Ils reconnaissent les visages, traduisent des textes et apprennent à parler. Les réseaux neuronaux sont déjà capables de beaucoup. À l'avenir, ils en feront encore bien plus, Jürgen Schmidhuber en est convaincu. "L'intelligence artificielle va tout changer", pronostique le pionnier de l'apprentissage automatique, qui a ouvert le 22 octobre le congrès Digital Skills au Kursaal de Berne devant quelque 800 participants. Google, Apple, Amazon et de nombreuses autres entreprises travaillent déjà avec ses systèmes.

Lors du colloque de l'Institut fédéral des hautes études en formation professionnelle (IFFP), tout tourne autour de la question de savoir comment participer le plus efficacement possible à la transformation numérique de la formation professionnelle. "Cette transformation doit améliorer notre vie. En particulier notre vie professionnelle. Et nous devons y veiller nous-mêmes", a déclaré le conseiller fédéral Johann N. Schneider-Ammann dans son allocution aux personnes présentes. Le président du conseil de l'IFFP, Philippe Gnaegi, initiateur de l'Observatoire suisse de la formation professionnelle IFFP, a souligné : "Il y a plusieurs années déjà, l'IFFP a fait œuvre de pionnier au Tessin. Il doit maintenant devenir une force motrice pour la transformation numérique de notre système de formation". La directrice de l'IFFP, Cornelia Oertle, envisage l'avenir avec optimisme : "C'est précisément grâce à son ancrage dans les entreprises que la formation professionnelle peut exploiter pleinement le potentiel de la numérisation et contribuer à façonner le changement".

Le rapport de tendance de cette année de l'Observatoire suisse de la formation professionnelle (OBS IFFP) montre des pistes pour cet avenir de la formation professionnelle 4.0.

1. La formation professionnelle duale a-t-elle un avenir ? Oui, la formation professionnelle a de l'avenir et est bien préparée au changement. Il est toutefois important d'encourager les travailleurs de manière à ce qu'ils puissent se former en continu et acquérir des qualifications plus élevées.
2. Les compétences transversales seront-elles les plus demandées à l'avenir ? L'éventail dans lequel les compétences peuvent être appliquées est limité. Elles ne deviennent transversales que lorsque les professionnels savent dans quelles situations comparables ils peuvent utiliser leurs compétences professionnelles, sociales et personnelles de manière similaire. La formation professionnelle est parfaitement adaptée à l'entraînement de ces compétences.
3. Comment les ordonnances sur la formation peuvent-elles rester à jour ? Le rapport de tendance plaide en faveur d'un système de formation professionnelle plus flexible afin de mieux tenir compte de l'évolution rapide des technologies et considère notamment des plans de formation plus ouverts comme un moyen possible d'y parvenir.
4. Comment utiliser les technologies numériques dans l'enseignement ? Pour les utiliser efficacement, il faut non seulement disposer du savoir-faire et de l'infrastructure nécessaires, mais aussi des connaissances didactiques adéquates. L'expérience montre que le processus d'apprentissage n'est soutenu de manière judicieuse par les nouveaux moyens technologiques que s'il est intégré dans de bons concepts didactiques.
5. Un changement de rôle est-il nécessaire pour les enseignants ? De plus en plus souvent, les apprenants connaissent les nouvelles technologies plus rapidement et plus précisément que les enseignants. Cela met les enseignants au défi dans leur rôle d'experts techniques. En même temps, ils ont besoin de bons concepts didactiques pour ces situations d'apprentissage.

Ces conclusions ont finalement abouti à la prise de position de l'IFFP sur les effets de la numérisation sur la formation professionnelle. Les exigences de continuer à placer l'être humain au centre et d'utiliser les nouvelles technologies en toute connaissance de cause y sont centrales.

Plus d'informations : https://www.ehb.swiss/digitalskills

86 pour cent des Suisses sont satisfaits de leur travail. C'est ce que montre une étude d'EY présentée le 19 octobre. Le cabinet d'audit et de conseil a mené une enquête entre le 24 et le 31 août auprès de 2025 personnes âgées de 16 ans et plus dans toute la Suisse. Les résultats ont été pondérés dans le cadre de l'échantillon de départ, représentatif de la population, en fonction de l'âge, du sexe et de la région.

Son propre emploi est sûr pour l'avenir - mais celui des autres ?

Outre la satisfaction professionnelle élevée, l'étude montre également que 77 pour cent considèrent leur travail comme sûr pour l'avenir. 44 % pensent même que leur travail sera plus attrayant à l'avenir. Les éléments les plus importants d'un bon emploi sont, selon l'enquête, la diversité, la flexibilité et le contact personnel avec les collègues. Mais le salaire et les primes sont également considérés comme importants, les hommes un peu plus que les femmes.

Mais : 63 pour cent des Suisses partent également du principe qu'il y aura moins d'emplois à l'avenir - ce qui est en fait en contradiction avec le constat mentionné ci-dessus. "L'écart entre les deux affirmations montre qu'il existe un certain refoulement concernant sa propre préoccupation", indique EY dans son communiqué de presse sur l'étude. Les gens observent notamment l'automatisation et l'évolution démographique actuelle d'un œil critique. En même temps, les Suisses voient aussi des opportunités dans l'avenir grâce à une plus grande flexibilité des modèles d'affaires, comme par exemple l'économie du partage. L'enquête montre que les gens ne voient pas qu'une seule forme de changement, mais de nombreuses facettes différentes. "Nos expériences avec les entreprises montrent également que l'avenir du travail comporte énormément d'éléments différents et qu'il n'existe pas une seule image claire", explique Gerard Osei Bonsu, responsable du Personal Advisory Service (PAS) chez EY en Suisse.

