Le monde de la vente et de la distribution connaît actuellement de profonds bouleversements. Les cycles d'innovation de plus en plus courts, le passage au multicanal et à l'omnicanal, les nouvelles technologies, la manière dont la vente en face à face évolue et la pression croissante sur les prix mettent à rude épreuve les départements de vente et de distribution des entreprises suisses. Pour survivre dans cet environnement en rapide évolution, les organisations de vente et de distribution doivent se réorienter en permanence. Cela nécessite de l'innovation, de la créativité et le courage de sortir des sentiers battus.

Sales Excellence Award dans deux catégories

C'est dans ce contexte que les experts en vente et en distribution du Swiss Marketing Forum, de WATC Consulting AG et de la Haute école d'économie de Zurich (HWZ) lancent un prix récompensant les initiatives de vente et de distribution réussies et porteuses d'avenir en Suisse. Son objectif premier : identifier et mettre en lumière les personnes et les équipes qui font œuvre de pionnier avec des projets de vente et de distribution nouveaux et créatifs, et encourager les échanges entre les professionnels de la vente et de la distribution. Le moyen pour y parvenir : le Sales Excellence Award, qui sera désormais décerné une fois par an pour récompenser les performances exceptionnelles en matière de vente et de distribution.

Le Sales Excellence Award est décerné dans deux catégories :

• Petites et moyennes entreprises de moins de 500 employés
• Grandes entreprises de plus de 500 employés

S'y ajoutent un prix spécial du jury et un prix du public (non lié à des catégories).

Un jury composé d'experts

Les organisateurs du Sales Excellence Award sont fiers d'avoir attiré un groupe de jurés particulièrement prestigieux, qui représentent un large éventail d'opinions. réunir des expériences issues de la pratique, du conseil et de l'enseignement. Le jury se compose comme suit :

• Marc Baumgartner, CEO, Würth AG
• Paul-David Becker, associé gérant, BSP International AG
• Daniel Binkert, chef de région de marché, membre de la direction, CSS Assurance SA
• Katrin Brunner, Retail Manager, Lacoste
• John Charles, responsable Strategic and Key Account Management, Poste CH SA
• Gregor Doser, Industry Leader Retail, Telco, FMCG, Agency, Google Suisse
• Séverine Dröhnli, Head of National Sales and KAM, Bayer (Schweiz) AG
• Patrick E. Koller, associé gérant, WATC Consulting AG (président du jury)
• Martin Limbeck, directeur général, Martin Limbeck Training Group
• Marcus Schögel, directeur, IfM-HSG Institut für Marketing, Université de Saint-Gall
• Monika Schulze, responsable mondiale de l'expérience client et de la stratégie numérique, Zurich Insurance
• Thomas Schwertje, responsable du marketing, Coop Suisse

Le jury évalue les projets soumis selon quatre critères : Stratégie de distribution, gestion de la distribution, gestion de l'information et gestion de la relation client. Plusieurs dimensions sont prises en compte dans l'évaluation : le degré d'innovation du projet soumis, son utilité pour l'organisation, sa pertinence au-delà de l'entreprise et sa mise en œuvre concrète avec les mesures d'accompagnement qui l'accompagnent.

Date limite de candidature : 15 juillet 2019

Sont admis au concours les projets de vente et de distribution d'entreprises et d'organisations ayant leur siège en Suisse. Le délai de candidature est fixé au 15 juillet 2019. Les formulaires de candidature et d'autres informations sur le Sales Excellence Award sont disponibles à l'adresse suivante www.swissmarketingforum.ch/sxa. La remise du Sales Excellence Award aura lieu dans un cadre solennel le 12 novembre 2019 lors de la conférence Sales Power au GDI Gottlieb Duttweiler Institute. Outre la cérémonie de remise des prix, l'accent sera mis à cette occasion sur la mise en réseau des invités et l'apprentissage mutuel. Les prix qui attendent les équipes gagnantes s'inscrivent également dans cet esprit. En plus d'un gain monétaire, chaque équipe gagnante recevra une journée d'impulsion Sales Excellence sur mesure avec un atelier pour discuter des défis et des questions spécifiques à la vente et à la distribution.

