Platon en était convaincu : un Etat n'est bien gouverné que si ses dirigeants sont proches de la philosophie. " Mais combien y a-t-il de femmes et d'hommes politiques philosophes ? De quelles exigences la politique a-t-elle besoin aujourd'hui ? Le déclin de l'intérêt pour la démocratie ouvre-t-il des portes à d'autres courants ?" C'est avec ces questions et d'autres que Sebastian Wörwag, recteur de la Haute école spécialisée de Saint-Gall, a ouvert la 14e journée de réseautage du vendredi 7 septembre à l'Olma Messen de Saint-Gall. La journée de réseautage, organisée par l'organisation des anciens étudiants FHS Alumni, était placée sous le thème "Le bon roi. La démocratie au banc d'essai".

Wörwag a invité les quelque 650 participants à réfléchir à la démocratie et aux valeurs nécessaires au bon fonctionnement de la vie en commun. "Bien sûr, cela aurait pu s'appeler 'la bonne reine'", a déclaré Sigmar Willi, directeur de FHS Alumni. Mais la citation est de Platon - et l'orthographe de genre n'était pas à l'ordre du jour il y a 2500 ans. L'événement a été animé par le comédien et blogueur politique Michael Elsener qui, avec sa langue bien pendue et une bonne dose d'humour, a toujours fait rire le public et la scène.

"La démocratie devient plus vivante"

L'un des points forts de la manifestation a été le podium politique, qui a réuni des personnalités de premier plan : le conseiller aux États radical Andrea Caroni, le conseiller aux États socialiste Paul Rechsteiner, la conseillère nationale UDC Diana Gutjahr, l'activiste politique Flavia Kleiner et le musicien Endo Anaconda. Caroni et Gutjahr avaient remplacé Petra Gössi (présidente du PLR Suisse) et Roland Rino Büchel (conseiller national UDC), qui avaient dû annuler leur participation à la dernière minute. La discussion a notamment porté sur la manière de regagner la confiance des citoyens dans la politique et d'augmenter leur participation à la démocratie.

"Il faut une éducation civique qui encourage la pensée critique et développe une attitude", a déclaré Flavia Kleiner. Diana Gutjahr est également favorable à une éducation politique, sauf que les discussions ne devraient pas avoir lieu à l'école, mais "à la maison, à la table de la cuisine". C'est aux hommes et aux femmes politiques de motiver les gens à voter et à élire - "en discutant et non par le biais d'un post Facebook", affirme la conseillère nationale thurgovienne.

Les participants à la table ronde ne voyaient pas la démocratie en noir. Au contraire. "La démocratie devient plus vivante", a déclaré Andrea Caroni. Grâce à l'e-collecting et à l'e-voting, les gens participeront à nouveau davantage au débat politique. Endo Anaconda pense que "la société civile va mettre la pression sur les partis", et c'est une bonne chose. Paul Rechsteiner espère qu'à l'avenir, tout le monde, d'où qu'il vienne, aura la chance de recevoir une formation politique. La militante politique et coprésidente d'Operation Libero, Flavia Kleiner, souhaite pour la démocratie du futur : "Des temps froids pour des despotes nus".

La démocratie hier, aujourd'hui et demain

L'historien Daniele Ganser a parlé de l'histoire de la démocratie suisse et de la manière dont le pouvoir politique a été "démembré" par l'introduction de la formule magique. Il a fait l'éloge du dialogue, "même en cas d'opinions controversées, il faut se soumettre au débat", et a critiqué la collaboration de la Suisse avec le "Partnership for Peace (PfP)", le "jardin d'enfants de l'OTAN", comme Ganser a qualifié l'alliance. Selon Ganser, le PPP est une structure internationale imposée par les Etats-Unis pour aligner les pays réticents sur l'OTAN. Celui qui coopère avec eux ne peut plus être qualifié de neutre.

Nicola Forster, fondateur et président du think tank "foraus", a osé un regard vers l'avenir. Dans son exposé, il a montré comment la démocratie peut fonctionner à l'ère de la numérisation totale. Le jeune visionnaire a plaidé en faveur d'une démocratie participative plutôt que d'une démocratie de vote. "Avec l'intelligence artificielle, par exemple, les services de l'État peuvent être encore plus adaptés à chaque individu", a déclaré Forster. "Mais la Suisse n'en est pas encore là". Il est toutefois important que "nous ayons nous-mêmes ces compétences et que nous ne les laissions pas à d'autres".

La crise des médias

Les médias jouent un rôle important dans une démocratie qui fonctionne. Ils sont souvent appelés le "quatrième pouvoir". Mais les médias se trouvent dans un profond processus de transformation, le paysage médiatique se rétrécit. "Cela va dans une direction qui ne nous plaît pas", déclare Daniel Binswanger, coresponsable de la rubrique "Feuilleton" du magazine en ligne Republik, qui avait repris le rôle de "défenseur des médias indépendants" de Christof Moser. "Les moyens sont retirés des médias pour être investis dans d'autres domaines. C'est mauvais pour la société et mauvais pour la démocratie". Marc Walder, CEO et copropriétaire de Ringier SA, a vu les choses un peu différemment : "Les médias doivent se diversifier pour avoir un avenir". Il est certain que "les médias qui dépendent aujourd'hui à plus de 70 pour cent du journalisme auront la vie dure dans dix ans".

Plus d'informations : www.networkingtag.ch

 

 

Depuis des années, une entreprise tourne rond, les clients viennent presque d'eux-mêmes et beaucoup d'autres restent fidèles. Une situation agréable, mais aussi dangereuse. Car, comme le dit Bruno Aregger : "Les entrepreneurs qui réussissent à long terme font preuve chaque jour d'un besoin d'optimisation. Ils savent qu'il est dangereux de se reposer sur ses lauriers. Mais se reposer ne doit pas forcément devenir de la paresse. Il est toutefois difficile de trouver la bonne mesure, car la limite se déplace souvent insidieusement, et là encore, on voit rarement sa propre paresse arriver. A cela s'ajoute le fait que ton propre environnement renforce encore ta paresse, car tes collaborateurs préfèrent eux aussi un environnement calme et éviter l'inhabituel. En même temps, les coûts fixes augmentent, car tout le monde s'habitue rapidement et volontiers à un certain confort".

Ne tombez pas dans le piège de la paresse

Mais comment ne pas tomber dans le piège de la paresse ? Bruno Aregger recommande aux entrepreneurs de se poser de temps en temps des "questions si", comme par exemple : "Et si

• tu serais absent en tant que titulaire pour des raisons de santé pendant au moins 3 mois ?
• quelqu'un de l'équipe de direction restreinte démissionnerait ?
• les deux clients les plus importants se retireraient d'un coup ?
• une nouvelle loi entrerait en vigueur, qui n'autoriserait plus la distribution du produit sous sa forme actuelle ?
• une nouvelle entreprise numérique vous concurrencerait beaucoup moins cher via une plateforme en ligne" ?

En outre, cela aide aussi à établir une culture de l'erreur ouverte et vécue. "Cela signifie que l'on peut et doit même faire des erreurs. Les erreurs devraient être partagées afin que les autres puissent profiter de ces expériences".

