Selon la courbe d'apprentissage et d'oubli du psychologue et pionnier de la recherche en psychologie cognitive Hermann Ebbinghaus, nous ne pouvons déjà plus rappeler que 34 pour cent de ce que nous avons appris après 24 heures si l'apprentissage n'est pas poursuivi activement. Après seulement 30 jours, nous avons oublié jusqu'à 90 pour cent des connaissances apprises si nous n'essayons pas d'approfondir ce que nous avons appris et de nous souvenir des éléments clés. Il existe des méthodes scientifiquement fondées qui permettent d'enregistrer à long terme les connaissances acquises lors de formations et de formations continues et qui peuvent être combinées avec les offres d'apprentissage actuelles. Cinq de ces méthodes permettant de mieux retenir les contenus de formation et de rappeler les connaissances acquises sont présentées ici.

Apprendre de manière plus durable

• Exercice distribué (Distributed Practice) et répétition espacée (Spaced Repetition) - Cette stratégie d'apprentissage visant à lutter contre la courbe d'oubli consiste à diviser les exercices en plusieurs sessions courtes sur une période plus longue. Les gens apprennent et se souviennent plus efficacement des contenus lorsqu'ils sont étudiés en plusieurs sessions, plutôt qu'en faisant des exercices dans un laps de temps très court - un phénomène appelé l'effet de distance. Cette découverte d'Ebbinghaus a également été réaffirmée par des scientifiques tels qu'Alan Baddeley et Longman dans les années 1970 et 1980.
• Récupération d'informations (Retrieval Practice) et exercices pratiques - Les exercices dits de récupération sont une technique d'apprentissage qui consiste à rappeler à plusieurs reprises le matériel appris sans le voir devant soi. Les fiches d'apprentissage constituent une méthode efficace et courante d'apprentissage pour les exercices pratiques. Le système Leitner est une méthode très répandue d'utilisation des fiches qui a été popularisée dans les années 1970 par le journaliste scientifique allemand Sebastian Leitner. Il s'agit d'une mise en œuvre simple du principe de la répétition spatiale, qui consiste à interroger les fiches à plusieurs reprises à des intervalles déterminés.
• Pratique entrelacée ou apprentissage imbriqué - Les apprenants d'aujourd'hui doivent souvent développer plusieurs compétences en même temps. Avec la pratique entrelacée, un apprenant alterne entre plusieurs sujets au cours de la même session. Il a été démontré que l'interleaving est plus efficace que des blocs d'exercices plus importants sur un seul sujet et qu'il conduit à une meilleure mémorisation à long terme de ce qui a été appris ainsi qu'à une. La capacité à transférer les connaissances acquises s'améliore également. Cette méthode oblige le cerveau à se poser constamment des questions, car chaque tentative d'exercice est différente de la précédente. Les psychologues cognitifs estiment que l'imbrication des thèmes d'apprentissage améliore la capacité du cerveau à faire la distinction entre les concepts et renforce les associations de mémoire.
• Teach A Friend (méthode Feynman) - Le modèle mental de la méthode Feynman vise à transmettre des informations en utilisant des informations concises et un langage simple. Il s'agit d'une approche simple de l'apprentissage autodirigé, basée sur la distillation de ses propres connaissances existantes en les transmettant à quelqu'un d'autre. Le physicien Richard Feynman, lauréat du prix Nobel, fonde son approche sur l'hypothèse suivante : si vous ne pouvez pas décrire une idée en termes simples, vous ne la comprenez pas vraiment. Être capable d'utiliser cette technique pour expliquer un sujet peut prouver et consolider sa propre compréhension.
• Réflexion ou auto-déclaration - Dans le domaine de l'éducation, le concept de réflexion remonte aux travaux de John Dewey (1933). Il l'a défini comme "une réflexion active, persistante et minutieuse sur toute croyance ou forme supposée de connaissance, à la lumière des raisons qui la soutiennent et de la conclusion ultérieure vers laquelle elle tend". Dans l'article scientifique "Learning by Thinking : How Reflection Aids Performance", des chercheurs d'HEC Paris, de la Harvard Business School et de l'Université de Caroline du Nord ont découvert que le fait de réfléchir immédiatement après un cours augmentait les performances des individus lorsqu'ils revenaient à la matière la fois suivante.

Application dans le travail quotidien

Nombre de ces méthodes s'intègrent facilement dans le travail quotidien. La réflexion active ou l'astuce consistant à expliquer ce que l'on a appris à un collègue offrent en outre des avantages pour l'entourage de l'apprenant. Certains retiennent également mieux les contenus lorsqu'ils les notent effectivement à la main sur des fiches, mais il existe également des applications qui permettent de mettre en œuvre cette méthode de manière numérique.

Les plateformes d'apprentissage modernes aident également à mettre en œuvre certaines des méthodes. Les petites unités d'apprentissage et le microlearning permettent de s'exercer de manière répartie et imbriquée. Idéalement, les outils d'apprentissage numérique disposent également de fonctions de renforcement de l'apprentissage, grâce auxquelles les participants au cours et les utilisateurs des contenus d'apprentissage sont automatiquement invités à approfondir les connaissances, à les tester à nouveau dans un exercice ou à les répéter dans un autre format. Grâce à l'accès mobile aux solutions d'apprentissage modernes, ce renforcement des connaissances et de la mémoire peut être facilement mis en œuvre à tout moment et partout dans la vie quotidienne.

"En résumé, la pierre angulaire du renforcement de l'apprentissage est basée sur le fait de récupérer, de se souvenir, de réfléchir et d'affiner ce qui a été appris (Retrieve, Recall, Reflect, Refine). C'est sur ce principe que nous avons construit nos fonctions de réinforcement de l'apprentissage Percipio, qui regroupent toutes ces techniques d'apprentissage", explique Andreas Rothkamp, VP DACH chez Skillsoft, une entreprise de technologie éducative qui produit des logiciels et des contenus pour les systèmes de gestion de l'apprentissage. "Les qualifications et les compétences sont aujourd'hui la base du succès et de la croissance des entreprises. C'est pourquoi des programmes de formation efficaces, qui aident les employés non seulement à acquérir les qualifications et les compétences nécessaires, mais aussi à assimiler et à appliquer les connaissances à long terme, sont un facteur clé".

Source : Skillsoft

On parle de dilemme lorsqu'une personne ou une organisation souhaite ou doit atteindre simultanément plusieurs objectifs, parfois contradictoires. Un dilemme typique est celui, très discuté, de la "conciliation de la vie familiale et professionnelle". Dans ce cas comme dans tous les dilemmes, ce conflit d'objectifs ne peut être résolu que de manière limitée, quel que soit le soutien accordé par l'employeur ou l'État. En effet, pour gagner beaucoup d'argent, il faut en général aussi beaucoup travailler.

Quand les impasses menacent...