La Seconde Guerre mondiale interrompt en partie les efforts déjà entrepris en matière de normes internationales. Après la fin de celle-ci, l'International Organization for Standardization (ISO) est fondée à Londres en octobre 1946. Elle est issue de la Fédération internationale des associations nationales de normalisation (ISA), qui existait depuis 1926, et du Comité de coordination des normes des Nations unies (UNSCC), créé pendant la guerre.

Octobre 1946 : Assemblée constitutive de l'ISO à Londres

La conférence de Londres réunit 25 pays et plus de 60 délégués, ce qui témoigne de l'importance accordée à la normalisation. Fritz Streiff, président de la commission de normalisation de la Société suisse des constructeurs de machines, et Willy Kuert, chef du bureau de normalisation VSM et secrétaire de l'Association suisse de normalisation, se rendent aux négociations de Londres en tant que représentants de la Suisse. La conférence se concentre sur les statuts et les règles d'application de l'ISO.

Une seule organisation par pays peut devenir membre

L'ISO a pour but de faciliter la coordination et l'uniformisation des normes publiées par les associations nationales de normalisation et prévoit un échange permanent d'informations sur les travaux de normalisation des pays. L'adhésion est ouverte à toute organisation nationale de normalisation, pour autant qu'elle remplisse les conditions d'admission et soit prête à reconnaître les statuts et les dispositions d'exécution. Pour chaque pays, l'organisation qui représente le plus largement les organismes de normalisation du pays doit devenir membre. Les langues officielles de l'ISO adoptées à Londres sont l'anglais, le français et le russe. Le siège de l'ISO sera à Genève, où l'ISO commencera ses activités en février 1947.

La conférence de Londres désigne Genève comme siège de l'ISO. Le bureau de Genève est établi et l'ISO commence ses activités le 23 février 1947.

Organes de l'ISO

L'instance suprême de l'ISO est la Assemblée généraleElle est composée de l'assemblée des représentants de tous les membres. Elle se réunit en principe tous les trois ans. Pour la première Présidents de l'ISO, Howard Coonley, président du comité exécutif de l'American Standards Association, est élu. L'organe exécutif est un ConseilLe Conseil de l'ISO est composé du président et de dix autres membres, représentant onze pays membres différents. Ce conseil est doté de larges compétences et est responsable de la gestion de l'ISO entre les assemblées générales. Pour les cinq premières années, la Chine, la France, la Grande-Bretagne, l'Union soviétique et les États-Unis d'Amérique ont un siège permanent au Conseil. Les six autres sièges sont répartis entre l'Australie, la Belgique, le Brésil, l'Inde, la Norvège et la Suisse. Le Conseil élit parmi ses membres un Vice-présidents et un Trésorier. Gustave L. Gérard, Belgique, est désigné comme vice-président pour le premier mandat et Fritz Streiff, Suisse, comme trésorier. Les affaires de l'organisation sont gérées par un Secrétaire général a été menée.

La Suisse reconnaît son rôle important dans l'ISO

Les représentants suisses sont convaincus que l'industrie et l'économie suisses peuvent profiter des efforts de normalisation internationaux et qu'une participation active est donc très importante.

Ainsi, l'Association suisse de normalisation écrit dans son communiqué de presse d'avril 1947 : "L'organisation de normalisation d'un pays qui, comme la Suisse, dépend très fortement de l'exportation, doit rechercher et entretenir par tous les moyens le contact avec les organismes de normalisation étrangers. En devenant membre de l'ISO, ces liens indispensables sont établis et nous pourrons participer à la résolution des tâches internationales. Nous sommes particulièrement satisfaits de la désignation de Genève comme siège de la nouvelle organisation, de l'élection au Conseil de l'ISO et du transfert de la Trésorerie. Ces décisions de la conférence de Londres témoignent de l'estime que les milieux internationaux portent à notre pays et à la normalisation suisse en particulier. Elles doivent inciter les organes suisses de normalisation à collaborer de leur mieux à la réalisation des travaux de l'ISO".