Les femmes ne se sentent pas bien équipées pour le monde du travail de demain

Moins de la moitié (49 %) des personnes interrogées se sentent bien préparées au monde du travail de demain. Ce qui est particulièrement frappant, c'est qu'outre les personnes moins bien formées et moins bien payées, ce sont surtout les femmes qui portent un regard critique sur l'avenir. Cela est d'autant plus surprenant que les générations économiquement actives d'aujourd'hui comptent un nombre de femmes bien formées sans doute jamais atteint auparavant. Se concentrer uniquement sur la promotion des femmes dans les métiers techniques - dans le contexte de l'évolution numérique - ne suffit pas. La culture et la société doivent changer de la même manière. Tobias Sattler, Associate Partner chez EY et responsable du changement organisationnel et culturel, voit à cet égard des différences avec la culture anglo-saxonne ou scandinave, où le fait que les femmes puissent travailler tout en conciliant vie de famille et vie de couple est beaucoup plus accepté par la société qu'en Suisse.

Le monde du travail de demain sera exigeant - les entreprises mises au défi

Les personnes interrogées sont largement d'accord sur le fait que l'avenir sera exigeant. 84 % indiquent que le stress au travail augmentera et que l'on exigera davantage de performances. De même, 76 % sont d'avis que nous partagerons de plus en plus notre quotidien avec des robots. Les avis des personnes interrogées divergent quant à savoir qui doit porter la responsabilité de ces changements. La plus grande partie (44 pour cent) considère qu'il incombe aux entreprises de veiller à ce qu'il y ait suffisamment d'emplois, et 26 pour cent à l'État. Là, ce sont étonnamment surtout les jeunes de 16 à 24 ans qui attribuent un rôle central à l'État (45 pour cent). La part des personnes qui estiment que la responsabilité leur incombe est faible, la plus élevée étant encore celle des 55 ans ou plus.

Ce sont donc les entreprises qui sont sollicitées. Elles doivent - c'est la conclusion des résultats de l'étude - implémenter le changement continu comme norme dans leurs organisations. Cela permet aux collaborateurs de changer plus facilement leur propre attitude face aux processus de changement et de se concentrer sur l'apprentissage continu. C'est justement ce dernier point, l'apprentissage tout au long de la vie, qui devrait être encouragé par les entreprises. Si cela réussit, l'attitude vis-à-vis du monde du travail de demain devrait encore s'améliorer.

Source : www.ey.com

Selon l'étude PageGroup Working Life Study, 75 % des employés en Suisse sont satisfaits de leur équilibre entre vie professionnelle et vie privée. 44 % s'attendent à une amélioration à cet égard au cours des douze prochains mois, comme le montre l'indice de confiance PageGroup (T3 2018) publié simultanément.

Mieux vaut un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée qu'une augmentation de salaire ?

L'étude PageGroup Working Life Study montre qu'avec le chevauchement croissant du travail et de la vie privée, le contrôle est un facteur clé de la satisfaction dans la vie professionnelle. On entend par là des conditions de travail flexibles avec la possibilité de travailler régulièrement à distance, avec l'aide de technologies performantes telles que les ordinateurs portables et les téléphones mobiles.

En raison des attentes modérées concernant le niveau des salaires et les chances de trouver rapidement un nouvel emploi, la conciliation de la vie professionnelle et de la vie familiale prend de plus en plus d'importance pour les employés. Les attentes en matière d'augmentation des salaires sont restées constantes depuis le début de l'indice fin 2014 : 55 % des employés travaillant en Suisse ne s'attendent pas à une augmentation de salaire au cours des douze prochains mois. La confiance des employés à trouver un nouvel emploi dans les trois mois a atteint son plus bas niveau depuis deux ans avec 44 % (T3 2018) (T3 2016 : 53 %).

Mélange croissant d'activités privées et professionnelles

L'étude PageGroup Working Life Study a révélé que la frontière entre vie privée et vie professionnelle est de plus en plus floue. Plus de deux tiers des employés travaillent d'une manière ou d'une autre en dehors des heures de travail officielles. Inversement, 95 % pratiquent une forme de communication personnelle pendant les heures de travail, même si la majorité d'entre eux (78 %) n'y consacrent pas plus de 30 minutes par jour. En dehors du travail, 64 % ont eu une forme quelconque de contact social avec des collègues de travail, 44 % ont eu des contacts privés avec leur supérieur(e). Ces activités comprenaient des messages et des conversations téléphoniques sur des sujets non liés au travail, ainsi que des réunions après le travail, par exemple pour socialiser ou faire du sport.

Selon Jérôme Bouin, Managing Director chez PageGroup Suisse, "l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée n'est pas seulement une question de temps de travail. Il s'agit de plus en plus de réunir le travail et la vie privée, c'est-à-dire de permettre aux employés de contrôler quand et où ils travaillent, mais aussi de profiter de leur temps au bureau et avec leurs collègues. Les employeurs qui offrent une telle flexibilité ont un avantage certain pour attirer et retenir des collaborateurs qualifiés".

Source : www.pagepersonnel.ch

Crise de colère, épaule froide, comptage des petits pois - la collaboration avec des cadres compliqués s'avère généralement plus difficile qu'avec des collègues tendus. La raison en est la plus grande dépendance vis-à-vis du chef. "En évaluant la performance au travail, le supérieur détermine le futur parcours d'un collaborateur dans l'entreprise, c'est pourquoi nous communiquons souvent plus prudemment "vers le haut". Mais une confrontation respectueuse devient tout à fait possible si nous maîtrisons les règles du jeu pour les relations avec les différents dirigeants", explique Jürgen Rixgens, professionnel de la rhétorique, à propos du Boss Day, qui sera célébré le 16 octobre.

Le perfectionniste

Le leitmotiv de ce perfectionniste est : "Ce que l'on ne fait pas ou ne règle pas soi-même ne devient rien". En tant que contrôleur, il se mêle de tout, tout en veillant de manière tatillonne aux détails et en vérifiant plusieurs fois chaque étape de travail. "Ce ne sont pas seulement les collaborateurs qui souffrent d'un tel comportement, mais aussi le résultat du travail. Déléguer, faire des compromis et travailler en équipe sont des mots étrangers à ce perfectionniste. En revanche, avec des routines, des normes et des principes, il apporte de la sécurité et de la prévisibilité dans sa vie", explique Rixgens. Il recommande aux collaborateurs de n'aborder un entretien avec le perfectionniste que s'ils sont bien préparés. La spontanéité ou le manque de ponctualité sont des sujets tabous pour les cadres perfectionnistes. "Les collaborateurs devraient montrer à leur supérieur qu'ils sont fiables et dignes de confiance. Ils créent ainsi les bases d'entretiens fructueux et de résultats de travail satisfaisants", conseille l'expert en rhétorique.