Découvrir Bruno Aregger en direct lors de l'atelier ORGANISATEUR

Le chapitre complet sur la phase de saturation d'une entreprise est disponible - en exclusivité pour les lecteurs d'ORGANISATOR - sous forme de livre audio sous https://www.apple-tree.com/r/organisator. De plus, Bruno Aregger partagera son expérience avec vous le 26 octobre lors de l'atelier ORGANISATOR organisé à l'occasion de la Journée des PME. Inscrivez-vous rapidement à la Journée des PME et choisissez l'atelier ORGANISATEUR : www.kmu-tag.ch!

 

La Suisse est leader dans les domaines des technologies de production high-tech, des brevets et de la PI, de la promotion de la recherche et du développement ainsi que de la formation. Et les start-up suisses marquent leur présence aux quatre coins du globe.

Top 3 des startups suisses : Ava Women, Bestmile et Lunaphore

Les preuves sont là : pour la deuxième année consécutive, la startup Femtech a remporté le prix de l'innovation. Ava Women, elle a levé un total de 42,3 millions de dollars de financement, créé 70 emplois, ouvert un bureau à San Francisco et placé sa cofondatrice, Lea von Bidder, dans la liste "Forbes 30 under 30". Les bracelets capteurs d'Ava ont l'air simples, mais ils sont super intelligents : les données qu'il recueille pendant le sommeil des femmes sont transformées en informations très précises sur leur cycle de fertilité et leur santé. Le CEO et cofondateur Pascal König déclare : "Gagner le prix TOP 100 en 2017 nous a donné l'élan supplémentaire qui a contribué substantiellement à notre fantastique croissance au cours des 12 derniers mois".

Poursuivant Bestmile (7e l'an dernier) propose une plateforme d'intégration des flottes de véhicules autonomes et conventionnels, utilisée par les fournisseurs de transport, de CarPostal et des CFF aux robotaxis californiens - et figure ainsi sur la liste des pionniers technologiques du World Economic Forum. La startup classée troisième Lunaphore (9e place l'année dernière) a conclu des accords de coopération avec PerkinsElmer, une entreprise mondiale de plusieurs milliards de dollars, et Vitro, une société de recherche biomédicale, qui reconnaissent toutes deux le potentiel de la technologie de la start-up pour révolutionner le diagnostic des tissus. La solution de coloration automatisée des tissus de Lunaphore utilise la microfluidique pour augmenter considérablement la vitesse et la fiabilité des processus de laboratoire.

Ce qui est frappant dans le top 3 mentionné : toutes ces trois startups ont des femmes dans leur équipe fondatrice. On trouve également des fondatrices dans trois autres startups du TOP 10 (Cutiss, Piavita et Versantis), tandis que 28 du TOP 100 comptent des femmes dans leur équipe de management. On ne peut nier que les femmes sont sous-représentées dans le milieu des start-up. Mais là où les femmes sont présentes, elles brillent.

Les startups suisses atteignent de nouveaux sommets

Au cours de ses huit années d'existence, le TOP 100 Swiss Startup Award a récompensé 371 startups au total, dont 143 Venture Leaders et 124 Venture Kick Alumni. Ensemble, ces startups ont créé 5197 emplois et levé plus de CHF 2,6 milliards. Jusqu'à présent, il y a eu 38 sorties (dont la vente de Faceshift à Apple, de Lemoptix à Intel et de Dacuda à Magic Leap) et deux entrées en bourse avec Biocartis et Crispr. Qui fera ensuite les gros titres des pages financières ? Il faudra certainement suivre de plus près, entre autres, les entreprises du TOP 100 à croissance rapide que sont Bcomp, GetYourGuide, Qualysense ou Trekksoft.

"L'écosystème suisse des start-up est en excellente forme", déclare Stefan Steiner, co-directeur de Venturelab, l'organisateur des TOP 100 Awards. "Ces entrepreneurs ont plus que de bonnes idées - ils disposent d'un excellent sens des affaires et prennent le monde des investisseurs d'assaut". Et Jordi Montserrat, cofondateur et Managing Partner de Venturelab, confirme : "Le capital de croissance explose actuellement en Suisse. 2018 sera une année record pour les investissements, huit start-up de premier plan ont à elles seules levé plus de 270 millions de CHF au cours des derniers mois. L'arrivée de capitaux de cette ampleur permet à ces jeunes entreprises de faire face à la concurrence mondiale et de contribuer à l'avenir de l'industrie suisse".

Focus sur Deep Tech Nation

Pour la première fois, le magazine TOP 100 est publié en quatre langues : Allemand, Français, Anglais et désormais Chinois. Cela montre à quel point la liste est devenue une référence dans l'écosystème high-tech mondial. L'accent est mis sur l'impact de la révolution des données - la force motrice derrière de nombreuses start-ups à succès dans le domaine de la médecine ou de la recherche en sciences de la matière. Dans une interview avec le fondateur de Beekeeper, Cristian Grossmann, le magazine examine les défis de la gestion d'une entreprise à croissance rapide.

Les magazines TOP 100 2018 ainsi que le classement complet de 2018 et plus d'informations sur le TOP 100 sont disponibles sur www.top100startup.ch à trouver.

 

Un appel important de l'étranger, une réunion à préparer en parallèle, trois demandes de collègues en parallèle, puis une boîte de réception pleine à craquer : un scénario qui fait son entrée dans toutes sortes de secteurs dans le monde entier et qui augmente considérablement le niveau de stress. Le monde du travail s'est profondément modifié au cours des dix dernières années - avec la numérisation, les exigences augmentent non seulement pour les entreprises, mais aussi pour leurs employés. Dans presque tous les secteurs, le multitâche est de mise. De plus en plus d'informations affluent vers les collaborateurs en un temps toujours plus court. Tout comme la disponibilité permanente et un niveau de bruit élevé dans les bureaux paysagers, cela conduit à long terme à l'inefficacité, au ralentissement des processus et, dans le pire des cas, à des maladies. Lorsque la pression au travail devient trop forte et que les employés ne se sentent plus à la hauteur de leurs tâches, souffrent d'anxiété, n'arrivent plus à dormir et sont moins performants, le diagnostic suit inévitablement la plupart du temps : le syndrome d'épuisement professionnel. En cas de surmenage, l'employé ne peut s'aider lui-même que de manière très limitée. C'est pourquoi les entreprises doivent soutenir leurs employés et réduire autant que possible le stress au travail. Cela ne peut se faire qu'en adaptant les structures et les règles au monde du travail agile. De quelles possibilités les patrons disposent-ils pour éviter à leurs employés le syndrome d'épuisement professionnel ?