Une collaboration active avec l'ISO depuis plus de 70 ans

Des décennies après la création de l'ISO, la Suisse s'engage activement en faveur de la normalisation internationale et jouit encore aujourd'hui d'une grande importance au sein de l'organisation. Notre pays était et est souvent représenté dans les comités directeurs, par exemple au Conseil de l'ISO et au Comité technique directeur. Actuellement, la Suisse est représentée par Urs Fischer au Conseil de l'ISO et par Marcel Knecht au Comité directeur technique, dans les organes les plus élevés. Le Suisse Nicolas Fleury est secrétaire général adjoint depuis 2009 et l'actuel trésorier est également une personne privée de Suisse.

Urs Fischer : "Preuve de confiance

"Notre étroite collaboration et le fait que l'ISO continue d'avoir son siège et son secrétariat central en Suisse nous remplissent de fierté et de joie. Nous considérons que c'est une preuve particulière de la confiance de l'ISO et de ses membres et nous apprécions particulièrement le fait que notre savoir-faire, notre fiabilité et notre collaboration depuis l'existence de l'ISO soient sans aucun doute reconnus. Notre centenaire nous donne l'occasion parfaite de remercier nos collègues de l'ISO à Genève, mais aussi tous les membres, pour leur collaboration extrêmement agréable et fructueuse".

Sources : Archives Association suisse de normalisation (SNV) et ISO

Outre le taux de conversion, la fidélisation et la satisfaction des clients figurent en bonne place sur l'agenda de nombreuses entreprises. Dans un premier temps, le défi consiste à trouver les valeurs les plus pertinentes et à les évaluer dans un contexte global. LogMeIn, une entreprise leader dans le domaine de la technologie de gestion de la clientèle, a rédigé, sur la base de sa longue expérience, six conseils sur les indicateurs et les approches permettant d'aider les entreprises dans leur "opération satisfaction client".

Poser les bonnes questions

Les entreprises peuvent collecter différents chiffres pour déterminer la satisfaction des clients. La collecte de données est la première étape pour parvenir à des conclusions exploitables. Cependant, pour que les interactions avec les clients puissent être utilisées pour optimiser l'expérience client, il est essentiel de savoir quelles questions les entreprises posent à leurs clients et quel est le niveau de détail des réponses.

Six conseils pour mesurer la satisfaction des clients

Les entreprises devraient être attentives aux aspects suivants lorsqu'elles mesurent la satisfaction des clients :