Les dilemmes tels que ceux décrits ci-dessus existent aussi dans les entreprises. Un dilemme typique de la gestion d'entreprise est le suivant : si l'entreprise veut continuer à compter parmi les meilleurs fournisseurs du marché, elle doit investir. Si l'on dépense beaucoup d'argent pour cela, les liquidités et le rendement diminuent et l'endettement augmente. Par conséquent, l'entreprise devient plus dépendante des bailleurs de fonds, ce qui peut mettre en péril son autonomie, voire son existence. En période de crise ou de bouleversement du marché, lorsqu'un changement de paradigme s'opère dans l'environnement de l'entreprise, les dilemmes se manifestent de manière plus aiguë, car les moyens habituels de gérer de tels conflits d'objectifs aboutissent souvent à des impasses.

On ne peut que gérer les dilemmes

Les dilemmes se caractérisent par le fait qu'ils ne peuvent pas être résolus, mais seulement gérés. Car il va de soi qu'une entreprise doit prendre des mesures pour être encore performante dans cinq ou dix ans. Elle doit donc investir et se développer. Ce faisant, elle doit toutefois veiller à pouvoir encore assurer ses activités quotidiennes et à rester liquide. La productivité et la capacité de marché ne doivent donc pas en souffrir. Le véritable art consiste à trouver le bon équilibre. On peut distinguer les "étapes" suivantes dans la gestion des dilemmes :

• Étape 1 : reconnaître le dilemme. Les personnes impliquées dans les entreprises ont souvent du mal à le faire. Les décideurs de haut niveau, parce qu'ils ne sont pas assez impliqués dans les affaires quotidiennes, les cadres, parce qu'ils ont en premier lieu leur propre domaine (de tâches) à l'esprit dans leur travail.
• Étape 2 : Ne pas nier le dilemme. Les pragmatiques ont tendance à nier les dilemmes. Ils interprètent par exemple souvent les indices de problèmes (potentiels) comme l'expression d'un manque de décision et d'action. Ils agissent en conséquence de manière actionniste. Cela porte même souvent ses "fruits", par exemple sous la forme d'une augmentation à court terme du chiffre d'affaires ou du bénéfice. Mais la plupart du temps, le fait d'avoir négligé pendant longtemps les objectifs "concurrents" se retourne contre eux. Par exemple, les produits de l'entreprise ne sont plus commercialisables. Ou alors, les prestataires quittent l'entreprise.
• Étape 3 : Exposer le dilemme. La plupart des objectifs des entreprises s'influencent mutuellement. Pour gérer les dilemmes, il est donc important d'analyser quels sont les objectifs de l'entreprise, comment ils sont liés, dans quelle mesure ils s'influencent mutuellement et quelle est leur influence sur le succès à court, moyen et long terme. Pour ce faire, il peut être utile d'établir une carte stratégique dans laquelle les objectifs sont répertoriés et leur relation mutuelle est représentée.
• Étape 4 : convenir de règles pour gérer les dilemmes Supposons qu'un collaborateur se rende compte : j'ai du mal à concilier famille et travail et j'en souffre ? Il devrait alors chercher le dialogue avec son supérieur et lui dire : "Chef, j'ai un "conflit d'objectifs". Discutons de la façon dont nous pouvons ....". Il devrait également s'asseoir à la même table que son partenaire et lui dire par exemple : "Nous voulons tous les deux faire carrière tout en ayant du temps pour nous et notre famille. Parlons un peu de la manière dont nous allons ....". A la fin de la discussion, des accords peuvent être conclus et des règles peuvent être convenues pour gérer le conflit d'objectifs.
  Il en va de même dans les entreprises. Là aussi, quelqu'un doit prendre l'initiative et dire avec force : "Nous avons un conflit d'objectifs et devons nous mettre d'accord sur une stratégie pour....". Sinon, le risque existe que le traitement du conflit d'objectifs soit repoussé jusqu'à ce que, au sens figuré, la cabane brûle et que le "problème" se transforme déjà en crise, voire en catastrophe. Il faut éviter cela.
• Étape 5 : Ne pas être borné. Les entreprises évoluent dans un environnement dynamique. C'est pourquoi les responsables doivent régulièrement vérifier : Les règles formulées sont-elles encore adaptées à la gestion des dilemmes ou avons-nous besoin de nouvelles règles ? Ceci est particulièrement vrai lorsque des événements imprévus tels que l'effondrement de chaînes d'approvisionnement stratégiquement importantes ou une hausse massive des prix des matières premières et de l'énergie menacent la capacité d'action et les liquidités de l'entreprise. Les décideurs doivent alors se poser la question suivante : devons-nous suspendre, au moins temporairement, nos règles actuelles de gestion des dilemmes afin de rester compétitifs sur le marché et capables d'agir ?

Le monde VUKA exige une conscience aiguisée des dilemmes

Les entreprises ne peuvent réagir de manière flexible à des défis particuliers et à des conditions générales changeantes que s'il existe une conscience commune des dilemmes, du moins au sein de la direction. Les entreprises doivent davantage transmettre cette conscience à leurs collaborateurs et en particulier à leurs cadres. En outre, leurs cadres devraient apprendre à gérer en parallèle de nombreux objectifs parfois contradictoires et à les rééquilibrer si nécessaire.

Vers l'auteur : Dr. Georg Kraus est propriétaire de la société de conseil en entreprise Dr. Kraus & Partner, Bruchsal. Il est chargé de cours à l'université de Karlsruhe, à l'IAE d'Aix-en-provence, à la St.Galler Business-School et à l'université technique de Clausthal. Il est également l'auteur de plusieurs manuels de gestion du changement et des projets.

On reconnaît les maîtres de leur métier aux outils qu'ils utilisent : Dans le cadre de la transformation numérique, il est indispensable de doter les collaborateurs du service des achats des compétences nécessaires et des bons outils. Le choix de bons "outils d'achat" est désormais vaste - il existe actuellement plus de 100 outils qui permettent de traiter et de résoudre les tâches d'achat de manière plus efficace et plus effective, c'est-à-dire de manière globale. Il en résulte au total environ trois millions de variantes combinatoires d'outils. Cela montre que la simple disponibilité d'une boîte à outils est loin d'être suffisante. Seule l'utilisation correcte de l'outil approprié peut augmenter durablement l'efficacité organisationnelle.

Ce livre n'est pas un traité théorique, mais il a été développé à partir de la pratique pour la pratique. Et ce, dans le cadre d'un projet Innosuisse à la Haute école spécialisée du Nord-Ouest de la Suisse - avec le soutien de procure.ch et des experts en achats d'entreprises d'ici. Le choix des outils suit un principe simple d'équivalence du degré de complexité de la situation et de l'outil - le choix de l'outil n'est donc pas arbitraire. Le livre est en fait un mode d'emploi. Et avec son intégration numérique dans l'entreprise, il devient un système d'apprentissage expert pour un achat efficace et efficient.