L'inaccessible

Les caractéristiques typiques du chef inaccessible sont son attitude réservée et son langage raisonné. "Son comportement froid et distant rend difficile l'évaluation de l'inaccessible, tandis que sa nature taciturne lui permet de tout faire sortir par le nez. Ce type de chef ne se soucie pas de savoir s'il est populaire ou non, il emploie ses collaborateurs principalement en fonction du but et des objectifs de l'entreprise", explique Rixgens. L'expert en communication met en garde contre une trop grande proximité émotionnelle et physique avec la personne distante. "L'inaccessible comprend un comportement bienveillant ou flatteur comme de la sollicitation. Il méprise ses collaborateurs pour leur désir de plaire ou même d'être félicités. Mieux vaut être patient et garder ses distances", explique Rixgens.

Le cholérique

Des accès de colère incontrôlés et un comportement agressif imprévisible font du colérique l'un des supérieurs les plus difficiles à gérer. "En contredisant directement le colérique, en le calmant ou en se justifiant, les collaborateurs ne font qu'attiser son irascibilité. Il reste en mode combat, ce qui rend impossible toute discussion objective. Au lieu de passer eux-mêmes en mode défense, les collaborateurs devraient plutôt donner au colérique le sentiment d'être pris au sérieux. Le principe est le suivant : plus la situation est détendue, plus elle est appropriée pour mener une discussion sur des problèmes de fond", explique l'expert, également auteur du livre "Collègues et supérieurs compliqués". Si toutes les tentatives échouent, il n'y a plus qu'une chose à faire : quitter l'entreprise. Le stress permanent peut entraîner des troubles psychosomatiques, des dépressions ou un burnout.

À propos de Jürgen Rixgens
Jürgen Rixgens est le fondateur et le propriétaire de la société munichoise Rixcom GmbH, une académie de rhétorique appliquée. Fort d'une expérience de professeur dans la formation des adultes, de journaliste sportif à la télévision, d'animateur et de porte-parole d'une entreprise internationale, il travaille depuis plus de 15 ans dans le monde entier, principalement comme rhéteur et formateur en communication. Il se rend régulièrement dans des pays comme l'Allemagne, l'Angleterre, les États-Unis et l'Asie pour des entreprises comme SAP, Roland Berger ou Telekom. Il s'y concentre sur les formations en communication et le coaching de cadres supérieurs en vue de les préparer aux conférences de presse, aux apparitions à la télévision et aux conférences ainsi qu'aux entretiens difficiles avec les clients et les collaborateurs. Il mise sur la culture du bon argument et sur des techniques rhétoriques efficaces pour que ses clients arrivent de manière authentique et obtiennent ce qu'ils veulent. Il est en outre l'auteur du livre "Komplizierte Kollegen und Vorgesetzte - So geht Sie mit Quasselstrippen, Cholerikern & Co.

L'étude "Jeunes Suisses 2018" se penche sur la question de savoir comment le monde du travail de demain doit être conçu pour atteindre les jeunes travailleurs, les gagner à sa cause et les fidéliser à long terme. Pour répondre à cette question, l'équipe de recherche de la Agence de marketing Next Gen jim & jim en collaboration avec le chercheur allemand Simon Schnetzer, a interrogé au total 2 691 adolescents et jeunes adultes âgés de 14 à 35 ans en Suisse alémanique, en ligne et lors d'entretiens personnels, sur leur cadre de vie et de travail, et a évalué les résultats de manière scientifiquement fondée.

Les médias sociaux et les smartphones favorisent la pression de la performance et la superficialité

Les générations Y et Z se distinguent entre autres par le fait qu'elles sont en ligne en permanence et sur de nombreux canaux différents - et jugent elles-mêmes cet état de fait de manière critique. La plupart des jeunes interrogés admettent que les médias sociaux et les smartphones favorisent la pression de la performance et la superficialité.

La jeune génération n'est donc plus prête à se soumettre sans réfléchir à la pression de la performance de son époque. Alors que les générations précédentes suivaient encore des modèles de carrière rigides, les jeunes générations ne considèrent plus la performance et la carrière comme des aspirations premières. Ce qui leur importe avant tout, c'est la cohésion familiale, l'amitié et la santé.

Les tueurs de motivation Next Gen au travail

Les générations Y et Z ne se laissent pas satisfaire à long terme par l'argent, le statut, une marque connue et des possibilités de promotion. Ce qui importe avant tout, c'est un bon équilibre entre vie professionnelle et vie privée, une certaine flexibilité dans le travail et une atmosphère de travail positive. L'employeur doit répondre activement à tous ces besoins de la jeune génération et développer des stratégies pour non seulement attirer les jeunes talents, mais aussi pour les garder. Cela nécessite de nouvelles approches en matière de RH et de recrutement, mais aussi un changement de mentalité chez les cadres. Il faut comprendre le mode de pensée de la nouvelle génération afin de pouvoir créer une cohabitation productive entre les générations. En ce qui concerne les canaux de communication numériques, il s'agit également pour les employeurs de connaître les canaux spécifiques aux groupes cibles et de les alimenter avec des contenus pertinents. L'étude fournit des informations sur les canaux utilisés par le jeune groupe cible pour se connecter, rechercher des emplois et sur la manière dont il perçoit les médias sociaux des entreprises.