1. Customer Satisfaction (CSAT) comme valeur centrale de la satisfaction des clientsLorsqu'il s'agit de mesurer la satisfaction des clients, l'indicateur le plus évident est le CSAT lui-même. Le moyen le plus simple de mesurer la CSAT consiste à poser une question telle que "Dans quelle mesure êtes-vous satisfait du service reçu ?" et à y répondre par une valeur sur une échelle numérique. La difficulté d'une enquête de ce type réside dans le fait que de nombreux clients, en particulier ceux qui n'ont pas eu d'expérience exceptionnelle, ignorent l'enquête et n'y participent pas. Il se peut également que les aspects émotionnels de l'expérience client soient enjolivés par la suite. Or, ce sont justement ces éléments qui pourraient être décisifs pour améliorer l'expérience et la relation client. C'est pourquoi il est important de considérer le CSAT en relation avec d'autres indicateurs.
2. Expérience du client vs. attentes du clientEn complément de la question sur la satisfaction, une question sur les attentes du client peut être utilisée. Il s'agit de vérifier si les clients sont d'accord ou non avec une affirmation telle que "le service a répondu à mes attentes". Ici aussi, les gradients devraient être pris en compte. Exemples : Tout à fait d'accord ; en grande partie d'accord ; à peine d'accord.
3. Mesurer la probabilité de recommandation avec le Net Promoter Score : Le Net Promoter Score (NPS) est un indicateur qui permet de savoir quelle est la probabilité que les clients recommandent un produit ou un service. Pour déterminer ce chiffre, il existe un modèle NPS qui doit aider les entreprises à demander et à évaluer le comportement de leurs clients de la bonne manière. Pour ce faire, le modèle divise les clients en trois groupes : Les promoteurs, les indifférents et les détracteurs. Le premier groupe parle positivement de l'entreprise, le deuxième groupe est neutre et le dernier groupe s'exprime négativement. Pour savoir à quelle catégorie appartient un client, on lui pose la question suivante : "Quelle est la probabilité que vous nous recommandiez ?" La réponse sur une échelle de 1 à 10 fournit des informations sur une seule transaction client. La répartition entre les groupes de clients permet d'obtenir l'indicateur proprement dit, le NPS. Une valeur supérieure à 0 signifie que l'entreprise parvient à faire de ses clients des ambassadeurs de la marque. Toutefois, il arrive souvent que les clients ne comprennent pas comment le modèle fonctionne et qu'ils se réfèrent à la question de leur satisfaction plutôt qu'à celle de la recommandation, de sorte que la valeur perd de sa pertinence. Il peut donc être utile d'expliquer brièvement le modèle aux clients avant qu'ils ne répondent à la question.
4. Réduire le temps de réaction aux demandes des clientsEn plus d'interroger les clients, il est important de mettre en évidence des faits plus concrets pour évaluer l'expérience des clients. Dans ce contexte, le temps de réaction d'une entreprise est un KPI important qui a une influence sur la satisfaction des clients. Il s'agit d'une source fréquente de frustration pour les clients, notamment lorsqu'ils ne sont pas pris en compte pendant longtemps et que les e-mails ou les demandes par chat ne sont pas traités assez rapidement. De nos jours, les clients attendent des temps de réaction de quelques heures ou minutes. Les délais de 24 ou même 48 heures ne sont plus acceptables.
5. Clôturer les demandes lors de la première prise de contactEn complément du temps de réponse, le taux de résolution au premier contact (FCR) quantifie la proportion de demandes des clients auxquelles il est répondu lors du premier contact et donne une idée de l'efficacité et de l'efficience avec lesquelles les demandes et les problèmes des clients sont résolus. La mesure du temps de réponse et du FCR ne servent pas seulement d'indicateurs de la satisfaction des clients, ils peuvent également alerter les entreprises sur des retards potentiellement dommageables.
6. Un temps de traitement court est apprécié : Le temps de traitement moyen est un autre indicateur qui donne une idée de l'efficacité avec laquelle les clients sont servis. Toutefois, comme les autres valeurs, il doit toujours être considéré en relation avec le CSAT ou le NPS, car un temps de traitement court est certes en principe souhaitable, mais pas au détriment de la satisfaction. L'image globale des indicateurs montre si les clients sont satisfaits d'une entreprise pendant longtemps ou s'il y a un risque qu'ils se tournent vers un concurrent.

"Pour mesurer la satisfaction des clients, les entreprises se basent sur le CSAT ou le NPS. Mais pour une évaluation complète, d'autres indicateurs devraient également être pris en compte", conseille Sandra Schröter, Senior International Product Marketing Manager chez LogMeIn. "Il est recommandé de rassembler les données en un seul endroit. L'image globale permet de voir dans quelle mesure une entreprise répond aux attentes de ses clients. De tels aperçus sont indispensables, car l'expérience client est aujourd'hui plus importante que jamais et déterminante pour le succès à long terme de l'entreprise". Avec Bold360, LogMeIn propose une solution d'engagement client numérique qui permet aux entreprises de rendre les interactions avec les clients plus intuitives et efficaces.

Plus d'informations sous : www.bold360.com/de/

Le succès de la place économique suisse dépend en grande partie de la réussite des petites et moyennes entreprises (PME) des secteurs les plus divers. Comme la Suisse, en tant que marché national, est rapidement saturée, notamment pour les offres de niche hautement spécialisées, de nombreuses PME suisses cherchent très tôt à réussir à l'étranger. Jusqu'à présent, la recherche sur l'internationalisation des entreprises s'est concentrée sur les grandes entreprises et les multinationales. Il manquait jusqu'à présent une étude systématique sur les conditions particulières et les compétences nécessaires en matière de direction et de gestion dans les PME.

