Le secteur des TIC et le secteur en ligne se rapprochent de plus en plus, les chaînes de création de valeur et les modèles d'entreprise se superposent. Cette convergence doit également se refléter dans la représentation des intérêts au sein de la politique et de l'économie ainsi que dans les services proposés aux entreprises du secteur. C'est dans ce contexte que les organes de direction des deux associations importantes des TIC et de l'économie numérique ont décidé de fusionner leurs activités : Les comités directeurs de Simsa et Swico ont signé un contrat de fusion qui sera ratifié par les membres le 18 juin 2018 dans le cadre d'assemblées générales extraordinaires.

Des synergies utilisées depuis longtemps

La Simsa et la Swico entretiennent depuis plusieurs années des échanges étroits, se concertent sur les prises de position politiques et exploitent les synergies de leur offre de services. Dans le cadre d'une évaluation de la situation, les deux comités sont arrivés à la conclusion qu'une présentation uniforme et puissante de l'économie Internet et numérique est de plus en plus importante. C'est pourquoi les forces doivent être réunies sous un même toit. L'objectif est d'accroître l'utilité pour les membres ainsi que l'influence dans la politique et l'économie. Les deux organisations sont financièrement bien placées, c'est pourquoi les synergies en termes de coûts ne sont pas prioritaires.

Le nom de Simsa disparaît

La nouvelle organisation, toujours constituée juridiquement en association, portera le nom de Swico. Elle reprendra et poursuivra toutes les activités de Simsa et de Swico. Du côté de Simsa, seront notamment intégrés le Code of Conduct Hosting et le Collaboration Framework ainsi que les filières de formation comme le Web Project Manager avec diplôme fédéral. Swico apportera entre autres sa gestion complète des enjeux, son programme de démarrage ainsi que sa solution de branche pour la sécurité au travail et la protection de la santé.

Il est prévu de créer un comité spécialisé pour le domaine de l'hébergement sous la direction du CEO de Hostpoint Claudius Röllin et un autre pour les agences web sous la direction d'Imre Sinka, CEO de Dotpulse. Dans le cadre de Swico, les deux comités spécialisés traiteront de manière autonome et avec leur propre budget les projets et les enjeux de ces deux segments de membres et développeront leurs propres activités, comme le font déjà d'autres comités spécialisés de Swico, est-il précisé. L'actuel président de Simsa, Andrej Vckovski, CEO de Netcetera, ainsi qu'une autre personne du domaine des agences web devraient siéger au nouveau comité directeur de Swico.

Une voix forte pour le secteur des TIC et du commerce en ligne

Avec cette étape, Swico se développe encore plus en tant qu'association économique de la branche suisse des TIC et de la branche en ligne. Les frontières entre les fournisseurs et les utilisateurs ainsi que les frontières entre l'industrie des TIC et l'industrie créative vont continuer à se fondre - les différentes parties vont se rapprocher encore plus. Pour Andrej Vckovski, président de Simsa, une chose est claire : "Avec la fusion prévue, nous renforçons la branche de manière tout à fait décisive et veillons à ce que la branche en ligne puisse s'impliquer plus intensément dans le processus de formation de l'opinion politique et ait encore plus de poids politique". Andreas Knöpfli, président de Swico, ajoute : "Les deux associations proposent aujourd'hui des offres de haut niveau et complémentaires. Avec la fusion prévue, tous les membres bénéficieront d'une palette plus large de services à des prix avantageux".

Si la centaine de membres de Simsa et les 500 membres de Swico ratifient la fusion le 18 juin, celle-ci sera formellement réalisée le 30 juin 2018. La fusion au quotidien durera probablement jusqu'à fin 2018. Les comités de Simsa et de Swico sont convaincus que cette fusion constitue une étape importante vers un paysage associatif plus compact dans le domaine des TIC et de la communication en ligne, et qu'elle permettra à la branche d'être bien préparée pour l'avenir.

Plus d'informations : www.swico.ch

À quoi reconnaît-on aujourd'hui un vrai bon leader dans le quotidien professionnel et quel est le rapport avec la sécurité ? Un leadership exigeant nécessite une présence et une essence à tous les niveaux du management (leadership présentiel!®). Seuls les défis et les difficultés qui ne font pas partie du quotidien nous font vraiment grandir dans le leadership.

Des exemples tirés de plus de 20 ans d'expérience professionnelle de l'auteur Anton Dörig - il occupe depuis plus de 20 ans des postes de direction dans les branches et les domaines les plus divers de la sécurité privée et publique au niveau régional, national et international - dans l'environnement de la gestion de la sécurité, des urgences et des crises sont combinés avec des suggestions non conventionnelles tirées du quotidien. Cela incite à remettre en question son propre comportement. Focalisé, parfois provocant et allant droit au but, cela donne un changement de perspective pour tous ceux qui veulent vraiment être de bons leaders et qui cherchent une nouvelle inspiration.

Le livre est publié en Maison d'édition Springer Gabler et est déjà disponible en ligne sous forme d'eBook. Le hardbook sera disponible dans quelques jours.

Le leadership présentiel, une affaire de chef. De Anton Dörig.
1ère édition 2018, XVIII, 197 p., Springer Gabler Verlag, eBook : ISBN 978-3-658-20465-5 ; Hardcover + eBook : ISBN 978-3-658-20464-8

Après les vacances d'été, des milliers de jeunes en fin de scolarité commenceront à nouveau leur formation professionnelle initiale. Toutes les entreprises formatrices n'ont pas encore réussi à pourvoir leurs places d'apprentissage. Les apprentissages sont particulièrement difficiles dans les secteurs où l'artisanat est encore très demandé. Dans l'édition actuelle de l'ORGANISATEUR, nous évoquons les points suivants les apprentissages "populaires" et "moins populaires". et sur les mesures par lesquelles les associations sectorielles font la promotion des carrières professionnelles dans l'artisanat et le commerce.