Les profils de valeurs permettent une adéquation parfaite entre les entreprises et la Next Gen

L'étude offre un outil pratique aux spécialistes du marketing et de l'employer branding : Au total, cinq types de "jeunes talents" (voir image ci-dessus) aident les entreprises à trouver des talents correspondant au profil de l'entreprise sur les canaux pertinents et à s'adresser aux talents qui correspondent parfaitement au profil de l'entreprise. En fin de compte, les employeurs peuvent ainsi atteindre non seulement les meilleurs talents, mais aussi les bons, les attirer et les fidéliser à long terme.

L'étude "Jeunes Suisses 2018" peut être téléchargée sous www.jungeschweizer.ch peuvent être achetés.

La numérisation est arrivée dans les entreprises suisses - mais à quel point y est-elle déjà avancée ? La révolution numérique n'a pas encore frappé de plein fouet, selon les résultats de l'enquête. Celle-ci fait partie d'une étude à grande échelle sur quatre blocs thématiques informatiques auprès des PME et des grandes entreprises suisses, dans le cadre de laquelle le prestataire de services informatiques GIA Informatik AG a interrogé, entre mars et avril 2018, 2700 cadres C-Level de 900 organisations de l'industrie, du commerce, de la construction mécanique, du secteur public et d'autres branches. Une grande partie des PME participantes (39) emploient entre 100 et 500 personnes, une entreprise sur trois (13) a un nombre d'employés supérieur à 1000.

Fortement touchés par la numérisation

Deux tiers des cadres interrogés témoignent que leur propre organisation (67,7 pour cent) et leur secteur respectif (66,7 pour cent) sont fortement à très fortement touchés par la numérisation. Ils jugent que les processus (92,1 pour cent) et les produits et services (76,3 pour cent) sont particulièrement exposés à l'influence de la numérisation. Près des deux tiers (62,2 pour cent) estiment que leurs clients considèrent la transformation numérique comme une opportunité.

Quelle est la raison de ce comportement ? Alexander Berger, consultant en stratégie informatique chez 2BCS AG : "En général, je pars du principe que la numérisation doit apporter aux entreprises des avantages rapidement perceptibles. Si ce n'est pas le cas, on observe une certaine réticence. Les entreprises qui occupent une position dominante sur le marché sont plus enclines à faire avancer les changements dans leur secteur que celles qui n'ont pas cette position sur le marché. Cela ne signifie pas pour autant que les entreprises proposant des solutions numériques innovantes n'existent pas".

SAP S/4HANA n'est pas encore un grand sujet - mais bientôt ?

SAP S/4HANA est la nouvelle Business Suite du fournisseur ERP SAP. Comme SAP cessera d'assurer la maintenance de la version actuelle en 2025, tous les clients devront s'y convertir et s'y atteler tôt ou tard. L'enquête montre toutefois clairement que jusqu'à présent, seuls 10,5 % utilisent la base de données en mémoire HANA ; 18,4 % prévoient de l'introduire, 71,1 % ne l'utilisent pas. La plupart des entreprises ne sont pas encore sensibilisées à la Business Suite SAP S/4HANA : 81,6 pour cent ne l'utilisent pas, 2,6 pour cent y travaillent, 15,8 pour cent envisagent de l'introduire. Il existe donc un grand potentiel dans ce domaine.

Les entreprises sont satisfaites des temps de réponse de leur système SAP (76,9 %) et de la réception des informations en temps voulu (66,7 %). Il n'en va pas de même pour la facilité d'utilisation : Seuls 30,8 % estiment que leur système est facile à utiliser et 38,5 % pensent que la présentation utilisée est utile et clairement structurée.

Pourquoi de nombreuses entreprises font-elles appel à un prestataire de services SAP externe ? En premier lieu pour renforcer les ressources internes par un savoir-faire externe (75,7%) et pour réaliser l'implémentation (76,3%).

Comment faut-il interpréter ces résultats ? Burim Maraj, CFO/CIO chez Skan AG, une entreprise internationale spécialisée dans la construction d'isolateurs pour l'industrie pharmaceutique : "D'après mon évaluation, l'intérêt pour SAP S/4HANA est bien présent. Les entreprises suivent ce qui se passe actuellement - il faut construire sur cette base. Mais beaucoup ne connaissent pas l'aspect temporel et les coûts de SAP S/4HANA. C'est pourquoi je ressens une certaine insécurité. Peut-être que les rares partenaires de mise en œuvre manquent d'expérience avec ce nouveau produit. En outre, peu d'entre eux veulent être les 'early bird' et supporter les 'maladies de jeunesse' qui peuvent survenir. Pour ces raisons, de nombreuses entreprises continuent à travailler avec le système actuel. Nous faisons un premier pas et introduisons maintenant d'abord la base de données HANA et, lorsque tout sera mûr, nous procéderons par étapes en effectuant un 'readiness check' pour SAP S/4HANA".

Alexander Berger ajoute : "L'offre des fournisseurs est variée, l'expérience des clients avec SAP S/4HANA est généralement encore faible, les coûts consécutifs attendus sont importants et les avantages supplémentaires sont plutôt faibles. L'intérêt augmentera au plus tard lorsqu'il y aura un besoin impératif d'agir, respectivement lorsqu'il y aura un avantage reconnaissable".

Souvent une collaboration de longue date avec le fournisseur d'accès

Une troisième enquête visait la relation des entreprises avec leur fournisseur informatique. La majorité des entreprises sont satisfaites de leur fournisseur (56,8 %). "En fait, nous observons en principe que les clients sont souvent satisfaits du paquet global", explique Alexander Berger à propos de ce résultat. "Si ce n'est pas le cas, les fournisseurs font beaucoup pour atteindre cet état".

La collaboration dure souvent des années : environ deux tiers (63,9%) sont déjà chez leur fournisseur IT et SAP depuis plus de cinq ans. D'où vient cette relation fidèle avec le fournisseur ? "Les clients sont très attentifs au rapport coût/bénéfice. Mais ils savent aussi qu'un changement de fournisseur entraîne des frais de changement et que celui-ci n'apporte pas forcément un avantage supplémentaire".

Seule une minorité - 5,5 % - pense à un changement. "Ici, ce sont surtout les changements fondamentaux - organisationnels et personnels - chez le client et le fournisseur qui sont déterminants. Dans de nombreux cas, le prix ne semble pas être au premier plan", souligne Alexander Berger.

La compétence du fournisseur informatique est déterminante

89,5 % des entreprises accordent la priorité à la compétence du fournisseur. Celle-ci - comme le montre l'étude - est en premier lieu décisive pour le choix et la conservation du fournisseur. 81,6 % souhaitent des solutions sur mesure et 64,9 % veulent des prestations suffisantes à des prix très avantageux.

Burim Maraj : "Le temps, c'est de l'argent, dit-on. Nous avons besoin de quelqu'un qui sache comment les systèmes fonctionnent et qui élabore une solution le plus rapidement possible. Du côté de l'entreprise, nous sommes également tenus de proposer des solutions rapides à nos clients. Si un processus ou un système ne fonctionne pas, nous ne pouvons pas livrer ou facturer - ce qui entraîne des coûts plus élevés, des clients insatisfaits et, par conséquent, une mauvaise image. C'est pourquoi, du côté du fournisseur, nous dépendons avant tout de ses compétences. De plus, il doit être expérimenté, avoir une grande vitesse de réaction et penser à tous les processus".

Pour plus d'informations sur SAP S/4HANA, voir ici.

Source : GIA Informatik AG

À partir du 1er novembre, Wilhelm Rohde sera le nouveau CFO de Swisscard AECS. Il dispose d'une longue expérience de direction internationale dans les domaines de la finance et de la stratégie. Wilhelm Rohde a débuté sa carrière dans le département CFO du siège asiatique d'American Express. Après avoir occupé différents postes financiers, il était responsable, jusqu'à fin 2016, de tous les aspects financiers des budgets marketing mondiaux des activités de cartes pour particuliers aux États-Unis et à l'international. Depuis début 2017, il est vice-président Strategic Business Development dans le secteur International Consumer Cards à Londres. Avant Amercian Express, Wilhelm Rohde a travaillé en Allemagne pour les sociétés de conseil Deloitte et Cap Gemini Ernst & Young.

Wilhelm Rohde, 45 ans, a étudié la gestion d'entreprise aux universités de Mannheim et de Göttingen, avec une spécialisation en finance et en fiscalité. Il a ensuite obtenu un MBA à l'école de commerce Insead de Singapour.

L'ancien CFO Daniel Bürchler a quitté Swisscard en mai 2018 pour relever de nouveaux défis professionnels. Depuis, Stephan Lohnert a assumé le rôle de CFO par intérim, en plus de ses tâches habituelles de Head of Treasury. Après l'arrivée du nouveau CFO, Stephan Lohnert se concentrera à nouveau sur la direction du service de trésorerie de Swisscard.

www.swisscard.ch

Lors du symposium spécialisé du 5 octobre 2018 intitulé "Evidence-based Facility Management on Workplace and Sustainable FM", des scientifiques des États-Unis et d'Europe ont rencontré des chercheurs et des étudiants de l'IFM ainsi que des représentants de l'économie suisse. L'éventail des exposés allait de l'environnement de travail et des questions psychologiques aux solutions d'optimisation énergétique des bâtiments, en passant par les systèmes informatiques et la durabilité. Des projets de recherche actuels de l'Institut de Facility Management au sein du département Life Sciences et Facility Management de la ZHAW ont également été présentés. La veille du symposium, un atelier PhD avec des doctorants internationaux et une visite du partenaire de recherche EMPA NEST à Dübendorf ont également eu lieu.

Recherche et preuves en conditions réelles

La visite du NEST de l'EMPA (Laboratoire fédéral d'essai des matériaux et de recherche) a servi d'introduction aux deux thèmes principaux "Workplace" et "Facility Management durable". Le travail de recherche et de développement basé sur des preuves a pu être vécu en direct dans ce laboratoire unique en son genre. De nouveaux matériaux, technologies et concepts dans le secteur de la construction et de l'immobilier y sont étudiés en commun par des partenaires industriels et des universités dans des conditions réelles et les effets supposés sont prouvés ou réfutés. Actuellement, on y trouve par exemple des scénarios avec des appartements habités en matériaux recyclés et déconstructibles et recyclables, de nouveaux environnements de bureau et de travail ainsi qu'un centre de fitness avec sauna qui consomme six fois moins d'énergie que la normale.

Recherche pour les environnements de travail de demain

La chercheuse Dr Ying Hua de l'université Cornell (États-Unis) a ouvert le symposium. Elle a présenté deux cas d'aménagement du lieu de travail qui illustrent l'étroite corrélation entre l'aménagement des bureaux et la gestion du lieu de travail. Les organisations peuvent ainsi reconnaître le lieu de travail avec sa valeur stratégique de plus en plus grande.

Clara Weber, collaboratrice scientifique à l'Institut de Facility Management de la ZHAW, s'est concentrée sur la régulation de la sphère privée sur le lieu de travail et sa mesure. Dans son exposé, elle a montré comment des concepts issus de la psychologie environnementale et l'analyse du comportement et de la perception des collaborateurs peuvent influencer l'aménagement des bureaux et conduire à une meilleure santé et à un plus grand bien-être.

Le Dr Eleanor Ratcliffe de l'Imperial College London (Royaume-Uni) a parlé des environnements régénérateurs et de la manière dont ils peuvent contribuer à la santé et au bien-être. Sur la base de ses études sur le chant des oiseaux en intérieur, elle a conclu que les aspects personnels et culturels contribuent à l'impact de cet élément particulier de la nature sur l'homme. Pour cela, les paysages sonores doivent être en accord avec l'environnement et l'objectif.

Maîtriser la durabilité dans le Facility Management sur la base de données probantes

Le professeur Markus Hubbuch, spécialiste de la gestion de l'énergie et des bâtiments à l'IFM, et Marcel Janser, collaborateur scientifique, ont montré comment le "Performance Gap" des bâtiments pourrait être réduit à l'avenir grâce à de nouveaux modèles commerciaux. Compte tenu du fait qu'une multitude de parties prenantes, d'acteurs et de décisions contribuent à cet écart, il est possible de mettre en place des incitations appropriées pour les contrats de performance énergétique, les partenariats à long terme et la prise en compte des résultats extérieurs à l'approvisionnement énergétique. Esmir Maslesa, de l'Université du Danemark, a parlé de l'importance des TIC dans la gestion des installations en tant que puissant "facilitateur" pour améliorer la performance de durabilité des bâtiments. Sur la base de son travail de recherche, il a pu démontrer clairement les liens entre les données, les instruments TIC et les flux de travail et la manière dont ils doivent être orchestrés pour atteindre les effets souhaités.

Dans sa présentation sur les nouveaux instruments de gestion des grands portefeuilles immobiliers, Heinz Bernegger de l'IFM a montré le rôle que joue le Facility Management dans ce contexte pour atteindre les objectifs de durabilité. La transparence et la continuité ne peuvent guère être atteintes sans instruments basés sur la connaissance, ni sans mesures récurrentes de la réalisation des objectifs.

Le professeur Ulrich Schramm de l'université de Bielefeld a donné un aperçu de l'évaluation de la performance des bâtiments. Il a illustré les différentes boucles de rétroaction de cette approche par une étude de cas d'un campus universitaire. Cet exemple a montré que l'idée d'une évaluation orientée vers l'utilisateur devrait être étendue à l'ensemble du cycle de vie d'un bâtiment afin de garantir les meilleures solutions et qualités pour les utilisateurs du bâtiment et leurs activités.

Le consultant Chris Havers de Wokingham UK a présenté un indice de durabilité FM comprenant 23 dimensions liées à l'énergie, à la société et aux réglementations. Celui-ci permet un benchmarking à l'échelle de l'entreprise et positionne la durabilité dans le FM comme faisant partie de la responsabilité sociale des entreprises.

Échanges intensifs dans le cadre d'ateliers

Reprenant le contenu des conférences, l'après-midi a été consacré à des discussions intensives dans quatre ateliers sur les questions ouvertes et les solutions possibles dans la pratique, sur les thèmes "Workplace Reengineering", "Restorative Environments", "IT systems in FM and sustainable facilities management" et "Measuring sustainability in building operations".

Antje Junghans, hôte et directrice de l'institut, a pris congé des participants en lançant un appel à l'intensification des activités de recherche internationales. La recherche contribue à l'acquisition de connaissances fondées et à l'élaboration de concepts prospectifs pour les développements futurs. Les chercheurs profitent de théories et de méthodes qui contribuent à une compréhension approfondie de rapports complexes.

Le dialogue entre la science, la pratique et l'enseignement sera poursuivi par l'IFM dans le cadre de l'IFM Day 2019, le 8 mars 2019, sous le titre "Management in Zeiten gefordert Customer Happiness". Le prochain symposium de l'IFM sur le thème "Health Care and Digital FM" aura lieu le 4 octobre 2019.

www.zhaw.ch

L'ASC a une tradition et un poids : fondée en 1893 sous le nom d'"Association suisse des chefs d'atelier", elle compte aujourd'hui 11'000 membres. L'association est active dans toute la Suisse et indépendante de tout parti politique. Elle se considère comme un centre de compétences pour les cadres de toutes les branches et propose à ses membres de nombreuses offres dans les domaines de la formation continue, du service de carrière, du conseil juridique ainsi que des services financiers et d'assurance.

Événement anniversaire de l'ASC

Dans le cadre du 125e anniversaire de l'ASC avec le slogan "Leadership - la voie suisse"Des invités compétents se pencheront sur "L'avenir du leadership en Suisse". Visitez l'exposition et discutez avec le professeur Dr Stephanie Kaudela-Baum, le professeur Christoph Negri ainsi que les deux dirigeants du monde numérisé, Marc Blindenbacher, Swisscom, et Mathias Brenner, Sherpany, sur le thème "Leadership 4.0 - Tout change ?

La seule constante est le changement, et pas seulement à l'ère de la numérisation. Qu'est-ce qui change pour le leadership futur ? Qu'est-ce qui reste inchangé ? Où les collaborateurs trouvent-ils une orientation et un soutien dans des structures complexes et dynamiques ? Quels sont les plus grands défis et facteurs de réussite pour les dirigeants actuels ?

Participez à la discussion, créez un réseau et laissez-vous inspirer par les portraits des 24 personnalités lors du vernissage de l'exposition anniversaire de l'ASC qui suivra. Ces portraits montrent ce qui caractérise le leadership suisse. Et ce qu'il faut pour que la Suisse continue à se positionner comme un pays d'opportunités à l'avenir.

Programme

• 17h30 Entrée et verre de bienvenue, ouverture de l'exposition
• 18h00 Accueil par Peter Scheidegger, membre de la direction de l'ASC
• 18h10 Exposés introductifs du professeur Dr Stephanie Kaudela-Baum, directrice CC General Management de la HSLU et du professeur Dr Christoph Negri, directeur de l'IAP Institut für Angewandte Psychologie de Zurich
• 19h15 Table ronde avec le professeur Dr Stephanie Kaudela-Baum, le professeur Dr Christoph Negri, Marc Blindenbacher, Swisscom et Mathias Brenner, Sherpany, animée par Sunnie Groeneveld
• à partir de 20h00 Vernissage de l'exposition et apéritif de réseautage

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Il existe de nombreuses raisons pour lesquelles les nouveaux cadres ne répondent pas aux attentes, généralement élevées, à leur égard, voire échouent dans leur nouvelle fonction. Cela n'est pas toujours dû à l'aptitude de la personne. Souvent, les attentes envers le nouveau dirigeant ne sont pas non plus clairement communiquées. Ou alors, le nouveau cadre n'évalue pas correctement les conditions-cadres dans le domaine et fixe les mauvaises priorités.

Lorsque les cadres assument un nouveau poste de direction, ils ont généralement besoin de nouvelles compétences et doivent développer celles qu'ils possèdent déjà. En outre, ils doivent adopter un comportement de direction en partie différent en raison de l'évolution du contexte. C'est pourquoi, lorsqu'ils occupent un nouveau poste, les cadres devraient repenser leur perception de soi et de leur rôle et, le cas échéant, réajuster leur comportement.

Un seul poste mais de nombreux rôles (de direction)

Dans la gestion et le pilotage d'une entreprise ou d'une unité organisationnelle, il convient de distinguer six rôles - celui du dirigeant, du manager, de l'entrepreneur, de l'expert, du visionnaire et du stratège (voir graphique 1) :

Selon le niveau hiérarchique et l'unité organisationnelle ainsi que la situation actuelle, l'importance de ces rôles pour la réussite du management peut diverger. Mais en fin de compte, chaque cadre doit les réunir en sa personne avec un caractère plus ou moins marqué.

Le démarrage est souvent décisif pour le succès à long terme

Lors d'un changement de direction, il est recommandé de mettre en place un coaching d'accompagnement du passage de témoin - c'est-à-dire un coaching qui conseille et soutient le nouveau cadre lors de son entrée en fonction et de sa perception de son nouveau poste au cours des 100 premiers jours ou de la première année. En effet, dans la phase de démarrage, le cadre est confronté à de nombreuses questions et défis nouveaux, souvent surprenants pour lui. En même temps, il est soumis à une observation particulière - de la part de ses supérieurs et de ses collaborateurs : comment est le nouveau ? Comment agit-il ? Peut-on lui faire confiance et compter sur lui ? C'est pourquoi la phase de démarrage est généralement décisive non seulement pour le succès à court terme, mais aussi à long terme d'un cadre.

Un processus de coaching de changement de poste de direction comprend les étapes suivantes :

• Étape 1 : Définir des lignes directrices pour le travail de direction. En amont du coaching de changement de direction proprement dit, le coach discute avec le nouveau cadre (et idéalement avec son supérieur) de la manière dont le secteur doit se développer. Par exemple, les processus existants doivent-ils être optimisés en premier lieu ou une rénovation fondamentale est-elle nécessaire ? Le principe est le suivant : plus le besoin de changement est important, plus les guidelines ont le caractère d'une image d'objectif ou d'une vision à partir de laquelle le cadre doit lui-même, seul ou avec un soutien, déduire les stratégies et les étapes d'action nécessaires.
• Étape 2 : déterminer les exigences en matière de rôles. Une fois que les lignes directrices sont claires, il convient de réfléchir aux six rôles de direction qui sont particulièrement pertinents pour la direction de l'unité organisationnelle. Par exemple, le "nouveau" est-il plutôt demandé en tant que visionnaire inspirant, en tant que dirigeant donnant des moyens aux collaborateurs ou en tant que manager mettant en œuvre les décisions de manière conséquente ? En outre, quelles sont les attentes en matière d'agilité, de volonté de création, de compétence en matière de changement, etc.
• Étape 3 : Analyser les forces et les faiblesses. Lors du coaching proprement dit, les questions suivantes peuvent être traitées, notamment à l'aide de tests :
  > Quelles sont les tâches ou les rôles de direction que je préfère et que j'évite ?
  > Qu'est-ce que je sais particulièrement bien faire, dans quoi devrais-je m'améliorer ?
  >Dans quels domaines me manque-t-il des connaissances et/ou de l'expérience ?
• Étape 4 : Analyser les chances et les risques. L'étape suivante consiste à analyser, entre autres, les défis auxquels le secteur est confronté :
  > Quelles sont les chances et les risques de ce nouveau poste de direction ?
  > Quels sont les défis qui se présentent à moi ?
• Étape 5 : élaborer une stratégie de leadership. Ensuite, les défis ainsi que les chances et les risques du nouveau poste peuvent être comparés aux forces et aux faiblesses du cadre et des stratégies d'action correspondantes peuvent être déduites - par exemple à l'aide d'une analyse SWOT :
  > Quels sont mes points forts que je peux utiliser pour saisir les opportunités ?
  > Qui minimisent les risques
  > Comment devrais-je élargir mes compétences en matière de leadership pour pouvoir saisir les opportunités ?
  > Quels sont les rôles et les tâches de direction qui correspondent le moins à mes points forts ? Comment puis-je éventuellement m'organiser pour obtenir de l'aide ?
• Étape 6 : établir un plan d'action. Sur cette base, des mesures peuvent être définies dans le cadre du coaching avec le cadre et les premières étapes de mise en œuvre peuvent être élaborées. Les étapes d'action se situent à deux niveaux : 
  niveau personnel :
  > Comment puis-je développer mes compétences (en matière de gestion) et acquérir de nouvelles connaissances ?
  > Qu'est-ce qui m'aide à élargir mes perspectives et ma marge de manœuvre ?
  > Qui peut me conseiller ?
  > Quelles sont mes valeurs ? Quelles sont mes valeurs ? Comment puis-je rendre cela visible/expérimentable ?
  niveau organisationnel :
  > Quels sont les principaux domaines d'action ?
  > Quels sont les changements à mettre en place ? Quelles sont les premières étapes ?
  > Quels contacts dois-je établir ou développer ?
  > Comment établir une bonne relation avec mes collaborateurs ? Comment gagner leur confiance ?
  > Comment les impliquer (à moyen terme) dans les changements à venir et les rendre (co)responsables ?

Le processus de coaching de changement de direction n'est pas linéaire. Il se déroule en boucles, au cours desquelles le coach et le coaché, c'est-à-dire la personne coachée, passent et repassent par les étapes mentionnées en fonction des besoins et y réfléchissent : La démarche correspond-elle aux exigences de l'entreprise et aux besoins de développement du cadre ?