L'internationalisation chez les PME s'oriente vers les opportunités

Une étude de la Haute école de Lucerne, soutenue par Innosuisse, montre désormais que l'internationalisation des PME et des grands groupes diffère nettement. "Les petites et moyennes entreprises s'internationalisent en cycles rapides, s'orientent en fonction des opportunités ou des hasards qui se présentent et dépendent fortement de l'esprit d'entreprise et des compétences de direction et de gestion des cadres", explique le professeur Ingo Stolz, responsable du projet, en décrivant la situation initiale issue d'entretiens qualitatifs avec plus de 20 PME suisses. Cela contredit les descriptions et les modèles utilisés jusqu'à présent, qui décrivent traditionnellement l'internationalisation par étapes comme un processus linéaire et stratégique. Dans l'étude quantitative qui a suivi, les chercheurs ont relevé les caractéristiques des compétences d'internationalisation auprès de quelque 70 autres entreprises. Les questions suivantes étaient au centre de l'étude : quelles sont les voies qui mènent à une internationalisation réussie des PME ? Quelles compétences de direction et de gestion sont importantes pour emprunter ces voies ? Comment peut-on mesurer si les compétences nécessaires sont suffisamment présentes ? Et comment ces compétences peuvent-elles être développées, si nécessaire ?

Entre intuition et décision rationnelle

Les dirigeants de PME accompagnent généralement les projets d'internationalisation à travers trois phases : une phase de démarrage pour rechercher les scénarios et les opportunités possibles ; une phase de consolidation pour tester une idée de mise en œuvre concrète par le lancement de projets pilotes ; et une phase d'établissement pour la mise en œuvre conséquente et la mise à l'échelle d'un projet d'internationalisation. Au cours de ces trois phases, le dirigeant d'une PME est confronté, plus que dans toute autre situation commerciale, à deux tensions : il doit d'une part identifier le bon moment pour agir de manière intuitive ou pour prendre des décisions rationnelles. Et d'autre part, il doit utiliser efficacement les ressources existantes, sans pour autant manquer le moment d'investir courageusement dans la nouveauté.

L'internationalisation exige des compétences multiples

Les compétences de direction et de gestion pour l'internationalisation doivent être réparties en sept sous-domaines : Conscience des risques, stratégie, organisation capable d'apprendre, esprit d'entreprise, compétence interculturelle, partenariats internationaux et orientation vers le marché. Les dirigeants de PME qui s'internationalisent avec succès disposent de bonnes compétences en matière d'internationalisation dans les sept domaines partiels. Selon la phase d'internationalisation, les compétences au sein de ces sept sous-domaines sont plus ou moins développées.

Le modèle lucernois d'internationalisation des PME (voir graphique), issu du projet, résume ces conclusions. Sur cette base, l'équipe de recherche a développé un instrument de mesure permettant de déterminer les compétences de direction et de gestion des dirigeants de PME dans les domaines pertinents pour l'internationalisation. Cela permet non seulement de recenser les compétences existantes et les éventuelles lacunes, mais aussi d'engager les étapes de développement correspondantes.

Les résultats de l'étude sont disponibles dès maintenant sur hslu.ch/kmu-international sont librement disponibles au téléchargement. Ils seront enrichis lors de l'International Leadership Forum Luzern (ILFL) par les expériences concrètes des entreprises partenaires du projet de recherche. Dans le cadre d'un dialogue ouvert, les entrepreneurs de PME et les cadres dirigeants sont invités à discuter à l'ILFL de l'internationalisation des PME sur la base de ces derniers résultats de recherche, à échanger les meilleures pratiques et à découvrir des approches entrepreneuriales innovantes. Un échange intensif d'expériences, des ateliers pratiques et des keynotes inspirantes offriront à cet effet le cadre approprié dans un programme varié.