Trop de perturbations et de pressions sur les délais peuvent provoquer un syndrome d'épuisement professionnel

Selon une étude de la caisse d'assurance maladie Techniker en Allemagne, le travail est considéré comme le facteur de stress numéro un. A cela s'ajoute le fait que les personnes interrogées considèrent le stress et la pression comme des facteurs en constante augmentation. Cela a également des conséquences négatives sur la qualité du travail : Celui qui parvient à peine à traiter sa liste quotidienne de choses à faire n'a généralement pas le temps de penser de manière créative ou de mener des réflexions stratégiques. Au lieu d'avoir une vue d'ensemble, les employés se perdent dans les détails. La pression des délais et un rythme de travail élevé stressent six personnes actives sur dix, une sur deux est également gênée par les interruptions et les perturbations (1). De plus, le flux permanent d'informations provenant de l'intérieur et de l'extérieur de l'entreprise nuit au processus de travail. À l'ère de la numérisation et de la communication par e-mail, les collaborateurs reçoivent de plus en plus d'informations en moins de temps. De plus en plus de tâches doivent être perçues, classées et exécutées simultanément. Dans leur travail quotidien, les collaborateurs passent donc souvent d'un rôle à l'autre. Les interruptions constantes dues aux e-mails, aux appels téléphoniques et aux contacts personnels entraînent une inefficacité et un sentiment permanent de surmenage. Chaque collaborateur est dérangé jusqu'à 27 fois par jour, selon les résultats d'une étude (2). Pour chaque interruption dans un processus de travail, le collaborateur a besoin en moyenne de 15 à 20 minutes pour se concentrer à nouveau pleinement sur la tâche initiale. Il en résulte du stress, un manque de concentration et une plus grande vulnérabilité aux maladies telles que le syndrome d'épuisement professionnel et la dépression. Pour que cette charge mentale n'ait pas de répercussions sur le travail et la santé, il faut traiter la cause du stress. Une étude de l'université suédoise de Linköping (3) a récemment montré que le cerveau humain n'est pas du tout conçu pour traiter plusieurs choses en même temps avec la même concentration. Le cerveau se concentre donc toujours sur la tâche la plus importante du moment. Seule la réalisation de tâches individuelles l'une après l'autre s'est avérée réellement efficace et productive.

L'occupation des rôles est un atout

Pour réduire la charge de travail psychique des employés, la direction de l'entreprise doit prendre des mesures préventives. L'une des possibilités consiste à analyser régulièrement, en externe ou en interne, la charge de travail des employés. En outre, une approche basée sur les rôles permet de lutter contre le flux d'informations permanent et le stress qui en découle. Grâce à une répartition claire des rôles et à des accords de communication, chaque collaborateur sait à quel moment tel ou tel collègue effectue telle ou telle tâche. L'employé lui-même communique également ses propres tâches à ses collègues via l'outil utilisé dans l'approche basée sur les rôles. La définition de plages horaires pour chaque tâche est l'une des conditions préalables élémentaires, et l'employé peut faire part de son souhait de ne pas être dérangé pendant son travail. Ainsi, chaque collègue de travail sait quand les autres membres de l'équipe sont disponibles et quand ils ne le sont pas. Néanmoins, à l'heure de la numérisation, le service doit rester ouvert aux demandes de l'extérieur et de l'intérieur. En même temps, la méthode fournit une transparence concernant la charge de travail de chaque collaborateur, de sorte que le chef d'équipe peut intervenir pour contrôler et réguler. L'absence d'interruptions permet de gagner en efficacité et, en fin de compte, d'augmenter la productivité de l'entreprise. De plus, le travail basé sur les rôles offre un espace libre pour les idées innovantes et la créativité grâce à des phases définies en conséquence. Les employés sont ainsi impliqués dans l'entreprise et se sentent capables de participer à son développement.

Des modèles à suivre

Des collaborateurs en bonne santé et satisfaits sont la clé d'une entreprise prospère : La direction devrait déjà prendre des mesures préventives pour protéger ses collaborateurs tout en maintenant et en développant la force économique de l'entreprise. Idéalement, la direction devrait vérifier régulièrement la charge de travail réelle de chaque employé et, le cas échéant, faire évaluer en plus la situation par un prestataire de services, de manière impartiale et extérieure. Le multitâche et les exigences trop élevées devraient toujours être remplacés par des objectifs clairement définis et une focalisation optimale. Les conditions-cadres établies doivent être reprises pour l'ensemble de l'organisation. Elles concernent aussi bien les collaborateurs que les cadres de l'entreprise. Le niveau de la direction doit ici assumer son rôle de modèle. Cela n'est possible que si les cadres vivent activement le concept et sont ainsi en mesure d'entraîner le personnel dans leur réflexion. En effet, les entreprises ne sont pas les seules à avoir besoin d'une orientation claire et d'objectifs réalisables - les collaborateurs individuels en ont également besoin. Seuls les dirigeants sont capables d'influencer fondamentalement la culture de la performance dans leur entreprise : Des objectifs de travail réalistes et une répartition claire des rôles créent un climat de travail meilleur et plus sain.

Tenir compte de l'individualité

Les entreprises sont encouragées à se pencher activement sur les défis numériques et l'influence qu'ils exercent sur le personnel et le monde du travail. Une répartition structurée des rôles offre aux collaborateurs des conditions de travail efficaces et peu stressantes. À long terme, cela se traduit par une plus grande efficacité, une productivité accrue, une meilleure qualité et une santé préservée des travailleurs. En ces temps de pénurie de main-d'œuvre qualifiée, chaque entreprise a besoin d'une main-d'œuvre motivée et en bonne santé. Néanmoins, lorsqu'elles adaptent leur cadre, les entreprises ne doivent pas oublier que chaque individu gère différemment le stress, les défis croissants et le multitâche. C'est pourquoi le cadre de l'organisation globale doit être adapté individuellement au niveau des services et des équipes. La roue de la numérisation ne peut pas être inversée - les entreprises doivent s'adapter aux nouvelles conditions et protéger leurs collaborateurs contre les changements négatifs.

Notes/sources citées :

(1) https://www.tk.de/resource/blob/2026630/9154e4c71766c410dc859916aa798217/tk-stressstudie-2016-data.pdf
(2) Cornelius J. König / Martin Kleinmann / Wilfried Höhmann : "A field test of the quiet hour as a time management technique", source : Université de la Sarre, 2013.
(3) http://journal.frontiersin.org/article/10.3389/fnhum.2016.00221/full 

 

A propos de l'auteur :

Consuela Utsch est directrice et fondatrice d'Acuroc GmbH et d'AQRO GmbH. En tant que spécialiste, elle conseille depuis plus de 25 ans des entreprises de taille moyenne et la grande industrie dans la mise en œuvre de processus de gestion d'entreprise et de projet ainsi que dans tous les domaines thématiques de la gouvernance informatique et de l'implémentation durable de la transformation numérique et de la gestion du changement qui y est liée. Le Dr Utsch possède un brevet mondial sur sa méthode et est l'auteur de l'ouvrage spécialisé "AQRO - Stressfreies und effizientes Human Resource Management". Pour plus d'informations sur l'Acuroc GmbH et sur l'AQRO GmbH, voir www.acuroc.de et www.aqro.eu.

 

Les décideurs rencontrent les décideurs : Telle est la devise du réseau d'entrepreneurs MCT-KUMMLI, fondé par Rolf Kummli et dirigé aujourd'hui par sa fille Michelle Rütti-Kummli. Le réseau s'est fait connaître dans tout le pays grâce au forum des entrepreneurs qui a lieu deux fois par an. KNOW HOW PLACE à Sempach, en Suisse. L'idée : mettre en réseau les décideurs des PME et des acteurs mondiaux lors d'événements exclusifs - sur invitation personnelle. Outre les manifestations mentionnées à Sempach, MCT-KUMMLI organise tout au long de l'année des événements supplémentaires plus petits, les "Kummli-Talks". Les participants sont régulièrement invités dans des entreprises avec lesquelles le réseau entretient des partenariats mutuellement bénéfiques.