Faire preuve au quotidien de la sécurité comportementale nécessaire

Pour que le transfert des connaissances acquises lors du coaching dans la gestion quotidienne réussisse, il est possible de convenir avec le cadre d'autres mesures pour lesquelles le coach agit en tant que soutien. Par exemple, un atelier d'équipe est généralement un bon prélude pour

• se mettre d'accord sur les valeurs communes avec les nouveaux collaborateurs
• convenir de règles de coopération et
• se préparer à relever des défis.

Le soutien du coach doit cependant toujours s'orienter sur les besoins du cadre et du secteur ou de l'entreprise, afin que l'objectif général du coaching soit atteint. Celui-ci consiste à renforcer les compétences du cadre de manière à ce qu'il assume d'emblée sa fonction de direction de manière professionnelle et avec succès.

La probabilité que cela se produise est fortement augmentée par un coaching de changement de direction, car celui-ci met à la disposition du cadre un partenaire de réflexion et d'entraînement, ainsi qu'un conseiller et une source d'inspiration dans une phase où il est généralement encore peu sûr de lui, mais où il est en même temps au centre de l'observation.

A propos de l'auteur :
Gudula Brammer est diplômée en pédagogie et coach certifiée (DBVC). Elle travaille comme consultante pour Machwürth Team International, Visselhövede (www.mticonsultancy.com), spécialisée dans le coaching de cadres et le développement de cadres et d'équipes. Auparavant, elle a travaillé pendant de nombreuses années dans la gestion du personnel d'une entreprise de médias en tant que conseillère et dirigeante.

Le 1er octobre 2018, Maximilian Schuster a pris en charge le service commercial de Dachser (Suisse) SA, Air & Sea Logistics. Dans sa fonction de Sales Manager, il s'occupe, avec son équipe, de clients internationaux. Schuster rapporte directement à Samuel Haller, Country Manager Air & Sea Logistics Suisse. Il a occupé différentes fonctions chez Dachser Air & Sea Logistics depuis 2005, d'abord en Allemagne, puis aux États-Unis et enfin en Suisse.

Dachser Spedition AG (Dachser Suisse) est une filiale du prestataire de services de transport et de logistique Dachser dont le siège social se trouve à Kempten, en Allemagne. La première agence en Suisse a été ouverte en 1967. Dachser Suisse est aujourd'hui présent sur neuf sites, emploie 270 collaborateurs et a réalisé en 2017 un chiffre d'affaires brut de 174,2 millions de francs suisses. En 2017, Dachser Suisse a transporté 580'500 envois.

www.dachser.ch

Lors de la conférence du 4 octobre à Berne, il a été question de la manière dont les développements technologiques peuvent devenir un avantage pour tous. Aux côtés d'experts en recherche et développement du CSEM, des personnalités de renom telles que Peter Maurer, président de la Croix-Rouge internationale (CICR), Klaus Schönenberger, directeur du programme "Essential Tech" de l'Ecole polytechnique fédérale de Lausanne (EPFL) et Arturo Vittori, directeur de Warka Water, ont esquissé les contours d'une voie de développement plus équilibrée.

"L'accélération technologique actuelle pourrait faire croire que tout est possible. Il y a pourtant une exception de taille : celle d'un monde plus juste et plus pacifique". D'emblée, Mario El-Khoury, CEO du CSEM et organisateur de la conférence "Technologies for a brighter world", a posé le cadre à l'hôtel Bellevue à Berne. L'objectif de la manifestation : trouver de nouvelles voies pour que les technologies profitent à tous. De nombreux projets déjà en cours ont servi d'inspiration.

Faire participer les personnes défavorisées au progrès

"Je n'ai malheureusement pas que des bonnes nouvelles", a averti Peter Maurer, président du CICR. Dans son intervention, il a montré à quel point les conflits se complexifient et s'enlisent, laissant de plus en plus de personnes dans des conditions de vie précaires. L'ancien diplomate a ensuite montré un aspect moins connu du CICR : la Croix-Rouge est plus que consciente de l'importance des progrès technologiques pour son travail et sa propre marge de manœuvre. L'organisation saisit activement ces opportunités afin d'en tirer le meilleur parti. En collaboration avec l'EPFL, elle développe par exemple une nouvelle génération de prothèses de pied pour les victimes de mines antipersonnel. L'objectif est de proposer une prothèse à un prix abordable.

De Big Data et de châteaux d'eau

L'éventail des innovations "humanitaires" est extrêmement large. Il va d'une base de données permettant de retrouver des personnes disparues à des solutions photovoltaïques, en passant par des châteaux d'eau en bambou présentés par Arturo Vittori, directeur de Warka Water, ou encore des développements médicaux du CSEM. La start-up vaudoise Biospectal va par exemple surveiller l'hypertension des populations du Bangladesh, de Tanzanie et d'Afrique du Sud grâce à une invention du CSEM. Il sera ainsi possible de suivre cette maladie invisible au moyen d'une application pour smartphone. Derrière cette application apparemment simple se cache une solution high-tech développée au CSEM sur une période de dix ans.

La Suisse est prédestinée à trouver de nouveaux modèles

Le travail de développement doit être pensé différemment ! Ce constat a été largement approuvé. Dans ce contexte, le programme "Essential Tech" de l'EPFL soutient des expériences prometteuses. Il a par exemple donné naissance à une start-up dont l'objectif est de fournir à l'Afrique des appareils de radiologie adaptés. L'entreprise, derrière laquelle se trouvent des investisseurs tant africains que suisses, voit pour cela également de bonnes perspectives commerciales dans le monde occidental.

La Suisse a en effet toutes les cartes en main pour occuper une position clé dans le renouvellement des modèles de développement véritablement durable. Elle est non seulement à la pointe de l'innovation et berceau des Conventions de Genève, mais aussi "place financière centrale", a rappelé Peter Maurer. C'est un facteur indispensable pour diffuser plus largement les avancées technologiques, pour améliorer le quotidien de ceux qui en ont le plus besoin et ainsi aller vers ce monde plus juste et meilleur que tant espèrent.

www.csem.ch