Le développement ciblé de son infrastructure constitue un élément clé de l'orientation stratégique de GIA Informatique SA. La sécurité de ses clients est la priorité absolue de l'entreprise informatique. Elle a choisi Lucerne comme lieu d'implantation d'un nouveau centre de données (le troisième à présent), car il ne se trouve dans aucune zone à risque de centrale nucléaire, de tremblement de terre, d'aéroport ou d'inondation. CKW Fiber Services AG exploite ce centre de données depuis 2015 et y héberge différents locataires. Début 2019, le prestataire de services informatiques d'Oftringen, spécialisé dans les domaines suivants SAP, Informatique en nuage et Services informatiques a commencé à fonctionner à Lucerne. René Lüscher, responsable IT-Solutions et membre de la direction de GIA Informatik AG : "Nous sommes convaincus d'offrir la meilleure solution possible à nos clients avec un autre centre de données. Le nouveau site ne présente pas de risques majeurs. En séparant géographiquement les sites des datacenters, nous nous assurons qu'en cas de situation de crise, tous les datacenters ne seront pas touchés en même temps. Avec le nouveau datacenter de Lucerne, nous augmentons considérablement notre niveau de qualité".

Un temps de latence faible apporte de grands avantages

Le centre de données primaire se trouve toujours à Oftringen ; on y trouve toutes les classes de systèmes classées selon leur disponibilité. Des systèmes tolérants au désastre sont en service à Lucerne. Les lignes des anciens centres de données de GIA Informatik AG vers Lucerne sont redondantes. Cela signifie qu'elles empruntent des voies séparées et ne se croisent jamais. Le prestataire de services informatiques assure les connexions rapides avec la technologie DWDM et des largeurs de bande de 100 gigabits de fibres noires. Le centre de données de Lucerne est construit selon les normes Tier Level 3 à 4 et selon l'état actuel de la technique et de la sécurité. De plus, avec la certification selon la norme ISO/IEC 27001:2013, il répond aux mêmes exigences élevées en matière de gestion de la sécurité de l'information que GIA Informatik AG. La confidentialité, l'intégrité et la disponibilité des informations sont ainsi garanties. En outre, le nouveau centre de données est bien desservi en termes de données. René Lüscher : "Grâce à la distance relativement courte (moins de 100 kilomètres) entre le siège d'Oftringen et Lucerne, nous obtenons un temps de latence faible, grâce auquel les systèmes peuvent être exploités de manière performante pour les clients".

Les souhaits des clients sont une priorité

Pour les deux à cinq prochaines années, il est prévisible que les clients voudront de plus en plus passer par le cloud privé avec leurs données. GIA Informatik AG dispose d'une capacité suffisante pour l'extension et la transmission. "L'un de nos principaux avantages est la conservation des données en Suisse. Nous sommes connus pour notre qualité", confirme René Lüscher. De plus, il est important d'avoir une connexion géo-redondante, par exemple entre le cloud privé et le site du client.

Source et informations complémentaires : www.gia.ch

Une autre remarque souvent entendue est la suivante : "Les problèmes ne nous empêchent-ils pas justement de nous focaliser sur l'essentiel ?" L'objectif n'est-il pas de réduire les problèmes et de les résoudre ?

Tout à fait ! Seulement : il arrive trop souvent que les gens ne s'engagent pas à fond vers le prochain niveau de réussite, de peur que cela ne leur cause encore plus de problèmes. Et c'est justement là que le bât blesse : à chaque fois que vous changez quelque chose de substantiel, vous générez des problèmes. La poursuite d'objectifs extraordinaires génère automatiquement une série de problèmes auxquels vous ne pensez même pas aujourd'hui.

Imaginez un vol vers Mars. Ou même des voitures sans chauffeur. Ou la création d'une entreprise sur un nouveau marché. Dans tous ces cas, vous allez créer des dizaines ou des centaines de nouveaux problèmes. C'est pourquoi je vous propose d'avoir l'état d'esprit que la création de problèmes est positive. En d'autres termes, plus vous créez de problèmes, plus c'est le signe que vous vous développez substantiellement, vous et votre équipe ou votre entreprise. Pensez-vous qu'Elon Musk, Richard Branson, Steve Jobs, Nelson Mandela, Bertrand Piccard et bien d'autres ont cherché la voie sans problèmes ? C'est plutôt le contraire !