Campagne pour les apprentissages dans l'industrie laitière

L'économie laitière suisse doit également lutter pour assurer la relève professionnelle. C'est pourquoi elle a nettement renforcé ses efforts de promotion de la relève dans les métiers de technologue en industrie laitière et d'employé(e) en industrie laitière au cours des deux dernières années. Ainsi, ce n'est pas seulement l'ensemble de la présentation avec le logo, le site Internet, les médias sociaux et les salons professionnels qui est nouveau. Les produits sont également de plus en plus utilisés comme supports publicitaires pour la profession. Après que le Schwyzer Milchhuus et Migros aient déjà équipé 100 000 bouteilles de lait d'une publicité pour la relève en novembre 2016, Emmi, la plus grande entreprise suisse de transformation du lait, a équipé ses emballages de lait d'une surface publicitaire pour le métier de technologue en industrie laitière à l'automne 2017. 1,8 million d'emballages ont ainsi été mis en vente et ont motivé à "mélanger la nature avec la technique et un peu de magie". La publicité renvoyait à un concours en ligne : en répondant à quelques questions, on pouvait avec un peu de chance gagner un couteau à fromage suisse de Victorinox.

Aller "chercher" les jeunes dans leur vie quotidienne

Derrière cette action se cache l'idée que "les décisions professionnelles les plus importantes des jeunes sont prises dans leur environnement personnel, comme l'a montré une étude sur le choix des professions auprès de 1000 personnes", explique Hans Aschwanden, président de la Société suisse d'industrie laitière, qui dirige la promotion de la relève dans l'industrie laitière pour 500 fromageries et 20 entreprises industrielles. "Lorsque les parents et les jeunes abordent le métier de technologue du lait par le biais des produits, ils font le lien avec le plaisir qu'ils éprouvent souvent au quotidien, qu'ils consomment du lait, du fromage, des yaourts, des glaces, des milk-shakes ou des cafés latte".

La campagne semble avoir porté ses fruits : Selon les données de l'association, huit pour cent de nouveaux apprentis en plus ont été enregistrés en peu de temps. Mais le président Hans Aschwanden est conscient qu'il faut du temps pour obtenir un effet durable. "Nous avons fixé un objectif ambitieux de 500 apprentis. Nous sommes toutefois conscients que l'évolution démographique va à l'encontre de cet objectif. De plus en plus de branches doivent faire face à une perte de 20% à 40% apprentis en moins, bien que de plus en plus d'argent soit investi dans le recrutement de la relève. Nous sommes donc d'autant plus heureux de constater que dans l'industrie laitière, les efforts conjugués des fromageries et de l'industrie commencent à porter leurs fruits et que nous observons une tendance à la hausse".

La numérisation touche aussi les métiers de l'enseignement de l'économie laitière

Et on peut aller loin en tant que technologue du lait qualifié. C'est le cas d'Isidor Lauber. Le directeur du site d'Emmi Ostermundigen a commencé il y a 30 ans chez Emmi en tant que maître laitier et dirige depuis 2003 le site d'Ostermundigen avec 600 collaborateurs et 35 apprentis. Et tout récemment, 24 jeunes talents issus des cantons de Saint-Gall, de Zurich, de Thurgovie, de Schaffhouse, d'Appenzell Rhodes-Extérieures et des Grisons ont prouvé qu'ils pouvaient produire du plaisir à partir du lait lors du troisième championnat professionnel de Suisse orientale des technologues en industrie laitière, organisé au BZWU de Flawil. Pour la première fois, deux apprenties se sont hissées aux premières places. Elles montrent que dans les fromageries et les entreprises industrielles laitières, les femmes fournissent des prestations aussi bonnes que leurs collègues masculins. Grâce à la numérisation croissante, la force physique compte de moins en moins, au profit de la motivation, d'un travail précis et de connaissances en microbiologie et en chimie.

Plus d'informations : www.milchtechnologe.ch

Les exigences des grandes entreprises et des PME en matière d'espace de travail moderne et mobile augmentent : De plus en plus de collaborateurs travaillent en déplacement ou à distance dans leur bureau à domicile. Les applications et les données doivent être sécurisées et facilement accessibles dans le monde entier. C'est pourquoi la Cloud-Spécialiste GIA Informatik AG d'Oftringen a mis en place son propre cloud Citrix dans ses centres de données en Suisse. Avec Citrix Netscaler comme Load Balancer, elle assure la haute disponibilité de l'infrastructure.

Bureau graphique pour les applications de CAO

Les entreprises peuvent utiliser des postes de travail standardisés. Elles peuvent aussi viser une solution de bureau virtuel (VDI), dans laquelle chaque utilisateur dispose d'un poste de travail virtuel dédié. Les bureaux assistés par des graphiques pour les applications de CAO sont particulièrement intéressants, les données étant rendues possibles par des cartes graphiques dotées de la technologie Nvidia Grid : Dans la forme traditionnelle, la puissance graphique se trouve directement dans le client - ce qui implique toutefois des stations de travail relativement chères. Citrix propose désormais cette performance dans un environnement partagé, dans lequel les applications graphiques intensives sont exécutées.

Un modèle de facturation intéressant

Les PME intéressées par Citrix doivent d'abord se demander si l'extension de leur infrastructure informatique est leur compétence principale. Si ce n'est pas le cas, il est recommandé de chercher un partenaire qui propose des services informatiques flexibles et des modèles de facturation modulaires avec un prix par mois et par utilisateur. Les services peuvent être modulés à tout moment vers le haut ou vers le bas.

• Un autre avantage est l'appartenance de GIA au "Qualified Multitenant Hoster Program" : ceux qui disposent déjà d'ordinateurs portables et qui paient des licences Office et Windows pour ceux-ci ne doivent pas les régler une deuxième fois - pour les machines VDI.
• En outre, Citrix prolonge la durée d'utilisation du matériel existant. Un ordinateur portable lent de trois ou quatre ans n'a plus d'influence sur la performance, car c'est le serveur qui en est responsable.
• En outre, il existe deux clés USB, "Igel Thin Stick" ou "UD Pocket Stick", que les entreprises peuvent brancher sur n'importe quel appareil, lancer les applications Citrix et se retrouver sur leur propre bureau. Comme la performance provient de la clé ou de l'environnement Citrix, elle est indépendante du matériel disponible.