Le livre :
"Boîte à outils de l'achat - Utiliser efficacement les instruments de gestion des fournisseurs".
ISBN 978-3-033-08731-6, 488 pages
Le livre peut être commandé dès maintenant : www.procure.ch/werkzeugkoffer-einkauf

Vers l'auteur :
Herbert Ruile (60 ans) est directeur de Logistikum Suisse, un centre de formation et d'innovation extra-universitaire pour les achats, la logistique et le SCM. Il a suivi une formation technique d'ingénieur mécanicien titulaire d'un doctorat à l'Université technique de Munich et une formation continue en gestion d'entreprise avec un MBA à l'EIPM, Archamps (F). Ses principales étapes professionnelles ont été Höchst, ABB, Alstom et la FHNW.

La course mondiale aux records en matière de fusions et acquisitions se poursuit malgré l'inflation élevée et la menace de récession, comme le montre le rapport semestriel du cabinet de conseil Bain & Company sur le marché mondial des fusions et acquisitions. Il se dessine que le volume de transactions pourrait atteindre cette année 4,7 billions de dollars US, soit la deuxième valeur la plus élevée depuis le début du siècle, indique le rapport. Seule l'année exceptionnelle 2021 a connu un chiffre plus élevé, à savoir 5,9 billions de dollars américains. Le rapport ne se contente pas d'analyser les évolutions récentes du marché des fusions et acquisitions. Il montre également comment les acheteurs d'entreprises peuvent acquérir un avantage concurrentiel grâce aux acquisitions, même en période de turbulences.

Marché des fusions-acquisitions : des bilans solides et des flux de trésorerie élevés favorisent la volonté d'achat

"Ces dernières années, les taux d'intérêt bas ont encore alimenté le boom des fusions et acquisitions", explique le Dr Tobias Umbeck, partenaire de Bain. "Avec le changement de taux d'intérêt des banques centrales, d'abord aux États-Unis et maintenant en Europe, l'époque de l'argent bon marché touche à sa fin". Actuellement, cela touche davantage les investisseurs financiers que les acheteurs stratégiques, car dans de nombreux cas, les bilans de ces derniers sont solides et les flux de trésorerie élevés. Ils auraient donc toujours accès à des capitaux étrangers. "Les entreprises de premier plan continueront de procéder à des acquisitions, car cela leur permet de disposer des compétences dont elles ont un besoin urgent", conclut Umbeck.

Les entreprises technologiques sont au centre de l'attention. Leur part dans le volume total des transactions des acheteurs stratégiques a récemment augmenté de manière significative. Tobias Hürlimann, partenaire de Bain et observateur du marché, constate : "La pandémie Corona a encore accéléré la numérisation dans de nombreux secteurs. Comme les entreprises ne peuvent souvent pas développer assez rapidement les capacités nécessaires, elles achètent en plus des spécialistes adéquats".

Multiple EBITDA en nette hausse

L'attaque de la Russie contre l'Ukraine, avec ses conséquences sur la conjoncture et l'inflation, n'a guère changé la donne. Certes, le volume des transactions des acheteurs stratégiques est passé de 970 milliards de dollars US au quatrième trimestre 2021 à 599 milliards de dollars US au cours des trois premiers mois de 2022. Mais dès le deuxième trimestre, le niveau comparable de l'année précédente devrait avoir été dépassé - d'autant plus que les valorisations ont nettement augmenté. Alors que le multiple EBITDA moyen mondial était encore de 11,0 au premier trimestre 2022, il est passé à 16,7 au printemps. En 2021, ce ratio s'élevait à 15,4 sur l'ensemble des quatre trimestres.

"Face à de telles fluctuations et à l'incertitude économique générale, il semble compréhensible que les entreprises fassent d'abord preuve de retenue", explique Hürlimann. "Toutefois, ce serait imprudent, car c'est justement en période de volatilité que les marchés sont redistribués". Celui qui continue à investir dans cette phase a la chance de marquer son secteur de son empreinte pendant des années et de réaliser des rendements supérieurs à la moyenne. Selon une analyse de Bain menée auprès d'environ 3900 entreprises de tous les secteurs dans le monde entier, les gagnants d'une récession augmentent leur EBIT de 14 pour cent en moyenne au cours des 13 années qui suivent. Les perdants, en revanche, doivent faire face à une stagnation. "Les acquisitions facilitent le passage du côté des gagnants", explique Hürlimann.

Une préparation méticuleuse est indispensable

Toutefois, les transactions M&A réussies dans un environnement exigeant nécessitent une préparation particulièrement minutieuse. Selon l'expérience de Bain, un test de résistance aide à réduire durablement les risques. A cet égard, cinq thèmes devraient actuellement être au centre des préoccupations :

• la valeur du capital. Les flux de trésorerie futurs ont une influence décisive sur le prix d'achat. Plus la menace de récession est longue, plus ils pourraient être faibles.
• la disponibilité des capitaux. Les restrictions aux mouvements internationaux de capitaux, les réglementations nationales et l'évolution démographique pourraient à l'avenir rendre plus difficile l'obtention de capitaux extérieurs.
• l'inflation. Si les entreprises ne peuvent pas répercuter leurs coûts sur leur clientèle, leur marge diminue, ce qui est un facteur déterminant pour la valorisation.
• Scope versus scale. En période de crise, la consolidation de certains secteurs pourrait s'accélérer. Mais à terme, l'accent devrait continuer à être mis sur l'acquisition de compétences supplémentaires pour faire face aux changements disruptifs.
• La déglobalisation. Face aux tensions géopolitiques, les achats dans sa propre région gagnent en importance.

Umbeck, partenaire de Bain, recommande aux acquéreurs d'entreprises de revoir leurs modèles d'évaluation et d'intégration à la lumière de ces cinq thèmes et de prendre les mesures nécessaires. La stratégie M&A doit être adaptée tout comme la liste des entreprises cibles potentielles. Il faut également discuter avec les banques des futures conditions de financement. "Les périodes de turbulences offrent souvent les meilleures opportunités pour les acquisitions", souligne Umbeck. "Plus les entreprises s'adaptent rapidement aux nouvelles conditions, plus elles ont de chances d'avoir un avantage concurrentiel durable".

Source et informations complémentaires : Bain & Company

L'International Mobility Report 2022 d'Aon plc montre qu'en matière de voyages d'affaires internationaux, de nouveaux facteurs sont au centre des préoccupations : Pour les entreprises, la réévaluation des voyages d'affaires est au centre des réflexions. Le développement durable, mais aussi les Coûts et les troubles politiques. Dans le même temps, la sécurité et le bien-être des collaborateurs constituent l'un des plus grands défis des expatriations internationales. Cela signifie que les employeurs doivent également être préparés pour les talents internationaux et mettre en place un lieu de travail international et une politique commerciale adaptée. Les résultats du rapport sont basés sur une enquête menée auprès de plus de deux cents entreprises dans le monde entier.

Corona coresponsable des changements

Ingo Trosiner, Head of International People Mobility chez Aon, est d'avis que la pandémie de Corona, en particulier, a modifié durablement les voyages d'affaires internationaux : "Si l'on regarde le nombre actuel de voyages d'affaires et aussi la manière dont les entreprises les gèrent, on constate qu'une véritable réévaluation a lieu. Des facteurs tels que les coûts, le bien-être des collaborateurs et la situation actuelle dans le pays d'envoi détermineront à l'avenir si un voyage est considéré comme nécessaire ou non. De meilleures décisions pourront ainsi être prises. Je ne veux pas dire par là que les voyages d'affaires deviennent obsolètes, car ils représentent une réelle valeur ajoutée dans différents domaines, mais le monde après COVID-19 n'est plus le même.