Voici la bonne nouvelle : si vous générez suffisamment de momentum sur le chemin de vos grands objectifs - et ce momentum est justement décisif - alors de nombreux problèmes se dissoudront pour ainsi dire dès que vous vous en occuperez. Vous le savez par expérience : lorsque vous poursuivez personnellement un objectif important avec toute votre énergie, vous trouvez tout à coup des solutions à des obstacles qui semblaient auparavant presque insurmontables. La raison : vous avez créé un élan.

Alors, au lieu de chercher la prochaine fois le chemin le plus simple avec le plus petit dénominateur commun, demandez plutôt à l'équipe de direction : "Quels sont les grands pas vers une vision grandiose qui nous causeront vraiment beaucoup de problèmes ?" Et ensuite, empruntez ce chemin ! Vous serez étonné de tout ce que vous pourrez accomplir.

À vos problèmes !

Vers l'auteur :
Volkmar Völzke est un maximisateur de succès. Auteur de livres. Conseiller et consultant. Coach de formation. Orateur. www.volkmarvoelzke.ch

Bastian Schneider conseille depuis de nombreuses années des entreprises dans le domaine de la gestion stratégique et opérationnelle des marques dans de nombreux secteurs en Suisse, en Allemagne et en Autriche. Il écrit régulièrement des articles spécialisés sur les thèmes de la gestion de la marque et de l'employer branding et fait des présentations d'experts devant des entreprises, des universités et lors de conférences. Bastian Schneider était auparavant consultant à l'Institut für Markentechnik de Genève et partenaire de NOHETO ! conseil en entreprise et en gestion à Witten. Il a étudié les sciences économiques à l'université de Witten/Herdecke et a une formation d'employé de banque. Avec Brand Leadership Circle (BLC), qui fait partie de Hotz Brand Consultants, Bastian Schneider se trouve actuellement dans un véritable processus de transformation. BLC était une imprimerie qui, il y a une quinzaine d'années, a commencé à se transformer petit à petit en un écosystème créatif pour la gestion d'entreprise axée sur la marque avec 130 collaborateurs. Dans ce contexte, on s'est rapidement rendu compte qu'il fallait impliquer activement les personnes concernées dans le processus. Une orientation claire, mais aussi le transfert tangible de la confiance et de la responsabilité, sont particulièrement décisifs pour déployer une force d'avenir. Il transmet activement les expériences qu'il a faites dans ce contexte - notamment lors de la Journée du personnel de Suisse orientale 2019 en juin et ici dans l'interview.

Bastian Schneider, comment avez-vous gagné votre premier argent ?
Chez mon père, à 15 ans. Pendant tout un été, j'ai "eu le droit" d'abattre, de démonter et de ranger d'innombrables arbres dans le jardin avec mon frère - pour 8 marks 50 de l'heure.

Quel était votre premier employeur et pourquoi l'avez-vous choisi ?
Mon premier véritable employeur, après mes études d'économie, était l'Institut pour la technique des marques à Genève - pour moi, à l'époque, l'instance en matière de gestion des marques et les seuls à associer sérieusement et sérieusement le thème de la marque à celui de la gestion d'entreprise. J'avais lu un grand nombre de leurs publications et je m'étais retrouvé dans leur vision de la technique de la marque et dans leurs attitudes fondamentales. Pour moi, c'était clair à l'époque : je voulais devenir technicien de marque ! Vers la fin de mes études, je n'ai envoyé qu'une seule candidature. À destination de Genève. De manière spontanée. Il n'y avait pas de poste à pourvoir. Mais ça a marché ! En décembre 2004, j'ai pris l'avion de Cologne à Genève pour un entretien d'embauche. Trois mois plus tard, je pouvais commencer - et de là, pendant de nombreuses années, j'ai réalisé des projets de marque passionnants en Suisse, en Allemagne et en Autriche. Aujourd'hui encore, je suis reconnaissant que cela ait fonctionné. J'ai pu apprendre beaucoup - et c'est ainsi que nous sommes venus en Suisse, ma famille et moi.

Quelle entreprise, en dehors de la vôtre, a pour vous le plus grand rayonnement, la meilleure image - et pourquoi ?
C'est clair : Lego - et ce depuis que je suis petit. "Inspire and develop the builders of tomorrow" - je peux toujours très bien m'identifier à cette raison d'être. Mais la question du rayonnement d'un employeur est une chose. Dans de nombreux cas, l'image du produit de l'entreprise éclipse l'image de l'entreprise en tant qu'employeur. Ce n'est pas parce qu'un produit est sexy ou qu'une marque est à la mode que l'on peut dire ce qu'est l'entreprise en tant qu'employeur. Comment c'est vraiment de travailler dans cette entreprise. Chaque jour. Des attentes erronées ou exagérées avant de poser sa candidature laissent place à une grande déception après le début du travail - avec un taux de rotation élevé des collaborateurs. C'est une raison essentielle pour laquelle certaines entreprises doivent professionnaliser leur image de marque employeur. En tant que conseiller en marques, j'ai pu jeter un coup d'œil dans les coulisses de certaines entreprises. On y rencontre souvent des collaborateurs qui ont immédiatement le sentiment d'être là : Cela correspond, ils sont exactement dans l'entreprise qui leur convient. Le principe du pot et du couvercle. Une situation productive gagnant-gagnant. Je pense qu'il faut travailler à la promotion de ce "matching" et ne pas trop se préoccuper du rayonnement général.

Comment un employeur peut-il se distinguer à l'ère du numérique dans la concurrence pour attirer les professionnels ?
Le secret est l'"auto-sélection". Il ne s'agit pas d'être attractif pour tous les travailleurs potentiels. Il s'agit d'être attractif pour les bons travailleurs. Pour les personnes qui correspondent à l'entreprise, à sa culture et à ses ambitions. Les entreprises sont aussi différentes que les personnes - et il faut en tenir compte. Ce qui suscite l'enthousiasme chez l'un est absolument interdit chez l'autre. Il n'y a pas de bonne ou de mauvaise réponse. Il n'y a que des "ça va" ou des "ça ne va pas". Un profilage audacieux contre un bruit générique sans effet. Dans la concurrence pour le personnel qualifié, cela signifie : identifie tes particularités - et mets-les en avant dans ta communication. Qu'est-ce qui rend notre entreprise unique en tant qu'employeur ? Que pouvons-nous promettre - et vraiment tenir ? Pour quoi nous battons-nous ? Qu'est-ce qui nous inspire à donner le meilleur de nous-mêmes chaque jour ? Une entreprise devrait répondre à ces questions de manière claire et sûre d'elle. Et poser ainsi les bases d'une participation réussie à la "guerre des talents". Pour pouvoir attirer sur soi les personnes qui nous conviennent. Le mieux est d'utiliser les nouvelles possibilités numériques et de communiquer de manière toujours plus axée sur les données, assistée par des systèmes et automatisée. Des candidatures de meilleure qualité, des processus de recrutement plus efficaces et une ancienneté moyenne plus élevée en seront les conséquences.

Quelles sont les valeurs de l'employeur qui subsisteront toujours et qui resteront importantes ?
Du point de vue de la marque : uniquement les siennes.

Bastian Schneider est l'orateur de la journée du personnel de Suisse orientale de cette année. Plus d'informations 

Les processus de production et de chaîne d'approvisionnement peuvent être de plus en plus numérisés, ce qui crée de nouveaux potentiels d'efficacité. Cette quatrième révolution industrielle oblige les entreprises, notamment dans les secteurs de la distribution, de la fabrication, de la production de processus, des services, de l'industrie chimique et de l'industrie alimentaire, à réorienter leur solution ERP. