la manière dont elle souhaite travailler. Des stratégies de durabilité, une main-d'œuvre diversifiée et des programmes de soutien aux femmes dans le personnel peuvent contribuer à distinguer une entreprise d'autres qui se concentrent uniquement sur les résultats commerciaux. Pour les collaborateurs, il est important de croire en ce qu'une entreprise représente ou essaie d'atteindre, surtout en période de stress ou de difficultés. Si vous alignez votre stratégie de recrutement sur ces valeurs, vous trouverez des collaborateurs loyaux, prêts à travailler dur pour la vision de l'entreprise.

Intégrer des tests de personnalité

L'intégration correcte de tests de personnalité dans les procédures de recrutement peut soutenir la volonté de constituer un personnel plus diversifié et d'attirer de nouveaux talents. Selon Hogan Assessments, les deux parties en profitent : Les candidats en apprennent davantage sur eux-mêmes et constatent de première main à quel point une entreprise prend au sérieux l'individualité d'un candidat. Et les entreprises se débarrassent des préjugés inconscients et proposent un contrat à ceux qui n'ont peut-être pas le "bon CV", mais qui présentent néanmoins les meilleures perspectives de réussite.

Source et informations complémentaires : Évaluations Hogan

Dans le monde du travail moderne, il ne s'agit plus seulement de rémunération, de localisation, de possibilités de carrière personnelle et d'autres critères de référence traditionnels. Des facteurs tels qu'un bon équilibre entre vie professionnelle et vie privée, de bonnes relations entre collègues et une culture d'entreprise positive deviennent de plus en plus une monnaie forte sur le marché du travail. En bref, les travailleurs d'aujourd'hui veulent un travail qui les rend heureux et une entreprise avec une culture d'entreprise appropriée. Pour permettre aux utilisateurs du réseau professionnel Xing de découvrir dans quelle culture d'entreprise ils se sentent particulièrement bien, un test culturel a été mis au point afin de rendre tangible le thème souvent diffus de la culture d'entreprise et de le ramener à des facteurs concrets. À l'aide d'un questionnaire sophistiqué, qui est dès à présent à la disposition de tous les membres sur Xing, les utilisateurs apprennent à la fin quel type d'entreprise leur convient le mieux sur le plan culturel.

Contrôle de la culture basé sur la science

Meynhardt de la HHL Leipzig Graduate School of Management pour kununu, la filiale de New Work SE, qui a été développée sous la direction du psychologue économique. Il aide les utilisateurs à réfléchir de manière approfondie à ce qui est particulièrement important pour eux dans leur travail. Après avoir répondu au questionnaire, les membres de Xing apprennent d'une part à quoi ils devraient faire particulièrement attention à l'avenir lors du choix de leur employeur. D'autre part, les utilisateurs se voient proposer des employeurs potentiels qui répondent à ces critères. La fonction de recommandation est actuellement en phase bêta et sera progressivement étendue dans les semaines à venir.

Boussole culturelle individuelle pour une meilleure orientation dans la vie professionnelle

Il est facile et rapide de répondre aux questions du questionnaire Kulturcheck. Les utilisateurs choisissent dans chacune des quatre catégories "Direction", "Relations avec les autres", "Attitude stratégique" et "Equilibre entre vie professionnelle et vie privée" 20 aspects et valeurs qu'ils souhaitent ou rejettent complètement chez un employeur. Enfin, ils indiquent les cinq préférences les plus importantes pour eux dans leur travail. Il en résulte une boussole culturelle individuelle qui montre ce à quoi il faudra faire particulièrement attention à l'avenir lors du choix d'un employeur. Pour ce faire, les préférences sont visualisées de manière globale et dans les quatre catégories, ce qui permet aux utilisateurs de voir d'un coup d'œil si les valeurs traditionnelles ou modernes prédominent chez eux dans ces catégories. Sur la base des données de l'analyse culturelle, les membres de Xing reçoivent en outre des propositions individuelles d'employeurs qui correspondent bien à leurs préférences personnelles. Le Kulturcheck compare toutes les données avec les données sur la culture d'entreprise de milliers d'employeurs et montre quels employeurs offrent ce qui est particulièrement important pour eux. Les données analysées à cet effet sont des évaluations authentiques de collaborateurs des entreprises, données sur la plateforme d'évaluation des employeurs kununu.