Passage facile au Citrix Cloud

Comment se déroule la transition d'une PME vers le cloud Citrix ? En règle générale, il existe deux approches pour répondre aux besoins :

1. Les collaborateurs doivent pouvoir travailler de manière mobile.
2. Il existe des applications spéciales que l'entreprise ne veut installer sur les appareils que pour certains collaborateurs.

Pour pouvoir répondre à ce besoin, l'équipe Citrix de GIA, composée de quatre personnes, établit une connexion VPN avec le client et a besoin d'un accès à sa gestion des identités - en général, il s'agit des services AD (Windows). Les autres tâches se déroulent de manière standardisée :

• Des serveurs de terminaux (machines virtuelles) sont installés dans l'environnement du client.
• L'accès à l'infrastructure, le login et la garantie de la disponibilité sont déjà en place.
• Ensuite, les spécialistes du cloud de GIA définissent les groupes d'utilisateurs.
• Pour ces derniers, une authentification à deux facteurs est recommandée.
• Finalement, ils se connectent au cloud et travaillent comme d'habitude avec leur bureau.

Auteur : Andreas Siegrist est Lead ICT Architect et leader de l'équipe Solution Architect chez GIA Informatik AG. Son domaine d'activité s'étend de la planification stratégique IT à l'avant-vente en passant par la gestion de l'innovation et la gestion de projet. www.gia.ch

Les technologies telles que l'IA (intelligence artificielle) et le Machine Learning (ML) se répandent actuellement à grande vitesse et font également leur entrée dans les produits de sécurité informatique. En particulier, les nouveaux acteurs, appelés fournisseurs NextGen (NGs), qui misent exclusivement sur l'IA et le ML pour la détection, orientent leurs stratégies marketing contre les fabricants établis. Cela provoque l'inquiétude des responsables de la sécurité et des utilisateurs qui sont déjà très satisfaits depuis de nombreuses années du niveau de protection offert par les solutions des fournisseurs expérimentés.

Critique de la "NextGen Security

Il semble donc nécessaire d'expliquer objectivement les différences entre NextGen et les produits de sécurité "traditionnels" - et d'en finir avec les demi-vérités des stratèges en marketing. "Avec la désignation NextGen qu'ils ont eux-mêmes choisie, les nouveaux fabricants veulent en premier lieu se démarquer des fournisseurs établis", explique à ce sujet Thomas Uhlemann, expert en sécurité chez ESET. Cette entreprise européenne, dont le siège est à Bratislava, est un de ces fabricants "établis" de logiciels de sécurité. Uhlemann se défend donc de manière offensive contre les fournisseurs de nouvelle génération. "La critique d'une approche prétendument purement réactive, par exemple via des bases de données de signatures, est au cœur de cette démarche", poursuit l'expert. " Alors que les nouveaux venus sur le marché sont censés utiliser de nombreuses nouvelles technologies, ils se servent en fait de nombreux mécanismes et technologies développés, affinés et utilisés par les fabricants établis depuis des années. "

Les (prétendues) dernières technologies

Les technologies citées par les ONG, telles que la liste blanche et l'apprentissage automatique, sont en partie intégrées depuis des années dans les solutions de sécurité de fournisseurs expérimentés de longue date. Par exemple, depuis 1997 déjà, les connaissances issues de la recherche sur les réseaux neuronaux sont intégrées dans les produits et technologies de protection de fournisseurs comme ESET, et depuis 2002, la reconnaissance comportementale est intégrée.

Fausse affirmation : les fabricants établis ne se fient qu'aux signatures

Aucun fournisseur sur le marché de la sécurité ne s'appuie uniquement sur les signatures. ESET, par exemple, ne mise plus uniquement sur les signatures depuis la fin des années 90, mais suit une approche de sécurité multicouche qui combine différents mécanismes.

Les fausses alertes sont inévitables, mais pas graves non plus - si !

Un taux de détection de 100 % doit être l'objectif de toute solution de sécurité informatique. Chaque fausse alerte entraîne une charge de travail supplémentaire importante pour l'administrateur informatique. En utilisant une solution basée sur plusieurs technologies interdépendantes, le taux de faux positifs peut être réduit à zéro, ce qu'ESET, par exemple, a démontré à plusieurs reprises lors de différents tests indépendants (comme ceux d'AV-Comparatives).

L'apprentissage automatique remplace les mises à jour - pas du tout

Les ON argumentent que les mises à jour des bases de données de signatures des fournisseurs établis sont démodées et que les corrections de vulnérabilités semestrielles des logiciels d'auto-apprentissage sont suffisantes. Cependant, une base de données qui n'apprend que de ses utilisateurs et de son propre réseau, sans recevoir de données de comparaison externes, commettra inévitablement des erreurs tôt ou tard. Des mises à jour régulières sont impératives pour intégrer en permanence des connaissances sur les menaces et éviter ainsi les non-détections et les fausses alertes.

Le sandboxing (boîte à sable) : Plus intelligent que les algorithmes

Les ON prétendent que le sandboxing est une technologie dépassée, rendue obsolète par les algorithmes. Mais il est vrai que les connaissances acquises grâce au sandboxing sont importantes pour en savoir plus sur les menaces et pour optimiser toujours plus la détection. Car l'IA est encore loin d'être supérieure à l'intelligence humaine. Le code malveillant est crypté et dissimulé de manière de plus en plus sophistiquée. Si l'on ne regarde pas derrière la façade, on ne pourra pas le comprendre ni mettre en place des défenses contre lui.