Sous le signe de Maserati

Le 26 août, une bonne douzaine de décideurs se sont réunis dans ce sens pour un nouveau "Kummli-Talk", et ce en exclusivité le Passione Engadina à St-Moritz. Cette visite a été rendue possible grâce au partenariat de longue date entre MCT-KUMMLI et Maserati Suisse. Maserati était cette année le sponsor principal du traditionnel rassemblement de voitures anciennes et de youngtimers d'origine italienne, qui s'est tenu pour la septième fois en Haute-Engadine. Les fans et les conducteurs de véhicules historiques de Lancia, Alfa Romeo, Fiat et, bien sûr, de marques de prestige comme Ferrari et Maserati ont célébré un week-end plein d'art de vivre italien. Maserati est justement un bon exemple de cette "italianità" : les uns associent immédiatement la marque à des noms comme Bora, Ghibli ou Khamsin. Ces modèles construits dans les années 1960 et 1970 comptent pour beaucoup parmi les plus belles voitures de sport jamais construites. En effet, Maserati a toujours su s'assurer la collaboration de constructeurs et de designers italiens de renom : Vignale, Bertone ou encore Pininfarina. Mais d'autres connaisseurs de l'automobile voient aussi les problèmes que la maison Maserati a connus pendant de longues années. Dans les années 1980 notamment, le nom n'était pas forcément synonyme de haute qualité de fabrication et de sécurité de fonctionnement. Tempi passati : depuis que Fiat et Ferrari ont pris la marque sous leur aile en 1994, la situation s'améliore. Aujourd'hui, Maserati est un acteur incontournable dans le segment des voitures de sport puissantes.

Réseauter dans un cadre petit mais raffiné

Les participants de MCT-KUMMLI l'ont appris de première main. Sous la direction de Piergiorgio Cecco, Country Manager DACH, ils ont reçu de nombreuses informations intéressantes et détaillées sur cette marque culte. Enfin, les participants ont pu essayer quelques-uns des modèles Maserati actuels - une occasion dont ils ont bien sûr profité.

Moritz, il n'était pas seulement question de voitures. Le "Kummli-Talk" a offert une excellente occasion d'échanger des informations sur le travail, les affaires et les hobbies dans un cadre décontracté. Une possibilité que l'on ne trouve plus que rarement dans les grandes manifestations de PME - l'exigence de la famille Kummli de veiller à un mélange de branches et de participants "triés sur le volet" lors de ses événements en est la garantie.

Plus d'informations sur l'adhésion à MCT-KUMMLI : www.mct-kummli.com

 

 

La libéralisation du marché suisse des cartes de crédit a rendu possible la création et le développement de Swisscard. Auparavant, seules les banques classiques étaient autorisées à émettre des cartes de crédit. Depuis, les prestataires de services financiers comme Swisscard peuvent également émettre des cartes de crédit. Les clients bénéficient ainsi d'un choix beaucoup plus large et ne sont plus liés à leur banque habituelle. Les cartes de crédit fonctionnent sans lien direct avec un compte bancaire.

Coentreprise du Credit Suisse et d'American Express

Swisscard a été fondée en 1998 par le Credit Suisse et American Express. L'entreprise a réuni les connaissances globales d'American Express en matière de gestion des cartes de crédit et les puissants canaux de distribution du Credit Suisse. Depuis sa création, l'entreprise de cartes de crédit s'occupe également de tous les partenaires contractuels d'American Express en Suisse. L'offre de cartes de Swisscard s'articule autour des secteurs d'activité "clientèle privée" et "clientèle commerciale". Dans ces deux domaines, il existe de nombreuses lignes de produits qui répondent aux exigences spécifiques de la clientèle.

57 produits de cartes différents

Au cours des 20 dernières années, l'entreprise a développé le paiement sans numéraire en Suisse en lançant de nombreux produits et services. C'est ainsi qu'a été lancée en 2002 l'American Express Centurion Card, la carte de crédit la plus exclusive au monde selon l'entreprise, disponible exclusivement sur invitation et comprenant un service 24 heures sur 24. Une autre étape importante a été le lancement en 2006 de la SUPERCARDplus de Coop, la première carte de crédit sans cotisation annuelle sur le marché suisse. En 2013, un nouveau "cardservice" d'accès au compte en ligne et une application permettant aux titulaires de cartes d'avoir un aperçu des transactions, des limites de crédit et des soldes, indépendamment du temps et du lieu, ont suivi. Depuis 2017, l'application fonctionne sous le nom de "Swisscard App". Le paiement mobile est possible depuis 2016 via Apple Pay, et depuis 2017 également via Samsung Pay. Et pour les entreprises, Swisscard a lancé en 2018 les paquets de cartes SWISS PME, le premier produit de carte en Suisse permettant également aux clients professionnels de cumuler directement des miles Miles & More. Aujourd'hui, 57 produits de cartes différents sont disponibles.

Trois fois plus de postes

Depuis 1998, le nombre de collaborateurs a plus que triplé. "Swisscard est un employeur attrayant et moderne", souligne Alex Friedli, membre de la direction : "Nous soutenons activement les horaires de travail annuels flexibles, le travail à temps partiel ou le travail à domicile". Il n'est donc pas étonnant que la jeune entreprise compte de nombreux collaborateurs de longue date - comme Alex Friedli, qui fait partie de l'entreprise depuis sa création.

150 millions de transactions par an

En 1998, Swisscard a démarré avec 300 000 cartes. Moins de dix ans plus tard, l'entreprise comptait déjà un million de cartes de crédit. Actuellement, plus de 1,5 million de cartes de crédit de ce prestataire de services sont en circulation. En 20 ans, l'entreprise a plus que doublé sa part de marché, passant de 13% à environ 28%. Environ 150 millions de transactions de paiement sont effectuées chaque année avec les cartes de crédit de Swisscard, soit en moyenne 5 par seconde.

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Les fluctuations dans les postes de direction augmentent à nouveau : après une phase plus stable au cours des deux dernières années, un nombre nettement plus important de CEO des 300 plus grandes entreprises cotées en bourse de la région DACH ont dû quitter leur poste l'année dernière. Alors que le nombre de démissions est resté constant en moyenne internationale avec 370 cas, les entreprises suisses étudiées se sont montrées à nouveau plus enclines au changement : 19 postes de CEO ont été pourvus en 2017 (2016 : 15). Le taux de changement a augmenté l'année dernière en Allemagne, en Autriche et en Suisse pour atteindre 15,3% (2016 : 12,7%), dépassant ainsi la moyenne mondiale de 14,5%, selon les principaux résultats de "CEO Success Study 2017" de Strategy&, le cabinet de conseil en stratégie de PwC. L'étude examine les changements intervenus à la tête des 2 500 plus grandes entreprises cotées en bourse dans le monde. Pour l'espace germanophone, les 300 plus grandes entreprises de cette région ont été analysées en complément. Comme les années précédentes, la plupart (65%) des émissions de CEO dans la région DACH étaient des changements planifiés, dans 15% des cas il s'agissait de départs anticipés.

Une demi-vie de plus en plus courte

"La demi-vie des CEO dans l'espace germanophone diminue drastiquement et s'aligne sur la moyenne internationale de sept ans. Ce passage régulier dans un fauteuil est également dû à des objectifs à atteindre de plus en plus rapidement ainsi qu'à une moindre tolérance à l'erreur des organes de surveillance et des propriétaires. Alors que par le passé, les CEO étaient souvent en poste pendant plus d'une décennie, la présidence du directoire se transforme de plus en plus en un épisode gérable dans le curriculum vitae des managers. Enfin, les secteurs en mutation et les technologies disruptives exigent plus souvent de nouvelles compétences à la tête de l'entreprise", commente Peter Gassmann, responsable Europe de Strategy&.

Pour la deuxième année consécutive, le taux de remplacements liés à des fusions ou à des acquisitions a augmenté dans la région germanophone pour atteindre 15,2% (2015 : 10,2% ; 2016 : 13,4%). Un changement de CEO sur dix (10,2%) dans la région DACH était dû à de mauvais résultats financiers. Les manquements à l'éthique (les manquements à l'éthique comprennent les comportements inappropriés ou criminels du CEO ou de collaborateurs, y compris par exemple la fraude, la corruption, les délits d'initiés, les faux CV ou les indiscrétions sexuelles) comme raison d'une démission du CEO se situent au même niveau que l'année précédente, avec 5% au niveau mondial, et même seulement 2% dans la région germanophone.

Malgré la fluctuation du CEO, pas de proportion plus élevée de femmes dans les postes de direction

Lors des nominations aux postes de CEO, la région DACH continue d'échouer à augmenter la proportion de femmes dans les postes de direction. En 2017, une seule femme, Angela Titzrath de la société Hamburger Hafen und Logistik AG, a été nommée CEO en Allemagne, en Autriche et en Suisse. La tendance sur cinq ans est donc clairement à la baisse : Alors qu'en 2013 et 2014, la part des femmes dans les nouvelles nominations au sein des groupes germanophones était encore de 9,1% et 10,3%, la valeur DACH oscille depuis trois ans entre deux et trois pour cent (2015 : 2,2% ; 2016 : 3,0% ; 2017 : 2,3%). Depuis 2013, 9 femmes et 176 hommes ont donc été nommés nouveaux CEO dans l'espace germanophone. Au niveau mondial, la part des femmes dans les postes nouvellement pourvus était nettement plus élevée l'année dernière, avec 6%. Parmi les leaders internationaux, on trouve toujours les États-Unis et le Canada, où la part des postes de CEO occupés par des femmes a augmenté l'année dernière pour atteindre 9,2% (contre 4,9% en moyenne sur cinq ans depuis 2013), et la Chine atteint également une valeur plus élevée que la région DACH avec 4,1%. "Il est honteux de constater à quel point le leadership féminin est peu pratiqué dans les conseils d'administration germanophones. Alors qu'un changement de mentalité est perceptible dans l'espace nord-américain, nous observons même un recul en Allemagne, en Autriche et en Suisse. Les entreprises devraient ancrer la diversité et le leadership féminin dans leur culture d'entreprise et les renforcer à tous les niveaux de la carrière", déclare Peter Gassmann.

En tête en matière d'internationalité

Toujours est-il qu'en ce qui concerne l'internationalité des nouveaux CEO, les entreprises de la région DACH parviennent à introduire de la diversité dans leurs directions. En 2017, 32% des nouveaux CEO venaient d'un autre pays que celui de l'entreprise qu'ils dirigent. Les CEO de DACH sont ainsi les leaders mondiaux en matière d'internationalité ; en moyenne mondiale, seuls 16% des nouveaux chefs d'entreprise venaient d'autres pays ou régions. C'est également en Allemagne, en Autriche et en Suisse que l'expérience professionnelle internationale est la plus demandée sur le CV : 56% des nouveaux CEO nommés en 2017 ont déjà travaillé dans d'autres régions, et même 69% en Suisse - la moyenne mondiale est de 30%. L'expérience acquise au sein de l'entreprise continue toutefois de porter ses fruits sur le chemin vers le sommet : 78% des postes de CEO vacants ont été pourvus par des candidats internes dans la région DACH en 2017 (moyenne mondiale : 80%). En Suisse, 85% des nouveaux cadres supérieurs provenaient des rangs internes des entreprises. En ce qui concerne le bagage académique, le MBA a joué un rôle particulièrement important en Suisse : 38% des nouveaux CEO possédaient cette qualification - contre seulement 15% en 2016.

Plus d'informations : www.strategyand.pwc.com

Un vieux proverbe dit : "On n'entend que ceux qui crient le plus fort". Dans toute organisation, les managers qui font le plus de dégâts se font clairement remarquer, que ce soit sous la forme de mesures de développement ou de mesures disciplinaires. Des études révèlent Cependant, le comportement de direction de loin le plus destructeur passe totalement inaperçu : le style de direction absent.

L'absentéisme nuit

Les dirigeants absents sont peut-être physiquement présents, mais ils n'offrent aucune orientation à leurs subordonnés. Ce sont des personnes qui ne causent pas de problèmes de manière active ; les dégâts qu'ils peuvent causer passent donc souvent inaperçus. Ils ne bénéficient pas non plus des programmes de développement nécessaires pour changer les mentalités. Selon l'état provisoire des recherches de Évaluations Hogan ces dirigeants sont considérés comme extrêmement prudents et hésitants - des caractéristiques qui ne permettent pas à l'individu de se distinguer de la masse. Comme les dirigeants absents se font rarement remarquer par un comportement gravement négligent, ils échappent aux mesures correctives. Par conséquent, leur influence négative sur les organisations se renforce au fil du temps et il devient de plus en plus difficile de les contrecarrer.

Des collaborateurs démotivés, un signal d'alarme

L'un des indicateurs les plus forts d'un style de management absent est le manque de motivation des collaborateurs. Si les employés expriment leur mécontentement au sujet de leur emploi, mais qu'aucun problème de gestion évident n'est visible, l'absentéisme est probablement le problème. Dans une Étude de 2015 sur les plaintes des travailleurs, un lien direct a été établi avec un style de management absent. Les participants à l'étude ont fait état d'un manque de reconnaissance ou de feed-back constructif, d'attentes ou de directives peu claires et ont déploré que leurs supérieurs ne consacrent pas assez de temps au dialogue direct avec leurs subordonnés.

Une Étude de Gallup a récemment calculé que les employés démotivés coûtaient à l'économie allemande 105 milliards d'euros par an en productivité - 70 pour cent des personnes interrogées ont déclaré ne pas avoir de lien émotionnel avec leur employeur. L'une des principales raisons est le manque de feedback. En Allemagne, par exemple, les employés souhaitent environ 40 pour cent des salariés souhaitent davantage de feedback de la part de leurs supérieurs, et la tendance est à la hausse, en particulier parmi la "Gen Y".

Les collaborateurs promus doivent d'abord apprendre à diriger

Les cadres absents sont omniprésents dans les organisations. L'une des principales raisons est qu'il est généralement difficile pour les entreprises d'identifier les bons cadres. Les employés sont souvent promus parce qu'ils n'ont rien à se reprocher ou parce qu'ils sont populaires. Or, être un bon "citoyen d'entreprise" n'est pas nécessairement synonyme de bon style de management. En outre, les collaborateurs promus ne savent souvent pas ce que diriger veut dire. Ils remplissent peut-être bien les exigences du poste pour lequel ils ont été embauchés, mais ils manquent de compétences ou d'expérience en matière de leadership. Enfin, la culture d'entreprise joue également un certain rôle : le feedback est souvent sous-estimé. Car donner un feedback constructif est un certain art. Par peur d'offenser les collaborateurs, de nombreux cadres hésitent à corriger les comportements.

L'absentéisme, un facteur de risque : cinq conséquences pour les organisations

En bref, ce sont les cadres qui ne se font pas remarquer qui font le plus de dégâts. Les conséquences peuvent être les suivantes

1. Des tâches mal définies : Les cadres absents omettent de fixer des objectifs à leur équipe. Cela augmente pour les travailleurs la IncertitudeCe qu'on attend exactement d'eux. En conséquence, beaucoup d'énergie est consacrée à la définition de leur propre domaine de responsabilité plutôt qu'à une action ciblée.
2. Faible satisfaction au travailL'absence de feedback de la part d'un supérieur absent peut conduire les travailleurs à se sentir sous-évalués ou à ne pas être sûrs de leur fonction. Une faible satisfaction au travail est directement liée à une baisse de la productivité et donc à des pertes sensibles pour les entreprises.
3. Problèmes de santé : Le stress provoqué par les cadres absents se traduit par une augmentation du nombre de personnes qui ont démissionné intérieurement. Les conséquences sur la santé sont multiples : troubles anxieux et dépressions, hypertension et troubles gastro-intestinaux sont fréquents.
4. Burnout : un seul Enquête Gallup Selon le rapport, les tâches mal définies et le manque de communication et de soutien de la part des supérieurs font partie des principales causes des syndromes d'épuisement professionnel. En l'absence d'un style de direction clair, les travailleurs sont soumis à une pression excessive. Les conséquences sont un épuisement croissant et du cynisme.
5. Tendance à la défection : La raison la plus fréquente de changer d'employeur est un mauvais style de management. Un Étude sur les comportements de leadership destructeurs les travailleurs étaient deux fois plus susceptibles d'être confrontés à des cadres absents qu'à d'autres formes de mauvais leadership.

Reconnaître les compétences de leadership chez les collaborateurs

Scott Gregory, CEO de Hogan Assessments, s'occupe du leadership absent depuis près de 30 ans. Il déclare : "Même si les effets sur les collaborateurs sont connus, rares sont les organisations qui identifient systématiquement les dirigeants absents et en tirent les conséquences appropriées. Il est fort probable que votre organisation n'ait pas encore identifié les cadres absents, car ils évoluent généralement en dessous du seuil de perception et se comportent de manière discrète". Des méthodes objectives de mesure des performances, telles que des tests de personnalité, permettent d'identifier ces traits de comportement latents. Scott Gregory : "Si votre organisation présente l'une des caractéristiques suivantes relativement peu avec des méthodes de sélection et de promotion efficaces, il y a des chances que les dirigeants efficaces et destructeurs soient identifiés".

Source et informations complémentaires : www.hoganassessments.com

En matière de numérisation, de nombreuses PME oscillent actuellement entre incertitude et motivation. Le salon professionnel IT topsoft de cette année à Zurich a été l'occasion de découvrir les nouvelles technologies en direct. Pendant deux jours, les visiteurs du salon ont pu découvrir des applications en direct, poser des questions sur les solutions et prendre de nombreux conseils pratiques. Tant l'exposition que les conférences ont attiré un grand nombre de visiteurs. Le premier jour du salon, en particulier, a apporté une grande satisfaction à de nombreux fournisseurs en ce qui concerne le nombre et la qualité des contacts avec les visiteurs.

Le salon, un pont entre les fournisseurs et les utilisateurs

Alors que d'autres salons misent de plus en plus sur le festival et le spectacle, les organisateurs de topsoft soulignent qu'il ne s'agit pas simplement d'un grand show. "En fin de compte, la numérisation doit être adaptée au contexte de l'entreprise. Une PME doit pouvoir façonner l'avenir numérique avec des ressources limitées", fait remarquer le directeur du salon Cyrill Schmid. Le salon topsoft se voit également à l'avenir comme un constructeur de ponts entre les fournisseurs et les utilisateurs. Son succès se mesure à la satisfaction des visiteurs et des exposants. "L'écho positif de topsoft nous a quelque peu surpris au vu des gros titres modérés de différents organisateurs de salons avant le salon", déclare Schmid.

L'avenir numérique prend forme

Différents cas d'exposition ont montré sur le salon comment la numérisation peut être transformée en modèles commerciaux concrets. À l'aide d'une véritable drague aspirante, l'entreprise de logiciels Webgate a par exemple démontré comment la réalité augmentée peut être utilisée dans le domaine du service. Un rouet vieux de plus de 200 ans, qui peut communiquer directement avec les systèmes ERP grâce à des capteurs, a prouvé que même les vieilles machines recèlent encore un potentiel numérique. La taille de lot 1 exigée par l'industrie 4.0 a été démontrée entre autres par la société d'ingénierie Gritec AG avec son application automatisée sous forme de bonbons personnalisés.

L'accent est mis sur les avantages commerciaux

Peu d'entreprises peuvent se contenter de la technologie numérique. "Les utilisateurs ont besoin de la numérisation comme moyen d'atteindre une fin - et cette fin est de nature économique. L'informatique n'a de sens que s'il en résulte un bénéfice", explique le CEO de myfactory, David Lauchenauer. Pour de nombreuses PME, seuls comptent les avantages qu'elle apporte effectivement à une entreprise. C'est également compréhensible pour Urs P. Amrein, directeur marketing chez Opacc : "Nous sommes en contact intensif avec nos clients et connaissons très bien leurs besoins. Les logiciels modernes offrent beaucoup, mais ils mettent aussi les utilisateurs à contribution. Les possibilités techniques existent, ce sont les idées et les stratégies créatives de la part des PME qui sont demandées".

Les salons sont toujours très demandés

En comparaison avec d'autres manifestations, le salon professionnel topsoft se montre confiant. Pour le directeur de la manifestation Cyrill Schmid, les salons ont bel et bien un avenir : "La numérisation nous apporte des formes d'applications informatiques tout à fait nouvelles. La complexité est grande et nécessite un échange intensif entre les clients et les fabricants. Un salon comme topsoft est le lieu idéal pour dialoguer, comparer, expérimenter et nouer des contacts. Les discussions, les questions et les réponses ainsi que le sentiment de ne pas être seul face à la numérisation - c'est exactement de cela qu'il s'agit au salon topsoft".

www.topsoft.ch

Simon Grenacher, copropriétaire de proles solutions ag, dont le siège est à Wettingen, écrit un guide pratique sur le choix des Gestion de projet-logiciel pour les prestataires de services. "Devenir une entreprise de services numériques avec le logiciel de gestion de projet adéquat" paraît ces jours-ci et peut être commandé gratuitement chez proles.

Le dilemme de la sélection de logiciels pertinents

Le choix et la mise en place d'une Gestion de projet-Le logiciel pour les prestataires de services est un projet de grande envergure qui n'est réalisé en moyenne que tous les dix ans. Il va donc de soi que de nombreux prestataires de services sont dépassés sur le plan technique et méthodologique.

C'est là que le guide pratique de Simon Grenacher intervient, en aidant tous les directeurs et responsables de projets de PME orientées vers les services à trouver efficacement et à moindre risque une solution parfaitement adaptée à leurs besoins. Gestion de projet-et de l'introduire avec succès dans leur entreprise. L'objectif déclaré est de faire de la solution logicielle un investissement à forte valeur ajoutée tout en préparant durablement l'entreprise de services à la numérisation.

Le livre clarifie des questions centrales

Ce livre, écrit à partir de la pratique et pour la pratique, décrit sur 220 pages le déroulement idéal d'un choix de logiciel de A à Z. Il commence par clarifier des questions de base centrales telles que "que dois-je faire pour que les Gestion de projet-Il met en évidence les avantages de l'utilisation d'une solution logicielle professionnelle et la compare au couple typique "Excel/Word". Il décrit ensuite systématiquement l'ensemble du processus de sélection d'un logiciel. Le chapitre 10 s'adresse aux solutions logicielles déjà en place et fournit de nombreux conseils et astuces pour une optimisation continue de leur utilisation.

Recommandé par les experts

"Le secteur des projets se prête parfaitement et comme aucun autre à la numérisation. Simon Grenacher accompagne son lecteur de manière systématique, méthodique et avec une grande expérience pratique sur le chemin du nouveau logiciel de gestion", estime par exemple Claudio Mirti, enseignant HES sur les thèmes de la numérisation et de la gestion de projet et Principal Solution Specialist Data & AI chez Microsoft Suisse. Et d'ajouter : "Ce livre présente clairement les aspects importants du soutien informatique des entreprises de services. J'apprécie tout particulièrement les instructions sur la manière de calculer le retour sur investissement d'un tel logiciel" Dr Marcel Siegenthaler, Senior Consultant & Partner topsoft Suisse recommande le guide pratique de Simon Grenacher.

Un exemplaire gratuit de "Le logiciel de gestion de projet adéquat pour devenir une entreprise de services numériques" peut être commandé à l'adresse suivante commandé ici être.

Ronnie Sturzenegger succède à Matthias Rüegg qui, après dix ans d'activité en tant que directeur des écoles Juventus, prend la direction de la Hochschule für Wirtschaft Zürich (HWZ), une entreprise de la Société suisse des employés de commerce et de la fondation des écoles Juventus. Rüegg a accepté ce défi à la HWZ après le départ du professeur Peter Petrin. "La HWZ est la principale haute école spécialisée en cours d'emploi à Zurich. La direction de la HWZ est pour moi un nouveau défi passionnant", déclare Matthias Rüegg. "Pendant dix ans, j'ai pu diriger les écoles Juventus et fêter de nombreux beaux succès et lancer des innovations".

Un scientifique de l'environnement à la tête

Avec l'élection de Ronnie Sturzenegger, 46 ans, originaire de Männedorf, la direction des écoles Juventus reste en de bonnes mains, comme l'indique le communiqué de presse adressé aux médias. Le futur directeur des écoles Juventus est un scientifique spécialisé dans l'environnement et un enseignant de gymnase. Il dirige avec succès l'AKAD College depuis 2008. Dans le cadre de ses fonctions, il a conçu de nouveaux cursus, procédé à des optimisations de concepts didactiques pour l'ensemble du groupe et initié des optimisations internes de la qualité. "Le grand défi des écoles Juventus est de faire entrer le nouveau JuveCampus dans le deuxième siècle en tant que lieu de formation de premier ordre grâce à des initiatives d'aménagement", souligne Ronnie Sturzenegger.

En de bonnes mains avec les écoles Juventus

Les écoles Juventus, fondées en 1918, sont un prestataire de formation privé dont le siège se trouve à l'Europaallee à Zurich. L'école dispose d'une autorisation de formation cantonale pour dispenser la formation de base organisée en milieu scolaire et professionnel (SSO et BOG). En 1920, les écoles Juventus sont la première école de Suisse à gérer un gymnase du soir et à permettre ainsi l'obtention de la maturité en cours d'emploi.

Depuis 2017, la Fondation des écoles Juventus se présente sous la forme de quatre unités commerciales : Juventus Wirtschaftsschule (commerce, marketing, informatique), Juventus Maturitätsschule (gymnase économique, BMS), Juventus Schule für Medizin pour la formation médicale initiale et continue sur mandat du canton de Zurich et en tant que prestataire privé ainsi que Juventus Technikerschule HF en tant qu'école supérieure pour techniciens. Les écoles Juventus accompagnent chaque année plus de 2000 apprentis et disposent de plus de 200 enseignants qualifiés. La réussite de l'apprentissage avec un accompagnement optimal est au centre des préoccupations et garantit des taux de réussite élevés. Les partenaires des écoles Juventus sont, entre autres, la HWZ (Hochschule für Wirtschaft Zürich), l'Institut suisse d'économie d'entreprise et la ZHAW (Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften).

www.juventus.ch

La filiale du groupe Müller-Martini, leader mondial de l'industrie graphique, n'avait que sept ans lorsqu'elle a été la première entreprise suisse à lancer un nouveau produit. Société de technologie de l'information sur le logiciel ERP SAP a été choisie. Une décision visionnaire, comme l'ont démontré les décennies suivantes. En effet, de plus en plus d'entreprises utilisent un logiciel ERP standardisé comme système de gestion central pour les processus de l'entreprise. Grâce à Cloud computing de nombreuses opportunités s'ouvrent aux PME dans ce domaine également.

Peter Merz, la société GIA Informatik AG fête ses 30 ans. Elle fête ses 30 ans. Qu'est-ce qui a le plus changé au cours de ces trois décennies ?

Tout ! Jamais dans l'histoire de l'humanité nous n'avons vécu autant de changements qu'au cours des 20 à 30 dernières années. Et nous sommes actuellement au cœur du plus grand processus de changement, la quatrième révolution industrielle. Les modèles commerciaux se transforment, parfois même radicalement. Il en résulte pour nous et nos clients de nouvelles situations qui ouvrent des possibilités très différentes de celles qui existaient jusqu'à présent.

Lequel de ces changements a le plus marqué votre organisation ?

Il y a 30 ans, l'une de nos activités principales était le développement de logiciels ERP. Nous avons abandonné cette activité à temps et avons conclu un partenariat avec le fournisseur mondial de logiciels SAP. Aujourd'hui encore, nous ne regrettons pas cette décision.

Quels sont les choix stratégiques qui se sont avérés judicieux au cours de ces 30 années ?

D'une part, la décision d'établir et de développer des partenariats de très longue date avec des fournisseurs de renommée mondiale comme SAP, Microsoft et PTC. D'autre part, une forte concentration sur le développement des activités en dehors de notre maison mère. En tant qu'ancienne organisation informatique interne du constructeur de machines et d'installations Müller Martini AG, cela n'allait pas de soi, mais nous y générons aujourd'hui plus de 70 pour cent de notre chiffre d'affaires.

Il n'est pas facile de rester dans un business pendant 30 ans. Quelles sont les qualités et les forces qui distinguent GIA de la concurrence ?

Notre caractéristique unique - et nous en sommes particulièrement fiers - est notre portefeuille. Nous avons beaucoup investi dans notre infrastructure de pointe et avons ainsi créé une base solide et fiable pour le traitement des applications et le stockage sécurisé des données. Notre offre ERP permet aux organisations de gérer leurs activités : de la vente à la production en passant par la comptabilité financière. En outre, nous construisons des solutions pour nos clients PME, qu'ils utilisent pour le développement de produits afin d'être innovants.

Comment décririez-vous votre culture d'entreprise et vos valeurs ?

L'informatique est et reste un people business, car un projet informatique réussi est toujours mené "de personne à personne". Le point décisif est donc la manière dont nous interagissons. C'est pourquoi nous accordons une grande importance au fait d'être un partenaire loyal, compétent et fiable à tout moment - pour nos clients, nos collaborateurs, nos fournisseurs et notre propriétaire. Par ailleurs, nous mettons l'accent sur une sécurité élevée des données.

Les collaborateurs de longue date ne sont pas rares dans votre organisation. Pourquoi ces personnes vous restent-elles fidèles ?

Il y a même des collaborateurs qui travaillent chez nous depuis la fondation. Je pense que cela a un rapport avec la manière dont nous nous comportons les uns envers les autres. De plus, nous accordons une attention particulière à un climat de travail marqué par l'estime mutuelle. Les collaborateurs se sentent bien chez nous, peuvent fournir leurs prestations et s'épanouir. Et malgré les changements permanents, nous sommes en mesure de leur offrir un lieu de travail attrayant, de sorte qu'ils puissent se développer sur le plan professionnel et personnel.

Comment encouragez-vous les apprenants ?

Nous formons des apprentis depuis plus de 20 ans. Chaque année, trois apprentis suivent un apprentissage informatique de quatre ans et un apprenti commercial tous les trois ans - ils sont donc 13 au total. Nous considérons cela comme une contribution à notre société. De plus, nous combattons ainsi le manque de personnel qualifié dans l'informatique. De nombreux apprentis restent dans l'entreprise après l'examen de fin d'apprentissage ou reviennent dans l'organisation après des années de migration.

Mot-clé : cyberattaques : Quelle est votre contribution à la sécurité des données dans les organisations ?

Les cyberattaques sont en effet une menace aiguë. Nous faisons tout ce qui est possible dans notre secteur et protégeons nos clients grâce aux technologies. Un facteur décisif est l'être humain. C'est pourquoi nous formons nos collaborateurs et les sensibilisons au bien important qu'ils traitent pour nos clients. Ils doivent réagir correctement à tous les types d'attaques. En collaboration avec nos clients, nous formons également leurs collaborateurs, car là aussi, ils sont la cible d'attaques de phishing ou de social engineering.

Au printemps, on a appris que Microsoft et Google allaient ouvrir des datacenters en Suisse en 2019. Comment faites-vous pour rester la première adresse pour les spécialistes IT face à ces grandes entreprises ?

Nous nous félicitons de l'arrivée de ces deux acteurs mondiaux en Suisse. Notre force reste la flexibilité en tant qu'organisation. Nous aussi, nous avons des processus certifiés ISO 20 000 et ISO 27 001. Cela donne à nos clients la garantie que nous exécutons toujours les processus de la même manière. D'un autre côté, on exige d'eux de la flexibilité. Celle-ci fait partie de notre force d'innovation et constitue une caractéristique différenciatrice qui fait notre succès.

GIA Informatik AG est un partenaire système important de SAP en Suisse. Dans quelle mesure SAP est-il également la bonne solution pour les PME ?

Nous pensons que SAP est depuis longtemps la solution idéale pour les PME. Depuis plus de 40 ans, SAP parvient à proposer une solution ERP qui est toujours à la pointe de la technologie et qui couvre de manière totalement intégrée tous les processus commerciaux. Au premier abord, SAP semble souvent un peu complexe, mais il est avant tout cohérent. Avec notre template sectoriel "gia//fertigung", nous avons paramétré environ 150 processus pour l'industrie "end-to-end" de manière à ce que les clients puissent les utiliser "out-of-the-box".

Parlons du cloud computing, de l'IoT, du big data : d'un côté, ils offrent d'immenses possibilités. D'autre part, les directives de protection des données se renforcent. Est-ce une chance pour vous ou plutôt un obstacle ?

Nous construisons sur les opportunités, dis-je en tant que personne positive. Nous nous y connaissons en mégaoctets et en pétaoctets, mais avec les exaoctets et les zétaoctets, nous sommes confrontés à des quantités de données que nous ne pouvons pas encore imaginer aujourd'hui. Traiter ces données de manière efficace est un défi que nous allons relever. Le cloud computing ouvre de nouvelles possibilités de consommation de logiciels. L'intégration des données provenant des différents clouds nous occupera à l'avenir. Et l'IoT apporte, outre un énorme volume de données, surtout le défi de tirer les bonnes conclusions de cette quantité de données. De nombreuses nouvelles opportunités apparaissent ainsi. La politique a du mal à suivre les nouvelles évolutions technologiques. Il règne toujours une grande incertitude quant à la manière dont le règlement européen sur la protection des données sera par exemple mis en œuvre.

Dans le cadre de la numérisation, les services de cloud computing sont de plus en plus demandés, y compris par les PME. Quelles sont les étapes importantes pour celles-ci afin de trouver la bonne solution informatique ?

Le cloud prend définitivement pied chez nous. Au plus tard lors du renouvellement de l'infrastructure, chaque PME se pose la question suivante : est-ce que je veux investir dans un environnement propre ou est-ce que j'achète cette prestation en tant que service ? De plus en plus d'organisations optent pour cette dernière solution. Dans la phase d'évaluation ou de vente, il s'agit avant tout d'établir la confiance mutuelle. Malgré de nombreux faits concrets, c'est généralement l'intuition et la sympathie qui décident si cette petite plante fragile qu'est la confiance peut pousser ou non.

La transformation numérique est omniprésente - ou nous trompons-nous ? Comment évaluez-vous la "forme numérique" des PME suisses ?

C'est une question difficile. Entre-temps, la numérisation est en passe de devenir un non-sujet. Mais elle m'occupe bien sûr intensément - et pas seulement pendant ma récente formation de coach en transformation. Regardons en arrière : les dernières décennies ont été marquées par l'automatisation des processus mécaniques. Ce que nous appelons maintenant la transformation numérique n'est rien d'autre - de mon point de vue - que l'automatisation des processus administratifs. Il ne s'agit donc pas d'une révolution, mais plutôt d'une évolution. Ce qui est révolutionnaire, ce sont les outils dont nous disposons, comme l'augmentation massive des performances des ordinateurs ou les services en nuage, et la vitesse de changement qui en résulte.

Vous êtes vous-même actif en première ligne dans la coopération "dig:it now". Dans quelle mesure aide-t-elle les organisations dans leur transformation numérique ?

Cette coopération soutient, grâce à une méthodologie, les organisations qui souhaitent poursuivre leur numérisation, mais qui ne savent pas exactement comment s'y prendre. La Haute école spécialisée du Nord-Ouest de la Suisse a développé une approche permettant de déterminer où se trouve le plus grand potentiel d'une organisation. Nous appelons cela la "Heat Map". Là où la pression est la plus forte, nous allons en profondeur. Le modèle est adapté aux PME, scientifiquement correct, mais pas aussi complet que les modèles de transformation des sociétés internationales de conseil en gestion.

Quels sont vos objectifs pour l'avenir ?

Nous avons toujours l'intention de croître, plus fortement que le marché. Nous sommes fermement convaincus que nous resterons un partenaire agile pour nos clients dans le segment dans lequel nous nous sommes établis, de manière équitable et compétente.

 

30 ans de GIA Informatik AG

Depuis bientôt 20 ans, Peter Merz (59 ans) est directeur de GIA Informatik AG à Oftringen. Cet ingénieur EPF a commencé sa carrière professionnelle en tant que conseiller d'entreprise et planificateur industriel. En 1990, il a rejoint OWL AG Logistik-Systeme (aujourd'hui Swisslog) en tant que directeur des ventes. Quelque temps plus tard, il y est devenu responsable du conseil ainsi que directeur adjoint et a développé le marché asiatique. L'équité envers les clients et les collaborateurs, la tolérance et l'engagement en faveur de la performance sont depuis toujours des valeurs marquantes pour Peter Merz.

GIA Informatik AG propose des services informatiques avec des compétences clés dans l'élaboration et l'exploitation de solutions d'une seule source dans les domaines de l'ERP (partenaire SAP), des services informatiques avec sa propre infrastructure cloud et du développement de produits (partenaire PTC). L'entreprise, qui emploie 150 personnes, est une filiale du groupe Müller-Martini, actif dans le monde entier.