Gianluca Galli, courtier Health Solutions chez Aon, ajoute : "Les employeurs ont appris à connaître les avantages du travail à distance et veulent continuer à le proposer. Notamment pour assurer le meilleur équilibre possible entre vie professionnelle et vie privée à leurs collaborateurs et créer ainsi une plus grande résilience. Mais en même temps, il est nécessaire que les entreprises ne se focalisent pas uniquement sur les avantages du travail loin du bureau, mais qu'elles formulent des stratégies concrètes sur la manière de gérer les défis et les exigences légales - et qu'elles les communiquent de manière compréhensible à leurs collaborateurs".

Les voyages d'affaires internationaux au banc d'essai

Après avoir peu ou pas voyagé en 2020 et au premier semestre 2021, les voyages d'affaires en Europe sont repartis à la hausse au second semestre 2021. On assiste toutefois à une réévaluation des voyages internationaux de la part des entreprises : Les principaux défis sont la sécurité générale (75 %) et le bien-être (60 %) des collaborateurs. La capacité à collaborer avec les travailleurs détachés et à les guider (36,2 %) ainsi que le respect des lois et des réglementations (31,9 %) ont également souvent été cités comme des raisons déterminantes pour mettre en œuvre un détachement ou un déplacement professionnel. En revanche, les émissions de CO2 sont arrivées en dernière position avec 15 %.

De nombreux employeurs misent désormais sur la qualité plutôt que sur la quantité. Cela signifie que les entreprises recherchent de plus en plus de talents locaux, raison pour laquelle il ne faut pas s'attendre à une augmentation du nombre de détachements internationaux. Dans le même temps, le travail international à distance est considéré comme une solution en cas de pénurie de talents. En 2021, ce sont surtout les collaborateurs de la vente (66 %) et du management (65 %) qui sont repartis en voyage d'affaires. Dans ce cas, l'accent a surtout été mis sur le maintien des relations et de la confiance grâce au contact personnel.

Le retour sur investissement est le critère le plus important : la valeur réelle pour l'entreprise, les avantages mesurables et la possibilité de démontrer ces avantages aux parties prenantes internes sont les principaux critères d'évaluation pour ou contre un voyage. Le fait qu'un voyage d'affaires pose toujours des exigences plus élevées en matière de diligence et de préparation, par exemple le respect des lois et des prescriptions ainsi que la garantie de la sécurité et du bien-être des collaborateurs, est également décisif.

Tendance croissante au travail international à distance

Outre les défis déjà mentionnés, le travail international implique pour les entreprises de nombreux autres sujets que les employeurs doivent impérativement aborder avant d'envoyer ou de faire partir leurs collaborateurs en mission. Il s'agit par exemple du respect des réglementations (54,6 %), de la sécurité sociale (51,5 %) et des impôts (49,5 %). Cependant, 40 % des entreprises proposant du travail à distance international n'ont pas de politique en la matière. Or, une mauvaise gestion du travail à l'étranger peut avoir d'énormes conséquences.

Les raisons évoquées précédemment expliquent souvent la décision des entreprises de recourir au travail international à distance plutôt qu'au détachement. Près de 60 % des employeurs ont indiqué dans le cadre de l'étude que le travail à distance était une option dans leur entreprise. Cela va de pair avec le besoin de nombreuses personnes de travailler de manière flexible depuis n'importe quel endroit du monde et de pouvoir ainsi combiner loisirs et travail loin de leur bureau à domicile ou de se rapprocher de leur famille. Le travail à distance peut également être une solution possible pour recruter et conserver des talents dont on a besoin.

Source : Aon plc

La pénurie de main-d'œuvre qualifiée en Suisse augmente - en particulier dans le domaine technique. Les deux premières places de l'indice suisse de pénurie de main-d'œuvre qualifiée sont occupées par les métiers de l'ingénierie et de l'informatique. Pourtant, les défis actuels de la Suisse sont difficilement surmontables sans la main-d'œuvre qualifiée adéquate. Actuellement, c'est surtout l'approvisionnement énergétique de la Suisse et le développement des énergies renouvelables qui y est lié qui sont au centre de l'attention : les records de température, la menace de pénurie et la hausse vertigineuse des prix des énergies fossiles et de l'électricité augmentent l'urgence du tournant énergétique. "La mise en œuvre du tournant énergétique nécessite des ingénieurs bien formés et innovants", explique Ruth Schmitt, responsable de la formation à la Hochschule für Technik FHNW. "C'est pourquoi nous proposons aux bachelières et bacheliers une nouvelle voie directe vers les études à partir du semestre d'automne 2022. Nous voulons ainsi attirer davantage de jeunes vers une formation technique". Et cette voie passe par des études de bachelor intégrées dans la pratique.

Études de bachelor en alternance pour les titulaires d'une maturité

Les personnes qui souhaitent entreprendre des études techniques dans une haute école spécialisée ne doivent pas nécessairement avoir suivi un apprentissage technique. Les titulaires d'une maturité sont également admis s'ils apportent avant le début des études au moins une année d'expérience pratique dans le monde du travail, qui correspond aux études choisies. À partir du semestre d'automne 2022, les titulaires d'une maturité pourront désormais commencer directement leurs études techniques à la FHNW - et acquérir en parallèle une expérience professionnelle pratique. Cela est possible grâce à un projet pilote de la Confédération : Les études de bachelor intégrées à la pratique (PiBS) ont été créées dans le cadre d'un paquet de mesures contre la pénurie de personnel qualifié dans le domaine MINT (mathématiques, informatique, sciences naturelles et technique).

Le PiBS est une formation en alternance : Les étudiants suivent les modules d'études à la FHNW et travaillent à 40% dans une entreprise partenaire de l'industrie et de l'économie. Pour ce faire, ils divisent la semaine en jours d'études et de stage ou étudient par phases à plein temps et passent des phases pratiques plus longues dans l'entreprise. Le contenu des études est le même que celui d'un cursus à temps plein de trois ans. Les études intégrées dans la pratique durent en général quatre ans, mais elles offrent un grand avantage, comme l'explique la FHNW : "Les titulaires de la maturité commencent en même temps leur vie professionnelle et leurs études. Ils peuvent ainsi mettre immédiatement en pratique ce qu'ils ont appris et, inversement, intégrer leurs expériences pratiques dans le quotidien des études. Par exemple dans le cadre des projets d'étudiants, une partie centrale de chaque cursus à la Hochschule für Technik FHNW : dès le premier semestre, les étudiants réalisent en équipe des commandes concrètes de l'industrie", explique Ruth Schmitt.

Premières places pour le début des études à l'automne 2022

Les personnes qui souhaitent s'inscrire à des études de bachelor intégrées à la pratique PiBS doivent conclure un contrat de formation avec une entreprise pour toute la durée des études. Avec Brugg Cables et Pfiffner Messwandler, deux premières entreprises partenaires proposent déjà des places de stage aux bacheliers et bachelières qui se sont décidés à la dernière minute et qui souhaitent commencer à l'automne 2022 des études en alternance dans les filières de l'électrotechnique et de la technique de l'information, de la technique énergétique et environnementale ou de la construction mécanique. Brugg Cables est active au niveau international dans le secteur des systèmes de câbles et de garnitures haute, moyenne et basse tension. Dans son département de recherche et développement, l'entreprise travaille en permanence sur de nouveaux produits innovants pour les niveaux de tension les plus élevés et pour le câblage complexe des installations d'alimentation électrique. L'entreprise est située à deux pas de la Hochschule für Technik FHNW, mais elle est interconnectée au niveau mondial. De son côté, Pfiffner Messwandler, qui emploie quelque 220 personnes, développe, produit et distribue des produits et des solutions pour les clients dans le domaine de la technique énergétique. "De grands défis techniques nous attendent dans le secteur de l'énergie. Pour les relever, nous avons besoin de jeunes gens qui façonnent les réseaux de l'avenir avec leurs idées", déclare le Dr Jürgen Bernauer, CEO de l'entreprise, pour expliquer sa motivation à soutenir les futurs étudiants dans leur parcours.

L'offre d'entreprises proposant des places de stage doit être développée en permanence.

Plus d'informations : www.fhnw.ch/technik/pibs

Le SGES 2022 est probablement le sommet économique le plus complet de Suisse sur le thème de la durabilité. Il apporte inspiration, savoir et réseautage aux représentants de l'économie, de la politique, de la science et de la société civile qui décident, mettent en œuvre et font avancer les innovations. Le congrès de cette année, qui aura lieu les 7 et 8 septembre à Winterthour, propose une exposition et 270 intervenants (dont huit keynotes) dans 16 forums d'innovation. Quelque 1400 participants sont attendus.

16 forums d'innovation sur différents thèmes

Les forums de l'innovation sont des conférences spécialisées approfondies. Des décideurs, des réalisateurs et des innovateurs de haut niveau issus de l'économie, de la politique, de la science et des ONG montrent comment ils transforment les défis en solutions (commerciales) réussies avec une valeur ajoutée pour l'économie, la société et l'environnement. Les participants y trouveront des recettes concrètes pour réussir dans des domaines tels que la santé et l'économie circulaire, l'alimentation, la logistique urbaine coopérative, l'exploitation énergétiquement efficace des bâtiments ou encore les possibilités de financement et d'investissement durables.

Exposés et panels

Sous la modération de Sonja Hasler, rédactrice à la SRF, et de Dominique Reber, partenaire chez Hirzel. Neef. Schmid. Konsulenten et membre du conseil consultatif de la SGES, différents thèmes seront discutés en séance plénière. Il s'agit par exemple de la question de l'économie circulaire : comment pouvons-nous passer à l'échelle ? Katrin Schneeberger, directrice de l'OFEV, Office fédéral de l'environnement, ou encore Torsten Wintergerste, président de la division Chemtech de Sulzer Chemtech AG, s'exprimeront à ce sujet. La protection concrète du climat dans les entreprises sera abordée par le conseiller national Jürg Grossen, lui-même entrepreneur et président de Swissolar, l'association suisse des professionnels de l'énergie solaire. Andreas Kuhlmann, président de la direction de l'Agence allemande de l'énergie, et Alexander Keberle, membre de la direction d'economiesuisse, interviendront dans le bloc thématique consacré aux énergies sûres et durables. La remise du SGES SDG-Award pour les entreprises constituera également un point final.

Exposition au SGES 2022

Cette année encore, une exposition sera placée au cœur du symposium. Le contenu de celle-ci est étroitement lié aux autres thèmes du SGES 2022 et aux forums d'innovation. Les thèmes de l'exposition sont par exemple l'éducation et la durabilité, les bioplastiques, l'impression et la conception, les PME et l'innovation, la promotion de la culture et, bien sûr, l'économie circulaire. "Aujourd'hui, aucune entreprise ne peut faire l'impasse sur le thème de la durabilité. Nous sommes convaincus que la durabilité n'est pas un exercice obligatoire, mais un facteur de succès élémentaire", déclare par exemple Mario Weiss de Creaholic, un partenaire de développement pour l'amélioration de la compatibilité écologique des entreprises des secteurs les plus divers.

Plus d'informations et Inscription

TA Triumph-Adler GmbH est un spécialiste allemand dans le domaine des systèmes multifonctionnels et des solutions de bureau numériques. Avec TA Triumph-Adler Schweiz AG, elle dispose d'une filiale à 100%. La direction de cette dernière se réorganise désormais pour développer l'activité des solutions numériques et a un nouveau General Manager Sales & Marketing en la personne de Michael Heegewald. L'expansion stratégique du secteur d'activité ECM & ICT (Enterprise Content Management & Information and Communication Technology) et de l'activité de service font partie de ses tâches principales, comme le communique l'entreprise. Heegewald va ainsi faire avancer de manière ciblée le développement de l'entreprise en tant que fournisseur de solutions IT globales pour l'activité documentaire et apportera pour cela son expertise dans la vente de solutions logicielles et de services, ajoute le communiqué.

"Ici, beaucoup de choses sont possibles", explique Michael Heegewald pour expliquer pourquoi il a rejoint TA Triumph-Adler Schweiz AG. "TA est une entreprise traditionnelle et très ambitieuse. Cela me convient très bien. Je considère que c'est un formidable défi de façonner l'activité ECM avec l'équipe et de faire progresser la transformation de l'entreprise en Suisse". Michael Heegewald travaille depuis plus de 20 ans dans le secteur informatique, principalement dans les domaines de la vente et du développement commercial. Dernièrement, il pilotait en tant que Managing Director les activités de l'intégrateur de systèmes informatiques Infoniqa SQL AG à Zurich. Auparavant, il a travaillé pendant environ 17 ans en tant que directeur de Hirt Informatik AG, où il a créé un centre de données en nuage et commercialisé des solutions de stockage et de sauvegarde en tant qu'entrepreneur indépendant, avant de vendre l'entreprise il y a environ quatre ans.

"Grâce à sa connaissance approfondie de l'activité cloud, à sa longue expérience en tant qu'entrepreneur et à son vaste réseau dans le secteur informatique suisse, Michael Heegewald possède les meilleures qualités pour ce rôle. Il complètera parfaitement notre équipe de direction existante en Suisse. Je me réjouis de cette collaboration", déclare Christopher Rheidt, directeur général de TA Triumph-Adler GmbH. Avec l'arrivée de ce nouveau membre au sein de la direction, la direction de TA Triumph-Adler Schweiz AG, après le départ imminent de Michael Gasser fin août de cette année, continuera à l'avenir sur la voie constante de la constellation habituelle de trois personnes, poursuit le communiqué de l'entreprise. Michael Heegewald travaille désormais (per procura) avec les membres de longue date Corina Schupp, responsable de la direction commerciale (per procura), et Marcel Graf, responsable de la direction technique (per procura). Michael Gasser a décidé de relever de nouveaux défis après plus de 15 ans passés chez TA Triumph-Adler Schweiz AG.