Source et informations complémentaires : ESET

L'innovation ouverte plutôt que le développement fermé de logiciels - telle sera la devise à l'avenir. Une initiative de l'UE Étude a confirmé que les logiciels à code source ouvert sont un moteur d'innovation et un gage de réussite économique. Microsoft, Facebook, Google et Amazon ont également reconnu la tendance et ont ouvert une partie de leur code source. Par le passé déjà, des success stories comme celles de Firefox ou d'OpenOffice.org ont montré que les projets open source peuvent s'imposer.

Neuf raisons de choisir l'open source

Les neuf raisons suivantes pour lesquelles le code source est libre devraient être connues des décideurs :

1. Motivation et productivitéLe contact direct avec la communauté est particulièrement motivant dans le cas de l'open source. Les développeurs reçoivent un feedback direct d'autres développeurs. Cela augmente la motivation pour concevoir et développer un produit optimal.
2. QualitéLes développeurs open source doivent répondre à des exigences de qualité élevées, car les lignes de code peuvent être consultées par tous. Avant que la communauté puisse voir le code, celui-ci doit être soumis à des processus de contrôle détaillés, surtout lors de mises à jour ou de corrections de bugs. De cette manière, le code est plus propre et plus facile à comprendre. De plus, la documentation des projets open source est un grand avantage. Pour le développement d'un logiciel, cette hiérarchie des modifications consultable aide à maintenir le standard de qualité.
3. la sécurité : Dès que le code source est libéré, les développeurs externes ont la possibilité de s'y fier. Souvent, les professionnels de l'informatique se focalisent sur le thème de la protection et de la sécurité des données. Si des portes dérobées du code source et d'autres failles de sécurité potentielles sont ainsi identifiées, elles peuvent être signalées et corrigées. En outre, le logiciel peut être rapidement et facilement mis à la disposition d'audits indépendants, ce qui augmente à nouveau la confiance dans le logiciel.
4. TransparenceUn point sur lequel la communauté devrait être informée à tout moment est le traitement des données. Dans les projets open source, elle est informée de ce qui se passe avec ses propres données transmises - si, par exemple, des interfaces pour des tiers ont été sciemment mises en place. D'autre part, les utilisateurs peuvent voir si leurs propres données sensibles sont protégées par des mécanismes de cryptage. Cela aussi augmente considérablement la confiance dans le logiciel.
5. la flexibilité : Les domaines du Big Data, de l'Internet des objets et autres sont marqués par des changements permanents et donnent de nouvelles impulsions à l'informatique. En se basant sur les développements actuels de la scène technologique et sur le feedback de la communauté, les éditeurs de logiciels peuvent réagir en conséquence et apporter des modifications au code. L'avantage est que les mises à jour continues améliorent le logiciel et tiennent compte des intérêts des utilisateurs.
6. Démocratisation : Le code open source doit délibérément servir de base de discussion, afin que les fonctionnalités existantes soient remises en question ou que les mises à jour du produit soient encouragées. En effet, le logiciel peut être optimisé sur la base de fonctions supplémentaires demandées ou de remarques sur les langages de programmation utilisés. Les professionnels de l'informatique sont libres de commenter, de partager et de modifier le code source. La démocratisation du code source signifie d'une part la transmission de connaissances et d'autre part le débat sur les technologies. L'expérience et le retour d'information ont donc bien plus d'influence sur la scène numérique que pour un seul projet de logiciel.
7. la rentabilité : Les logiciels à code source ouvert sont plus performants et plus évolutifs que leurs équivalents propriétaires. Un autre avantage est l'absence de frais de licence lors de l'implémentation de logiciels open source supplémentaires, comme le serveur HTTP Apache. De plus, les développeurs externes de la communauté peuvent facilement contribuer au code d'un projet, souvent gratuitement. D'ailleurs, certains professionnels de l'informatique utilisent leur participation à des projets open source dans leur CV et soulignent ainsi leur attractivité pour les employeurs.
8. Durabilité : Comme le code est disponible en ligne sur des plateformes telles que GitHub, GitLab ou Launchpad est disponible, il peut être consulté sur une longue période. De cette manière, même les lignes de code supprimées sont conservées et entièrement documentées.
9. IndépendanceUn grand avantage est que les entreprises emploient leur propre équipe de développeurs et ne dépendent pas des fournisseurs de logiciels. Leur propre savoir-faire professionnel est en outre complété par celui du réseau d'experts. Les services en ligne qui publient leur code source bénéficient par conséquent d'une symbiose de connaissances internes et externes et sont donc indépendants.

Conclusion : un code source libre pour un avantage concurrentiel

Avant de mettre son projet de logiciel à la disposition du public, il est nécessaire de procéder à de nombreuses révisions internes et de vérifier la sécurité du code. En outre, il faut donner à la communauté la possibilité de donner un feedback, qu'il soit positif ou négatif. Mais outre la transparence, il y a bien sûr d'autres raisons de miser sur l'open source. De nombreuses entreprises partagent ainsi le succès d'autres développeurs de logiciels, car d'autres entreprises sont confrontées aux mêmes défis. La collaboration permet toujours d'optimiser le code source, de l'adapter en fonction des intérêts des utilisateurs, de signaler des bugs ou même de créer des fonctionnalités entièrement nouvelles pour le produit. L'interaction de la communauté et l'échange professionnel sont donc les principaux avantages des projets open source. Dans un monde où les services se disputent les faveurs des utilisateurs avec des portefeuilles de fonctionnalités similaires, ce sont surtout la transparence, la confiance et la capacité d'innovation qui sont décisives pour rester dans la course.

A propos de l'auteur : Alan Duric est CTO/COO et membre du conseil d'administration de Messenger Fil de ferIl est responsable de la destinée d'une équipe internationale ambitieuse à Berlin. Il est également consultant pour un certain nombre de start-ups technologiques, apportant ainsi ses années d'expérience dans les domaines de l'open source, de la VoIP, de la sécurité informatique et de l'architecture logicielle.

Les entretiens de feedback réguliers entre les supérieurs et leurs collaborateurs ont un effet positif sur les performances de ces derniers. Des études le prouvent. Bien menés, ils augmentent en outre la satisfaction et la motivation des collaborateurs. Pourtant, dans de nombreuses entreprises, les entretiens de feedback ont lieu de manière plutôt sporadique.

Exemple pratique : un chef de service constate que certains de ses collaborateurs n'ont à nouveau pas atteint les objectifs convenus. Il n'exprime toutefois pas son mécontentement à ce sujet. Les collaborateurs continuent donc à se débattre comme avant. Comme leur responsable ne leur parle pas des objectifs non atteints, ils sont convaincus que notre supérieur est satisfait de nos performances. Et les objectifs non atteints ne sont pas si importants pour lui. Donc, avec le temps, la colère du cadre se potentialise tellement qu'elle finit par "exploser". Et à cause de sa colère accumulée, il se met à parler sur le ton de la colère. Cela blesse à son tour les collaborateurs sur le plan émotionnel, ce qui crée un conflit qu'il est difficile de résoudre.

Une telle escalade peut être évitée grâce à des entretiens de feedback et des entretiens avec les collaborateurs réguliers - entre autres parce que les personnes concernées y expriment leurs attentes réciproques concernant le travail (ensemble). C'est pourquoi les entretiens de feedback réguliers font partie du répertoire de gestion standard dans la plupart des grandes entreprises - ne serait-ce que dans le cadre des entretiens annuels de définition des objectifs. Il en va autrement dans les petites et moyennes entreprises. Dans ces entreprises, les entretiens de feed-back réguliers sont plutôt l'exception.

Communiquer sur les objectifs et les attentes

En règle générale, la plupart des cadres ne parlent pas assez avec leurs collaborateurs de leur travail ainsi que des attentes et des objectifs qui y sont liés. C'est pourquoi les collaborateurs manquent souvent de l'orientation nécessaire dans leur travail quotidien. Les entretiens avec les collaborateurs et les entretiens de feed-back doivent leur fournir cette information. Les thèmes suivants peuvent y être abordés :

• la qualité du travail (en commun),
• Satisfaction de la situation professionnelle,
• Objectifs de l'entreprise et du secteur, stratégies et projets,
• les tâches et les responsabilités de l'employé,
• les forces et les faiblesses de l'employé
• les mesures de qualification, de soutien possibles,
• les améliorations possibles,
• Promotion de la santé,
• Accord sur les objectifs et les bonus.

Les entretiens de feedback et de définition d'objectifs ne servent pas en premier lieu à discuter des problèmes actuels. Il s'agit plutôt d'examiner de manière synthétique le comportement du collaborateur (et de son manager) sur une période donnée afin de déterminer comment le travail (en commun) peut être amélioré. C'est pourquoi les entretiens de feedback n'ont guère de sens s'ils ne sont pas préparés.

Mener les entretiens par conviction

Dans de nombreuses grandes entreprises, la tenue régulière d'entretiens d'évaluation est obligatoire. C'est une bonne chose en soi ! Mais parfois, cela conduit à ce que les cadres ne mènent ces entretiens que pour pouvoir annoncer "l'exécution" au service du personnel, par exemple. La qualité des entretiens s'en ressent.

Afin de garantir un niveau minimum d'entretien, il est judicieux qu'après chaque entretien d'évaluation, le manager et le collaborateur remplissent indépendamment un questionnaire et l'envoient par exemple au service du personnel. Le questionnaire peut contenir des questions telles que

• Quel est votre degré de satisfaction quant au déroulement de l'entretien ?
• Dans quelle mesure avez-vous été satisfait de l'atmosphère ?
• Combien de temps a duré l'entretien ?
• Des thèmes et des objectifs de développement ont-ils également été abordés/convenus ?
• Qu'est-ce qui pourrait/devrait changer pour que vous et votre interlocuteur profitiez encore plus de la prochaine conversation ?

Prendre suffisamment de temps

Un indicateur de la qualité d'un entretien avec un collaborateur ou d'un feedback est sa durée. Les cadres devraient prévoir au moins une heure par collaborateur. En effet, pour pouvoir aborder des sujets délicats, il faut une atmosphère détendue. Il faut d'abord créer cette atmosphère.

Les entretiens de feedback sont d'autant plus importants que les collaborateurs doivent travailler de manière autonome et responsable. En effet, un travail autonome nécessite de temps en temps un ajustement. Cela signifie que le manager et le collaborateur doivent se mettre d'accord, entre autres, sur les tâches et la manière de procéder, les exigences de qualité et les attentes réciproques.

Un entretien de feedback et de collaboration bien structuré se compose des phases suivantes :

• réflexion sur l'unité de temps passée (par exemple le trimestre écoulé)
• évaluation de la situation actuelle et
• Regarder vers l'avant.
• Il est particulièrement important que le collaborateur reçoive un feedback sur ses "points forts" et ses "points faibles". Qu'est-ce qu'il fait/peut faire de bien ou de moins bien ? Il n'y a pas d'apprentissage sans feed-back à ce sujet.

Le temps investi en vaut la peine

Des études montrent que des entretiens réguliers avec les collaborateurs et des entretiens de feedback ont, entre autres, une influence positive sur les facteurs suivants :

• la relation entre les collaborateurs et le supérieur hiérarchique,
• la coopération et la performance,
• le souci de la qualité
• l'autonomie et la responsabilité des collaborateurs,
• l'identification avec le travail et les objectifs fixés.

C'est pourquoi les cadres devraient mener les entretiens de feedback et de définition d'objectifs avec leurs collaborateurs par conviction intérieure. Car cela en vaut la peine - pour eux, pour leurs collaborateurs et pour l'entreprise.

Vers l'auteur : Albrecht Müllerschön est propriétaire de Müllerschön Managementberatung, Starzeln dans le Bade-Wurtemberg. Le psychologue économique est l'auteur de plusieurs livres spécialisés sur les ressources humaines et a été coach enseignant à l'université de Tübingen (www.muellerschoen-beratung.de).

Il n'est pas rare qu'il faille encore clarifier certains points lors de la rédaction finale d'ouvrages législatifs volumineux. C'est pourquoi la publication d'un document de 386 pages Complément et clarification du règlement général sur la protection des données pas de surprise. Outre diverses corrections tout à fait "normales", telles que des renvois de page corrigés, la clarification de formulations ambiguës et autres, on trouve également un passage qui, d'un point de vue juridique, change la donne dans la nouvelle version. En effet, l'article 25, alinéa 2, p. 1 stipule à l'origine : "Le responsable du traitement prend les mesures techniques et organisationnelles appropriées pour garantir que, par défaut, les données à caractère personnel ne soient pas transmises à des tiers. en principe seules les données à caractère personnel dont le traitement est nécessaire à la finalité spécifique poursuivie sont traitées". Dans la version révisée, le mot "principe" est désormais absent. Le point essentiel : dans la jurisprudence, "en principe" signifie qu'il existe aussi des exceptions qui peuvent déroger à un principe.

Concrètement, la nouvelle formulation sans "en principe" signifie ce qui suit : Celui qui envoie des e-mails aux clients ou des newsletters n'a besoin pour cela que d'une adresse e-mail. Pour une salutation individuelle telle que "Cher Monsieur ..." ou "Chère Madame ...", il faut des données à caractère personnel, comme le nom et le prénom. Cela aurait tout juste été autorisé dans la version initiale. Mais la nouvelle formulation va si loin qu'à l'avenir, seule l'adresse électronique elle-même pourra être demandée. Dans la version initiale, d'autres données auraient pu être demandées sur une base volontaire. La suppression de l'expression "en principe" entraîne à nouveau un surcroît de travail pour les exploitants de plates-formes de commerce électronique en Suisse, mais aussi pour d'autres entreprises qui souhaitent s'adresser régulièrement à des clients dans l'UE par e-mail, lors de l'adaptation des formulaires de contact, etc. La modification à court terme du RGPD apporte de l'eau au moulin de tous ceux qui critiquent la pression réglementaire croissante - pas seulement de la part de l'UE - sans parler de la nourriture supplémentaire pour les juristes...

Pour plus d'informations, y compris un lien vers le guide du RGPD de l'UE, voir cet article.

Dans le rapport "L'essor de l'entreprise sociale"Le cabinet de conseil Deloitte examine les attentes croissantes envers chaque individu, la manière dont les dirigeants eux-mêmes doivent désormais agir en tant qu'équipe et la façon dont les nouvelles technologies transforment les priorités RH des organisations en très peu de temps. Les principales tendances parmi les cadres et les Chief Human Resource Officers (CHRO) en Suisse sont le lieu de travail en réseau (86 %), l'automatisation et l'utilisation de données sur les collaborateurs pertinentes pour les RH (85 % chacun).

Près de 100 personnes interrogées en Suisse font référence à la nécessité d'une approche interdisciplinaire axée sur le travail d'équipe pour faire face à des questions complexes. Parmi les principales tendances, 83 % qualifient cette démarche d'importante ou de très importante. D'autres résultats de l'enquête montrent que les cadres doivent sortir de leurs silos et travailler davantage ensemble. Les entreprises dans lesquelles les cadres collaborent régulièrement peuvent s'attendre à des taux de croissance cinq fois plus élevés que ceux des entreprises dont les cadres ne collaborent qu'occasionnellement sur des initiatives ou des projets ad hoc. Bien que cette collaboration soit nécessaire pour faire progresser l'entreprise, 70 % affirment que leurs dirigeants ne collaborent pas régulièrement.

L'économie doit combler le fossé social

Une plus grande transparence et une conscience politique accrue ont attiré l'attention sur le rôle de l'économie en tant que moteur du changement dans la société. On attend de plus en plus des entreprises qu'elles exercent leur capacité à faire du bien socialement, tant à l'extérieur pour les clients, les communautés et la société qu'à l'intérieur de l'entreprise pour leurs collaborateurs. Les entreprises doivent adopter une approche globale des parties prenantes sur les questions publiques urgentes afin de maintenir leur réputation et leur pertinence au-delà de l'organisation. Compte tenu de la pression croissante exercée sur les entreprises pour qu'elles développent des solutions aux défis sociaux critiques, la citoyenneté doit être un élément central de l'identité et de la mission d'une organisation.

Les nouveaux défis d'une main-d'œuvre vieillissante et hybride

L'allongement de l'espérance de vie soulève la question de la durée des carrières et de l'impact des travailleurs vieillissants sur l'économie et les politiques publiques. En Suisse, 80% des personnes interrogées indiquent qu'une main-d'œuvre multi-générationnelle fait partie de la stratégie de diversité et d'inclusion de leur entreprise. Malgré le vieillissement de la main-d'œuvre mondiale et les avantages concurrentiels qu'offrent les talents plus âgés, moins de 10 % des personnes interrogées indiquent que leur entreprise a créé des rôles ciblés pour les collaborateurs plus âgés afin de tirer parti de leur savoir-faire. Le personnel vieillissant reste pourtant une ressource inexploitée d'expérience et de connaissances que les entreprises suisses peuvent utiliser à leur avantage.

Étant donné que les contrats de travail alternatifs sont de plus en plus fréquents dans l'économie, les responsables des ressources humaines et de l'économie ont intérêt à mieux planifier et à optimiser leurs propres écosystèmes de travail le plus rapidement possible. Ils répondent ainsi à la nécessité d'améliorer le service, de s'adapter plus rapidement et de développer de nouvelles compétences. D'ici 2020, 38% des entreprises suisses s'attendent à une croissance du nombre de contractants, 57% du nombre de freelances et 44% du nombre de gig workers, c'est-à-dire de travailleurs payés à la tâche (gig).

Top Tendances IA, robotique et automatisation : les employés doivent être formés et recyclés en permanence

Avec l'utilisation de l'IA (intelligence artificielle), de la robotique, de l'automatisation ou des HR Analytics, des technologies qui ne montrent aucun signe de ralentissement, les entreprises doivent miser sur la créativité, l'intelligence sociale et le savoir-faire en matière de TIC comme compétences d'avenir, comme l'indique un autre Rapport de Deloitte Suisse sur les compétences clés des collaborateurs à l'ère du numérique montre. 91 pour cent des personnes interrogées en Suisse estiment que l'IA et les technologies cognitives auront un impact partiel ou significatif sur le personnel en 2020, et 38 pour cent sont déjà en train de concevoir activement des postes tels qu'un spécialiste de l'engagement des collaborateurs, un directeur des analyses RH ou un recruteur de robots autour de l'IA et de la robotique. Alors que 85 % des personnes interrogées considèrent ce domaine comme important, seuls 31 % se sentent prêts à l'aborder.

Approche globale de la profession et de la carrière

Les entreprises et les employés sont tous conscients que le modèle de carrière traditionnel est en train de changer : 55 pour cent des personnes interrogées en Suisse estiment donc qu'il est très important de développer de nouveaux modèles de carrière et de nouvelles compétences. Mais plus de 57 % ne disposent d'aucun programme pour développer les compétences de demain, et seuls 25 % donnent aux collaborateurs la possibilité de se développer activement et d'emprunter de nouvelles voies. Les entreprises qui assument leur rôle de moteur du changement dans l'entreprise sociale doivent travailler au développement et à la mise en œuvre de solutions robustes pour combler les lacunes croissantes en matière de compétences.

"L'automatisation va continuer à nous occuper dans les années à venir. Elle va surtout améliorer la taille, la vitesse et la qualité du travail", explique Myriam Denk, responsable du conseil en capital humain chez Deloitte Suisse. "Mais il est important de se rappeler qu'avec l'automatisation du travail routinier, de nouveaux emplois seront créés - des emplois plus orientés vers le service, l'analyse et la conception sociale, qui correspondent à nos capacités humaines essentielles. Les entreprises dont les dirigeants reconnaissent ce changement et réorganisent la manière dont ces compétences sont utilisées peuvent avoir une longueur d'avance sur le marché".

L'essor du poste de travail hyperconnecté

En raison d'une avalanche de nouveaux outils de communication sur le lieu de travail, qui complètent le travail en équipe, plus de 86 pour cent des entreprises considèrent la productivité des collaborateurs plus connectés que la moyenne comme très importante. 79% des personnes interrogées estiment que les collaborateurs passeront à l'avenir plus de temps au sein des plateformes de collaboration et 66% s'attendent à une croissance des outils de médias sociaux basés sur le travail. Avec l'arrivée des outils numériques de la vie privée au lieu de travail, les entreprises doivent utiliser leur expertise en matière de gestion d'équipe, d'établissement d'objectifs et de développement des collaborateurs. Ce n'est qu'ainsi qu'elles seront en mesure d'améliorer leur performance organisationnelle, d'équipe et individuelle et de promouvoir la collaboration nécessaire pour devenir une entreprise plus socialement orientée.

Plus d'informations : www.deloitte.ch

Le 5 mars, Orange a annoncé son intention de mettre en place un conseil d'administration plus diversifié et plus international. En conséquence, Helmut Reisinger rapportera dans ses nouvelles fonctions à Stéphane Richard, président-directeur général d'Orange, et sera membre du conseil d'administration du groupe. Auparavant, Helmut Reisinger était vice-président exécutif international d'Orange Business Services, responsable de toutes les activités commerciales internationales, à l'exception de la France. En tant que CEO, il définira la stratégie de l'entreprise pour soutenir la transformation numérique des entreprises clientes en France et dans le monde.

"Je suis honoré et impatient de diriger Orange Business Services dans son ambition d'être à la pointe de l'économie axée sur les données. Je suis convaincu que notre réseau mondial, notre expertise et nos actifs nous permettront d'offrir une expérience sans précédent à nos entreprises clientes dans le monde entier. Avec une orientation client inlassable - associée à l'implication des collaborateurs et à l'engagement en faveur de l'innovation - je suis confiant dans le fait que nous continuerons à générer succès et croissance, tant pour nos clients que pour Orange", a déclaré Helmut Reisinger, Chief Executive Officer, Orange Business Services.

Avec plus de 20 ans d'expérience dans le marché des entreprises et des solutions, Helmut Reisinger possède un vaste parcours international et orienté vers les clients, avec de nombreux postes de direction. Avant de rejoindre Orange Business Services en 2007, il a occupé des postes de direction dans toute l'Europe chez Avaya Inc, NextiraOne Allemagne et Alcatel Autriche.

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Quiconque possède un smartphone le sait : nous recevons des dizaines de fois par jour des messages de chat, des messages push de l'application du journal ou des appels téléphoniques. Souvent, ces messages ou ces appels nous empêchent de nous concentrer sur l'activité en cours, que ce soit dans un contexte professionnel ou au volant d'une voiture. Quelle est la motivation qui pousse les gens à réagir immédiatement à un signal et à sortir leur smartphone ? C'est ce que des chercheurs de l'Université de Berne ont voulu découvrir.

Un faible contrôle de soi influence l'utilisation du smartphone

Dans une nouvelle étude, une équipe interdisciplinaire de l'Université de Berne, composée du professeur Sebastian Berger et d'Annika Wyss de l'Institut d'organisation et de ressources humaines ainsi que du professeur Daria Knoch du département de psychologie sociale et de neurosciences sociales de l'Institut de psychologie, montre que les personnes ayant une faible capacité de contrôle de soi ont plutôt tendance à réagir immédiatement aux signaux sonores de leur smartphone. Pour leur étude, les chercheurs ont eu recours à une méthode bien établie en psychologie : ils ont invité 108 sujets à participer à un "Experience-Sampling". Il s'agit d'une méthode dans laquelle les sujets reçoivent plusieurs fois par jour un message sur leur smartphone pour répondre à quelques questions sur leur état d'esprit actuel. Dans le cas concret, il s'agissait d'expériences de consommation. Le véritable objectif de l'équipe de recherche était toutefois de mesurer le temps nécessaire à une personne pour réagir au message. Sur un total de 1'620 signaux dans l'étude (15 par personne testée, répartis sur 3 jours), 1'493 ont reçu une réponse. Parmi ceux-ci, 335 ont reçu une réponse dans la première minute. L'aspect central de l'étude était de mettre en relation le temps de réponse avec la capacité d'autocontrôle des personnes testées, qui avait été mesurée par des tests standardisés sept semaines auparavant.

Le degré de contrôle des impulsions influence le temps de réaction

L'analyse montre ce qui suit : Les personnes ayant un faible contrôle de soi ont eu beaucoup plus de mal à ne pas réagir immédiatement au signal du smartphone. Cet effet est resté stable, même lorsqu'une série d'autres traits de personnalité ont également été pris en compte dans le modèle statistique. "Le contrôle de soi mesure la capacité à conserver le contrôle d'une impulsion", explique Daria Knoch. "Celle-ci est nécessaire pour remettre à plus tard le besoin de réagir au message, par exemple lorsque le travail est terminé ou que la voiture a été conduite en toute sécurité à sa destination", poursuit la neuroscientifique. Il est intéressant de noter que le degré de capacité de contrôle de soi ne permet pas d'expliquer les différences de temps de réaction des réponses. "Le degré de maîtrise de soi ne peut pas expliquer pourquoi une personne répond après 11 ou 12 minutes", explique Annika Wyss, "mais un faible degré convient comme outil de diagnostic pour expliquer les réponses immédiates".

L'analyse des processus psychologiques est importante pour la conception des conditions de travail

"Dans la recherche sur les effets secondaires de l'utilisation des smartphones, il est d'abord important de comprendre quels sont les facteurs psychologiques qui font que les compagnons intelligents sont si souvent utilisés dans des situations à risque. Avec la capacité d'autocontrôle, nous avons maintenant identifié l'un de ces processus", explique Sebastian Berger, responsable de l'étude, en résumant les résultats. "Cette étude montre une fois de plus l'utilité de la recherche interdisciplinaire", poursuit Berger. Les économistes d'entreprise qui s'intéressent à l'aménagement des meilleures conditions de travail possibles ont par exemple besoin de la recherche fondamentale en neurosciences. Les résultats de l'étude pourraient ainsi être utilisés pour discuter de l'opportunité pour une entreprise de distribuer des smartphones à tous ses collaborateurs ou de ne plus envoyer d'e-mails sur les téléphones portables des collaborateurs après le travail.

Source : Institut pour l'organisation et le personnel, Université de Berne

iWay AG, dont le siège est à Zurich, fait partie des principaux fournisseurs d'accès Internet (FAI) suisses pour les particuliers et les petites et moyennes entreprises. Fondée en 1995, l'entreprise propose des solutions sur mesure dans les domaines de l'accès Internet, de la téléphonie VoIP, du courrier électronique, de l'hébergement et des centres de données. Depuis un an, iWay est une filiale à 100 % de la St.Gallisch-Appenzellische Kraftwerke SAK. Récemment, l'entreprise a donné des informations sur ses derniers chiffres économiques et sur de nouveaux services et prestations.

La téléphonie par Internet, un secteur en pleine croissance

Les mégatendances telles que la mobilité et le cloud computing font croître le besoin d'une communication professionnelle fiable, même dans les petites entreprises, a annoncé iWay lors d'une conférence de presse mi-avril. "L'acceptation de la communication unifiée et des formes modernes de collaboration s'est déjà nettement renforcée et continuera d'augmenter, en particulier dans le domaine des petites entreprises", explique le directeur général Matthias Oswald. iWay profitera donc de plus en plus de la combinaison de la téléphonie, des solutions de réunion, de la messagerie et de la gestion de la disponibilité mobile dans les petites entreprises. En outre, Oswald s'attend à une forte croissance de la téléphonie sur Internet VoIP bien au-delà de l'année en cours grâce au passage à "All IP" chez Swisscom. "Chez nous, la téléphonie par Internet restera à moyen terme un domaine de croissance supérieur à la moyenne. D'une part, parce que la vague d'abandon est loin d'être terminée chez Swisscom. D'autre part, parce que de nombreuses entreprises ne se préoccupent pas du tout de cette thématique pour le moment", explique Oswald. L'expérience montre toutefois qu'après le passage "forcé" à la Voice Over IP, de nombreuses entreprises ne prennent conscience qu'avec le temps qu'il existe des alternatives intéressantes en matière de téléphonie par Internet. iWay propose aux PME un produit qu'elle qualifie d'unique : une passerelle VoIP qui est installée en aval d'un central téléphonique existant. Ainsi, une entreprise n'est pas obligée de remplacer son central existant à grands frais, mais devient tout de même compatible avec la VoIP.

Un service unique pour les entreprises informatiques

iWay s'attend également à une forte croissance de "Virtual ISP", un service innovant et unique en Suisse pour les entreprises informatiques. En tant que Virtual ISP, chaque société informatique peut mettre en place et gérer pour ses clients, sur un portail partenaire spécial, des commandes automatisées de fibres et de DSL sur tous les réseaux urbains et le réseau Swisscom. Les partenaires de gros d'iWay sont ainsi en mesure de se présenter à leurs clients sous leur propre nom en tant qu'ISP, sans devoir établir des connexions réseau coûteuses et conclure des contrats onéreux avec Swisscom ou d'autres réseaux urbains. Avec Virtual ISP, iWay prend en charge sur demande l'ensemble du processus commercial, de la configuration des routeurs des clients à leur envoi et à la facturation au nom du partenaire. "Avec Virtual ISP, toute entreprise informatique peut dès à présent devenir fournisseur d'accès à Internet sans avoir à se soucier des questions techniques liées au réseau", explique Oswald. Enfin, au milieu de l'année, tous les produits de téléphonie IP seront également disponibles pour Virtual ISP.

informations : www.iway.ch