La culture d'entreprise comme facteur de recherche d'emploi

La boussole culturelle du marché de l'emploi de Xing, qui est déjà intégrée dans plus de 300.000 offres d'emploi sur la plate-forme et qui donne des informations sur la culture d'entreprise des employeurs respectifs, offre une orientation supplémentaire. Les chercheurs d'emploi obtiennent ainsi des informations qui n'existent dans aucune autre annonce d'emploi et qui ne sont pas non plus citées sur les portails d'emploi des entreprises. Plus la concordance entre les souhaits culturels individuels et la culture de l'entreprise est grande selon Kulturkompass, plus la probabilité que le demandeur d'emploi et l'entreprise s'accordent durablement est grande.

Le nouveau chèque culture est disponible gratuitement sur https://www.xing.com/via/career-guidance/company-culture-preferences/assessment à disposition.

Cette année, Europages, la plus grande plateforme d'achat B2B européenne selon ses propres dires, ainsi que la plateforme B2B wlw (anciennement "Wer liefert was"), bien établie dans la région DACH, fêtent respectivement leur 40e et 90e anniversaire. Les deux plates-formes appartiennent désormais à Visable, une maison d'édition qui s'est transformée en une entreprise Internet internationale agile. Le CEO Peter F. Schmid est le moteur de cette transformation. Mais avant l'apparition des plateformes Internet pour l'achat et l'approvisionnement, tout a commencé par une tablette d'argile :

Il était une fois, en Mésopotamie...

Si nous remontons à l'époque de l'achat et de l'approvisionnement jusqu'à ses débuts, son histoire commence ici même : Dans l'un des plus importants centres de développement culturel de l'Orient ancien. Les découvertes archéologiques fournissent des indices clairs qu'une société urbaine vivait déjà dans la région entre l'Euphrate et le Tigre entre 4.000 et 3.000 avant Jésus-Christ. D'une part, des constructions monumentales en témoignent, d'autre part, des découvertes telles que des sceaux roulés, des tablettes d'argile et autres indiquent l'existence d'une bureaucratie bien établie. Une tablette d'argile exposée au "British Museum" de Londres et datant de la période entre 3.200 et 3.000 av.

De tels témoignages d'une organisation précoce de l'approvisionnement existent également en Égypte : Des documents attestent que des tâches d'approvisionnement étaient déjà effectuées de manière systématique dans le pays des bords du Nil vers 3.000 avant J.-C.. Par exemple, lors de la construction des pyramides de Gizeh (environ 2.650 à 2.500 av. J.-C.), certains groupes professionnels étaient déjà chargés de consigner sur papyrus la quantité de travail et de matériaux nécessaires. En Europe, l'approvisionnement organisé n'a pris forme que plus tard. Plus précisément vers 215 av. J.-C., dans la Rome antique. Pour la première fois, des contrats ont été formellement négociés entre le gouvernement romain et les fournisseurs afin d'assurer l'approvisionnement en matériel des troupes dispersées de l'Empire romain.

En Grande-Bretagne, l'histoire de l'approvisionnement remonte à Guillaume le Conquérant (1.028 à 1.087 après J.-C.), qui cherchait une méthode claire pour enregistrer ses recettes fiscales. Avec la montée en puissance de l'Empire britannique et ses ambitions coloniales, le système d'approvisionnement s'est également développé et a commencé à inclure les biens et les services.

Achats et approvisionnement au 18e siècle

En 1832, le mathématicien et philosophe anglais Charles Babbage a évoqué dans son ouvrage "On the Economy of Machinery and Manufactures" la nécessité d'employer un "Materials Man" dans l'industrie minière. Cet "homme-matériaux" devait être responsable de la sélection, de l'achat et du suivi de tous les biens nécessaires à un projet. Aujourd'hui, nous dirions que Babbage a proposé d'engager un Chief Procurement Officer.

En 1886, la Pennsylvania Railroad a créé le premier service d'approvisionnement au monde, car le système ferroviaire complexe et étendu des États-Unis exigeait de nouvelles méthodes d'approvisionnement. Entre 1914 et 1918, la Première Guerre mondiale a mis les achats et l'approvisionnement à rude épreuve : les marchandises devaient être transportées dans le monde entier. De nombreux achats étaient effectués de manière ad hoc - les commandes étaient passées par radio ou par télégraphe.

En 1932, le répertoire des fournisseurs est paru pour la première fois sous forme de livre

En 1932 s'est tenue à Leipzig la foire du livre, à l'occasion de laquelle le répertoire des fournisseurs "Wer liefert was" a été publié pour la première fois sous forme de livre. Et ce pour une bonne raison : les achats et l'approvisionnement avaient pris un essor considérable suite à la Première Guerre mondiale ou à la construction qui s'en est suivie. Après la fin de la Première Guerre mondiale et jusqu'en 1925, la Deutsche Reichsbahn a commandé à elle seule environ 7 000 nouvelles locomotives afin de ramener son parc de véhicules au niveau d'avant-guerre. A cette époque, de nombreuses entreprises cherchaient des fournisseurs et de nombreux fournisseurs cherchaient des entreprises. Avec le répertoire des fournisseurs "Wer liefert was", les entreprises disposaient enfin d'un ouvrage imprimé qui leur permettait de rechercher de manière ciblée les entreprises partenaires dont elles avaient besoin. Les volumes de couleur bleue se trouvaient dès lors dans de nombreux bureaux en tant qu'ouvrages de référence importants. Dans les années 1970, le répertoire a été saisi sur microfiches, ce qui représentait à l'époque un travail de pionnier.

Les chaînes d'approvisionnement et les appels d'offres gagnent en importance

Dans les années 1950, les gouvernements du monde entier ont fait progresser l'approvisionnement. De nombreuses entreprises ont pris conscience de l'importance d'une "chaîne d'approvisionnement" fiable, car elle leur permettait de se développer avec une qualité constante. Dans les années 1960, les achats et l'approvisionnement sont devenus l'affaire de la direction : on a introduit les appels d'offres. Dans les années 1970, le coup d'envoi de la production "juste à temps" a été donné lorsque le constructeur automobile Toyota a introduit son nouveau système de production. Parallèlement, de plus en plus d'entreprises géraient leur approvisionnement de manière centralisée. Puis tout s'est enchaîné : l'Internet et la numérisation ont donné un coup de fouet sans précédent aux achats et à l'approvisionnement : en 1982, Europages a été créé en France (nom d'origine : Eurédit) et a publié le premier annuaire commercial imprimé avec des fournisseurs de toute l'Europe. En 1986, le répertoire des fournisseurs "Wer liefert was" a été publié pour la première fois sur CD-ROM.

Dans les années 1990, de plus en plus d'entreprises ont pris conscience de l'importance stratégique de l'approvisionnement, notamment pour les marchés publics et l'industrie lourde. Entre-temps, le monde est devenu de plus en plus interconnecté. Même "Wer liefert was" s'est adapté à ce changement et a été mis en ligne pour la première fois en 1995, deux ans avant Google, sur www.wlw.de. Dans les années 2000, les commandes étaient déjà passées par ordinateur et les premiers systèmes ERP s'imposaient. Europages était alors disponible en 26 langues et son site web de 2006 a franchi la barre des 2 millions de visiteurs mensuels provenant de 218 pays. Les années 2010 ont marqué le début de l'ère des Chief Procurement Officer (CPO) : De nombreuses entreprises ont fait appel à des "hommes matériaux", comme Charles Babbage l'avait proposé autrefois pour l'industrie minière. Aujourd'hui encore, ces CPO n'ont qu'une seule mission : ils sont responsables de l'achat et de l'approvisionnement des marchandises et des matériaux.

L'avenir est numérique

De la tablette d'argile à l'application numérique : l'achat et l'approvisionnement n'ont jamais été aussi connectés qu'aujourd'hui. Mais le chemin des achats est loin d'être terminé. Les portefeuilles d'achat et les processus d'achat opérationnels sont souvent déjà largement numérisés. Les professionnels de l'approvisionnement utilisent déjà des technologies innovantes telles que l'intelligence artificielle ou le big data pour pouvoir réagir en temps réel. La réalité augmentée et la réalité virtuelle pourraient également jouer un rôle encore plus important à l'avenir, afin d'examiner les produits indépendamment du lieu et de prendre ainsi la meilleure décision d'achat. Mais il y a une chose que ces technologies ne font pas : elles ne remplacent pas les relations personnelles entre les acheteurs et les fournisseurs. Aujourd'hui, sur les deux plateformes - regroupées depuis 2019 sous la marque ombrelle commune Visable - près de 4 millions d'acheteurs professionnels de plus de 200 pays rencontrent chaque mois près de 3 millions de fournisseurs de produits et de services.

Afin que les plateformes puissent continuer à offrir une grande utilité à l'avenir, elles sont constamment complétées par des fonctionnalités supplémentaires. Ainsi, l'application wlw pour les acheteurs professionnels offre une meilleure convivialité mobile et une plus grande efficacité dans la prospection commerciale. Grâce au "Visitor Profiler" d'Europages et à la statistique des visiteurs de profil de wlw, il est possible de savoir à tout moment qui a visité le profil de sa propre entreprise, y compris les données de contact. La vente (et le marketing) obtiennent ainsi des informations précieuses pour la génération de leads. La communication entre l'acheteur et le fournisseur passe directement par un centre de messages et, grâce au soutien de l'IA, le "matchmaking" entre les demandeurs et les fournisseurs est amélioré et accéléré. Ainsi, il sera par exemple plus facile de trouver rapidement des fournisseurs régionaux - à l'époque de des chaînes d'approvisionnement mondiales interrompues et des crises économiques cela peut être décisif dans certaines circonstances.

Plus d'informations : www.wlw.ch / www.europages.com

Pour la première fois, la filière d'études Master of Science in Banking and Finance de la HSLU a fait son entrée dans le classement du Financial Times. Il se classe ainsi parmi les 55 meilleurs programmes d'études en finance au monde, selon le Financial Times.

En compagnie de célébrités

Le classement évalue différents facteurs dans les domaines de l'adéquation au marché du travail et des perspectives de carrière des étudiants ainsi que de la diversité et de l'internationalité du cursus. Le master HSLU se classe à la 51e place, ce qui place la HSLU dans un cercle exclusif en Suisse : avec l'Université de Saint-Gall, l'Université de Lausanne et l'Università della Svizzera italiana (USI), seules trois autres hautes écoles suisses sont représentées dans le classement. "L'inclusion dans le classement souligne la grande qualité de notre cursus ainsi que la combinaison réussie d'une orientation scientifique et pratique", explique Simon Amrein, qui dirige le Master in Banking and Finance avec Florian Schreiber. "En particulier, le développement personnel et professionnel des étudiants ainsi que la qualité de l'enseignement restent essentiels à l'avenir", ajoute-t-il.

Master HSLU avec label de qualité AACSB

Depuis 2020, le cursus fait également partie du programme University Affiliation du CFA Institute. La formation de Chartered Financial Analyst® est, au niveau international, l'une des formations les plus connues dans le domaine des investissements. La Haute école de Lucerne - Gestion est en outre accréditée AACSB depuis 2021. Seuls environ six pour cent des écoles de commerce du monde entier portent ce label de qualité.

Source : Haute école de Lucerne

Il manque du mouvement dans le home office : l'évaluation d'une Sondage auprès des lecteurs "Bouger au bureau en 2021" en mai dernier a montré que près de deux tiers des travailleurs à domicile bougent encore moins à la maison que lors d'une journée de travail régulière au bureau de l'entreprise. Au cours de la première année du programme Corona, on était trop assis, pas assez debout et on ne marchait pas assez. Le bilan à la maison était encore plus mauvais qu'au bureau de l'entreprise. Mais la situation s'est-elle améliorée entre-temps ? Est-ce que l'on bouge davantage et est-ce que l'on a investi davantage dans des solutions favorisant le mouvement au bureau et au home office ?