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Les prix des voyages dans le monde entier devraient continuer à augmenter au cours des mois restants de l'année 2022 et tout au long de l'année 2023. C'est ce que révèle le Global Business Travel Forecast 2023, publié par le prestataire de services de voyages d'affaires CWT en collaboration avec la Global Business Travel Association (GBTA), le porte-parole de l'industrie mondiale du voyage d'affaires, a été publié. La hausse des prix du carburant, les pénuries de main-d'œuvre et les pressions inflationnistes sur les coûts des matières premières sont les principaux facteurs de l'augmentation attendue des prix des voyages d'affaires, selon le rapport qui utilise des données anonymes de CWT et GBTA avec des informations publiques sur le secteur, ainsi que des modélisations économétriques et statistiques de l'institut Avrio.

"La demande de voyages d'affaires et de réunions est de retour, cela ne fait aucun doute", constate Patrick Andersen, Chief Executive Officer de CWT. "La pénurie de main-d'œuvre dans l'ensemble du secteur des voyages et de l'hôtellerie, la hausse des prix des matières premières et une plus grande sensibilisation aux voyages responsables ont un impact sur les services, mais les prix prévus sont globalement au niveau de 2019". Et Suzanne Neufang, CEO de la GBTA, d'ajouter : "Ce que nous voyons maintenant, ce sont plusieurs facteurs qui entrent en jeu lorsque les acheteurs de voyages d'affaires et les responsables de l'approvisionnement modélisent leurs programmes de voyage. Cette huitième prévision annuelle commune combine les données statistiques sur les voyages et l'analyse des tendances avec les influences macroéconomiques afin de fournir un point de référence important pour la planification des voyages d'affaires".

Influences macroéconomiques

L'économie mondiale s'est contractée de 3,4 % en 2020, subissant ainsi l'un des plus forts reculs depuis la Seconde Guerre mondiale. Les secteurs des services, y compris celui des voyages et de l'hôtellerie, ont été particulièrement touchés, mais l'économie mondiale s'est rapidement redressée après avoir touché le fond en 2020 et a enregistré une croissance de 5,8 % en 2021. La croissance économique s'affaiblit au fur et à mesure de la reprise, bien que l'on s'inquiète de plus en plus d'une nouvelle récession. Le scénario de base actuel pour 2022 prévoit une croissance de 3 %, suivie d'une croissance de 2,8 % en 2023. Les prévisions mondiales pour les voyages d'affaires en 2023 mettent également en évidence les trois principales forces qui exercent une pression sur l'économie et le secteur des voyages d'affaires. Il s'agit notamment de l'invasion de l'Ukraine par la Russie, associée à d'autres incertitudes géopolitiques, des pressions inflationnistes qui font grimper les coûts et du risque de nouvelles épidémies de COVID, qui pourraient limiter les voyages d'affaires ou de service.

Inversement, le rapport souligne que les entreprises placent la durabilité au premier rang de leurs priorités et que la lutte contre le changement climatique est de plus en plus importante. Le rapport souligne qu'une plus grande visibilité des options de voyage plus respectueuses de l'environnement sur les lieux de vente, ainsi que la réalisation d'empreintes carbone et d'études d'impact sur l'environnement, sont autant d'opportunités pour le secteur du voyage de contribuer activement à une prise de décision responsable.

Réunions et événements

Les prix ont augmenté dans toutes les régions dans la plupart des catégories de dépenses, alimentés par le besoin de rattrapage, le désir de renforcer la culture d'entreprise et les perspectives économiques incertaines. On s'attend à ce que les coûts par participant pour les réunions et les événements soient supérieurs d'environ 25 % en 2022 par rapport à 2019, et on prévoit une nouvelle augmentation de 7 % en 2023. Outre le rattrapage, les événements d'entreprise sont désormais en concurrence avec de nombreux autres types d'événements qui ont été annulés en 2020. Et comme de nombreuses entreprises ont abandonné leurs bureaux pendant la pandémie au profit du travail à distance, elles réservent maintenant des salles de réunion pour que les employés puissent se rencontrer en personne, ce qui ne fait qu'alimenter la demande.

Des délais plus courts pour les événements, qui varient de six à douze mois à un à trois mois, contribuent également à cette "tempête parfaite", peut-être soulignée par l'inquiétude des entreprises quant au fait que la situation actuelle pourrait évoluer très rapidement. Cela se ressent particulièrement dans la région Asie-Pacifique, où la réouverture après la pandémie a été plus lente que dans d'autres régions, les restrictions persistantes en Chine incitant les clients à s'assurer que leurs événements pourront avoir lieu, et ce le plus rapidement possible.

Vols pour les missions

Les prix des billets d'avion pour les missions ont diminué de plus de 12 % en 2020 par rapport à 2019, suivis d'une nouvelle baisse de 26 % en 2021. Les prix des billets économiques ont diminué de plus de 24 % entre 2019 et 2021, tandis que les prix des billets haut de gamme ont baissé de 33 %. Une hausse des prix de 48,5 % est prévue pour 2022, mais même avec cette forte augmentation, les prix devraient rester inférieurs aux niveaux d'avant la pandémie jusqu'en 2023. Après une hausse de 48,5 % en 2022, les prix devraient augmenter de 8,4 % en 2023.
L'augmentation de la demande et la hausse continue du prix du kérosène, qui a entraîné un doublement des prix sur certains marchés à plus de 160 $/baril selon S&P Global, exercent une pression à la hausse sur les prix des billets. Les billets de première classe ont représenté plus de 7 % de tous les billets achetés en 2019. La part de ces billets haut de gamme a chuté à 6,5 % en 2020 et à 4,5 % en 2021, mais elle augmente à nouveau depuis 2022. Au premier semestre, les billets premium représentaient 6,2 % de tous les billets achetés. Une augmentation de la part des billets premium entraînera une hausse du prix moyen des billets, étant donné que le prix moyen des billets se compose de la classe économique et de la classe premium.

Les réservations internationales et transfrontalières se redressent dans la plupart des régions, ce qui entraînera une augmentation de la part des réservations de billets internationaux et une hausse correspondante du prix moyen des billets, malgré les incertitudes liées à la guerre en Ukraine. Après deux années de dépenses minimales ou nulles, les voyageurs d'affaires seront probablement prêts à dépenser davantage en billets, d'autant plus que la disponibilité diminue en raison de la pénurie de main-d'œuvre. Cette tendance à la hausse s'explique en grande partie par l'introduction de vaccins et la réouverture des frontières.

Hôtels et location de voiture

Les prix des hôtels ont baissé de 13,3 % en 2020 par rapport à 2019 et de 9,5 % supplémentaires en 2021, mais le rapport prévoit qu'ils augmenteront de 18,5 % en 2022, suivis d'une hausse de 8,2 % en 2023. Dans certaines régions, telles que l'Europe, le Moyen-Orient et l'Afrique, ainsi que l'Amérique du Nord, les prix des hôtels ont déjà dépassé les niveaux de 2019, et l'on s'attend à ce que ce soit le cas dans le monde entier d'ici 2023. Les prix des hôtels ont déjà fortement augmenté dans certaines parties du monde, notamment de 22 % en Amérique du Nord et, selon les prévisions, de 31,8 % en Europe, au Moyen-Orient et en Afrique, en raison d'une reprise accélérée associée à des contraintes de capacité persistantes. La hausse des tarifs hôteliers a d'abord été alimentée par le fort trafic de loisirs en 2021, mais le trafic de groupes pour les réunions et événements d'entreprise est en hausse, et le trafic d'affaires temporaire prend également un essor considérable, ce qui accroît encore la pression sur les tarifs hôteliers moyens par jour.

Les prix mondiaux de la location de voitures ont diminué de 2,5 % en 2020 par rapport à 2019, avant d'augmenter de 5,1 % en 2021. On s'attend à ce que les prix augmentent de 7,3 % en 2022, atteignant ainsi un nouveau sommet, et à ce qu'ils augmentent encore de 6,8 % en 2023. Les raisons de cette hausse sont multiples : l'industrie automobile connaît toujours des problèmes de capacité et les loueurs de voitures, qui ont réduit leur parc après la pandémie, ne se sont pas encore complètement rétablis. Les loueurs de voitures ont commencé à acheter des véhicules d'occasion pour augmenter la taille de leur flotte et conservent leurs véhicules plus longtemps. Certains loueurs achètent également des véhicules de constructeurs qui ne font pas partie des marques qu'ils soutiennent traditionnellement.

L'envolée des prix, la pénurie de véhicules et la nécessité de surveiller les émissions de dioxyde de carbone de porte à porte incitent les responsables des voyages d'affaires à intégrer le transport terrestre dès le départ dans l'ensemble de la planification des déplacements. Ceci est particulièrement vrai si l'on considère l'inclusion des véhicules électriques. Même s'il faudra attendre encore quelques années avant qu'ils soient largement adoptés, il ne faut pas sous-estimer la préférence personnelle.

Source : CWT

Marcel Sennhauser prend la direction du département Politique et communication de la Société Suisse des Entrepreneurs. L'ingénieur ETS de 53 ans, qui a suivi des formations continues à la HSG de Saint-Gall et à l'Université Columbia de New York, a pris pleinement ses fonctions de membre de la direction le 1er août 2022, la phase d'initiation intensive ayant eu lieu dès la fin juin. En dernier lieu, Marcel Sennhauser a occupé pendant douze ans le poste de responsable du secteur Communication et affaires publiques ainsi que celui de directeur adjoint de l'association chimique et pharmaceutique scienceindustries ; à partir de 2018, il a également exercé la fonction de responsable du secteur Formation, recherche et innovation. Parmi ses précédentes expériences professionnelles, on peut citer l'entreprise de médias Tamedia AG, au sein de laquelle il a largement contribué à façonner le journalisme en ligne dans sa phase pionnière et a également donné des impulsions décisives lors de l'introduction de la publicité en ligne en Suisse, ainsi que la maison de vente aux enchères sur Internet Ricardo, dont il était responsable de la communication et des activités de marketing.

Dès le 1er juillet 2022, Marisa Lienberger a pris la direction du département Finances et IT. Lienberger est titulaire d'un diplôme fédéral d'experte en comptabilité et en controlling et a suivi des formations continues en Corporate Finance (MAS) et en Real Estate Management (CAS). Elle apporte une longue expérience en tant que Chief Financial Officer (CFO) ainsi que dans des fonctions de direction dans le domaine financier des entreprises. Au cours des neuf dernières années, Marisa Lienberger a été directrice des finances et du contrôle de gestion et membre de la direction du distributeur de matériaux de construction Sto AG à Niederglatt, une filiale du groupe allemand Sto. Marisa Lienberger a également occupé auparavant le poste de Chief Finance & Administration dans une division du fournisseur automobile Autoneum à Winterthour, ainsi que des fonctions de direction dans le contrôle de gestion, la planification et le développement d'entreprise au sein du groupe Belimo à Hinwil.

La Société Suisse des Entrepreneurs a son siège à la Weinbergstrasse à Zurich. Sa direction se compose de Bernhard Salzmann, directeur, Martin Graf, sous-directeur et responsable de la gestion d'entreprise, Marc Aurel Hunziker, sous-directeur et responsable de la formation professionnelle, Michael Kehrli, sous-directeur et responsable du service juridique, Marcel Sennhauser, sous-directeur et responsable de la politique et de la communication, et Marisa Lienberger, responsable des finances et de l'informatique.

Source et informations complémentaires

La stratégie de protection climatique 2030 est un élément supplémentaire dans le cadre des activités de durabilité de l'entreprise informatique Bechtle, qui doit contribuer de manière globale aux objectifs de l'accord de Paris sur le climat. "Pour nous, il ne s'agit pas seulement d'une question de responsabilité d'entreprise d'organiser nos activités de manière durable, mais aussi d'une mission sociale de limiter le réchauffement de la planète grâce à un effort commun ", déclare Dr Thomas Olemotz, président du directoire de Bechtle AG. Le cœur de la stratégie de protection climatique est l'objectif de neutralité climatique du bilan du groupe d'ici 2030, qui repose essentiellement sur l'économie de CO₂-2sur les émissions de CO2. Les réductions prévues sont accompagnées de la prévention et de la compensation des émissions par des projets certifiés de protection du climat.

Stratégie de protection du climat avec de nombreuses mesures

Les objectifs de réduction du gaz à effet de serre CO₂ se répartissent sur les différentes catégories d'émissions tout au long de la chaîne de création de valeur selon le Green House Gas Protocol, les "scopes". Les émissions du scope 1 (installations de l'entreprise et parc automobile) et du scope 2 (énergie achetée pour l'utilisation propre) doivent être réduites de 60% d'ici 2030. La réduction des émissions du scope 3, qui se réfère à la chaîne de création de valeur en amont et en aval, doit être de 30 pour cent. Concrètement, ces objectifs doivent être atteints par l'augmentation de l'efficacité énergétique sur les sites de l'entreprise, par la production d'électricité propre ou l'achat d'électricité verte, ainsi que par une stratégie d'achat axée sur la durabilité, une logistique plus respectueuse du climat et la sensibilisation des parties prenantes internes et externes, comme l'indique la stratégie de protection du climat.

Une feuille de route ambitieuse

Cette feuille de route ambitieuse s'appuie sur les objectifs de réduction scientifiquement fondés de la Science Based Target Initiative (SBTI). Au sein de la SBTI, le Carbon Disclosure Project (CDP), le United Nations Global Compact, le World Resources Institute et le World Wide Fund for Nature collaborent depuis 2015 afin de fixer des objectifs climatiques basés sur la science, de manière transparente et comparable.

Depuis 2015, Bechtle publie un rapport annuel sur le développement durable. L'entreprise est signataire du Pacte mondial des Nations unies ainsi que de la Charte WIN et fait régulièrement contrôler ses performances en matière de développement durable par EcoVadis.

Source et informations complémentaires : www.bechtle.com

Pas du tout là, ou beaucoup trop près. Le coach de cadres Boris Grundl a identifié dix personnalités dirigeantes qui entravent le développement de cultures d'entreprise habilitantes. Mais cela ne doit pas nécessairement rester ainsi, car il est important pour tous de développer une attitude positive face au changement. "Responsabiliser les personnes et rendre cela visible par des résultats" - c'est ainsi que le Leadership Institute (GLI), fondé par Boris Grundl, décrit le leadership. Le système "Leading Simple" de Grundl donne, selon sa propre représentation, aux dirigeants des tâches, des outils et des principes pour se diriger eux-mêmes et les autres de manière responsable et pour développer des cultures d'entreprise porteuses d'avenir.

Absent ...

Pour bien diriger une équipe, les cadres ont besoin d'une certaine distance. Mais certains dépassent les limites et transfèrent toute la responsabilité à leurs collaborateurs, même en cas d'urgence. Ce faisant, les dirigeants éliminent la possibilité d'erreurs de communication et laissent apparemment les mains libres. En réalité, ils refusent de jouer leur rôle de guide. Le "principe de proximité distante" s'applique ici : dans le but de créer un climat de travail motivant, les dirigeants veillent à maintenir l'équilibre entre distance et proximité.

... et favoris

Everybody's Darling évite les conflits. Au lieu de jouer cartes sur table et d'aborder les erreurs, ce type de personne félicite ou apaise et adopte la position de son interlocuteur avec compréhension. Mais le besoin d'harmonie étouffe les chances de développement : seul celui qui sait que quelque chose ne va pas et où cela va, peut changer quelque chose. Si les dirigeants avalent des paroles critiques sans les dire, ils gaspillent le potentiel des collaborateurs et diminuent l'estime pour les prestations fournies. En suivant le principe de la proximité distanciée, on ouvre la voie à des discussions constructives.

En attente

Nous verrons bien ce qui se passera - selon la devise : quelqu'un le fera. Ce type d'action, comme l'absence, conduit à une interprétation erronée de la liberté et de la confiance. En réalité, les attentistes ne respectent pas le travail des autres. Celui qui ne se tient pas au courant de ses collaborateurs ne sait pas qui fait du bon travail et n'enregistre pas les désaccords. Un contrôle positif des performances de l'équipe maintient les collaborateurs dans l'entreprise.

Shooting stars

Ces dirigeants, surtout s'ils sont nouveaux dans l'entreprise, acceptent volontiers toutes les tâches qu'on leur demande pour faire bonne figure. Celui qui en fait beaucoup fait un bon travail ? Non, l'action et l'activisme se confondent - une erreur à laquelle beaucoup succombent et qui, dans le pire des cas, conduit à des performances floues. Les bons leaders se concentrent sur les résultats et répondent imperturbablement à la question suivante : qu'est-ce qui permet d'atteindre l'étape suivante ?

Mieux informé

La plainte "Je dois toujours tout faire moi-même" décrit de manière succincte et pertinente ce type de personnalités dirigeantes. Leurs connaissances s'étendent - en apparence - du droit du travail au calcul des intérêts. Pourquoi donc quelqu'un d'autre devrait-il reprendre ce qui est en cours et peut-être le faire moins bien ? Une longue expérience montre que connaître ne signifie pas savoir. Répartir les tâches en fonction des compétences clés apporte davantage à l'individu et à l'équipe - une transformation vers une délégation en toute confiance permet aux personnes qui font elles-mêmes les choses d'accepter plus facilement les résultats.

Combattant seul

Toujours avec l'objectif en tête, certains dirigeants s'opposent à toute autre opinion. C'est ma voie ou aucune, telle est leur devise ; si personne ne suit, alors seul. Attention : de tels leaders se retrouvent vite plus seuls qu'ils ne le souhaiteraient ! Les bons leaders comprennent ou apprennent la nécessité de délimiter concrètement les domaines de responsabilité. Si chacun peut apporter sa contribution au projet, les collaborateurs s'épanouissent. C'est pourquoi les leaders formulent un objectif auquel chacun peut s'identifier et définissent des tâches clairement réparties.

dominant

Il n'y a pas d'autres opinions dans le régiment du dirigeant. Les ordres viennent d'en haut et les fidèles s'y conforment. Certains spéculent sur le prestige des étages supérieurs, d'autres ont la gouvernance dans la nature. Mais la délégation autoritaire ne sert pas la progression d'une entreprise et d'une équipe. Au lieu de donner des ordres, les personnes qui ont tendance à gouverner apprennent à écouter et à poser des questions au rythme de leurs interlocuteurs. Cela permet aux interlocuteurs de réfléchir aux problèmes et de s'attaquer enfin eux-mêmes à la solution, au lieu d'attendre passivement la décision du chef.

Animaux de travail

Ils brillent par leur compétence professionnelle et prennent le relais en cas de besoin. Accomplir des tâches les motive. Ils commencent leur journée par "Qu'est-ce qu'il y a à faire ?", cochent des cases, s'agitent ici, aident là, se précipitent aux réunions. Pour se demander à la fin de la journée ce qu'ils ont réellement accompli. La recherche en ressources humaines qualifie ces personnes d'"arrosoirs". Leur pendant, les "arrosoirs", s'oriente de manière ciblée vers les résultats souhaités. Dans la compréhension du Grundl Leadership Institute, être orienté vers les résultats signifie se concentrer sur la partie des résultats que je peux influencer et y devenir le ou la meilleur(e) que je peux être.

Dispersé

Votre emploi du temps est sur le point d'exploser ? Peu importe. Les distraits ne peuvent pas dire non. Ce n'est qu'en cas d'urgence que les projets changent de domaine de compétence. Il n'en résulte rien de complet. Si les dirigeants se concentrent sur quelques domaines d'activité et s'approchent de la "loupe", ils obtiennent de bien meilleurs résultats avec le même effort.

Récolte

Ils récoltent tous les lauriers, même ceux pour lesquels d'autres ont travaillé. Ils canalisent leur énergie vers le progrès personnel et donnent l'exemple de cette gestion. C'est ainsi que les égoïstes perdent la confiance et gaspillent l'énergie de leurs collaborateurs. Le désir de réseau et de reconnaissance freine l'intérêt sincère pour de bons résultats pour l'entreprise. Une transformation mentale qui s'éloigne de sa propre personne pour se concentrer sur le désir d'obtenir de bons résultats pour l'entreprise génère une motivation durable : ce désir intrinsèque libère des forces positives chez soi et dans l'équipe. Il s'ensuit des performances convaincantes qui, à leur tour, élèvent le statut.

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