L'activité physique au bureau à domicile et en général reste insuffisante

Les résultats actuels de l'enquête représentative menée par le blog "Office Roxx" auprès de ses lecteurs sont décevants : les plus de 2.300 employés de bureau allemands interrogés ne sont que moyennement satisfaits de la part d'activité physique qu'ils pratiquent dans leur vie. En moyenne, ils ont obtenu la note de 3,4. Cela correspond à peu près à la valeur de l'année précédente de 3,5. Cela reste donc une mauvaise note pour l'activité physique. (Note de la rédaction : en Allemagne, contrairement à la Suisse, la note 1 est la meilleure et 6 la moins bonne).

Deux tiers font moins d'exercice au bureau à domicile

Alors qu'au cours de la première année de la pandémie, sur la base des résultats de l'année précédente, la part du travail à domicile dans le propre travail de bureau parmi les Office-Worker en Allemagne était de 62 pour cent, une grande partie des Home-Worker est apparemment retournée au bureau au cours de la deuxième année de Corona. La part du travail à domicile n'était plus que de 44% en moyenne.

Mais bouge-t-on plus ou moins lors d'une journée de travail à domicile que lors d'une journée au bureau de l'entreprise ? Moins que cela ! La proportion a même augmenté par rapport à l'année précédente : 61% (2021 : 57%) bougent moins à la maison qu'au bureau. En revanche, 39 % (2021 : 43 %) ont le sentiment de bouger plus qu'au bureau.

On est encore plus assis dans un home office qu'au bureau

Le mélange de postures recommandé par les experts pour le travail de bureau est le suivant : 60 pour cent en position assise, 30 pour cent en position debout et 10 pour cent en marchant. Selon leurs propres déclarations, les participants à l'enquête passent actuellement en moyenne 75 pour cent de leur journée de travail à domicile en position assise, 10 pour cent en position debout et 5 pour cent en marchant - peu de changements par rapport à l'année précédente : 73 pour cent en position assise, 11 pour cent en position debout et 7 pour cent en marchant. Au bureau, le mélange est en moyenne le suivant : 64 pour cent en position assise, 18 pour cent en position debout et 18 pour cent en position de marche. Dans les résultats de l'enquête de 2021, il y avait encore 65 % de personnes assises, 18 % de personnes debout et 9 % de personnes qui marchent.

L'équipement du bureau à domicile laisse à désirer

Les réponses à la question "Dans quelle mesure votre poste de travail à domicile est-il ergonomique ou favorise-t-il le mouvement ?" ont donné une note moyenne de 3,9 (3,7 en 2021). En ce qui concerne le poste de travail au bureau, la note moyenne obtenue est de 2,9 (année précédente : 3,3). L'ergonomie et la promotion du mouvement laissent toujours beaucoup à désirer, comme on pouvait s'y attendre, surtout dans les bureaux à domicile. Il est étonnant de constater que l'évaluation s'est même détériorée par rapport à l'année précédente. Mais peut-être que la prise de conscience de la nécessité de l'ergonomie et de la promotion de l'activité physique a augmenté à la maison.

Pour plus de mouvement dans le home office et le bureau

Le fait que, selon les résultats de l'enquête, près d'une personne sur trois (29 %) ait l'intention d'investir dans un équipement ergonomique ou favorisant le mouvement pour son poste de travail à domicile est considéré comme un bon signe par les auteurs de l'étude. L'augmentation de quatre pour cent par rapport à l'enquête de l'année dernière montre que les employés souhaitent également travailler de manière saine et productive à la maison. Il existe toutefois un potentiel d'amélioration dans tous les domaines. Il faut notamment veiller à ce que les solutions favorisant l'activité physique soient utilisées conformément à leur objectif.

"Tout n'est pas rose dans le home office. La pandémie a clairement montré que les quatre murs de la maison ne sont pas le meilleur lieu de travail pour tous les employés de bureau. Chaque individu devrait avant tout travailler là où cela est le mieux possible pour sa santé, son bien-être et sa productivité, ainsi qu'en accord avec la culture et les objectifs de son employeur", résume le Dr Robert Nehring, également rédacteur en chef du blog "Office Roxx„.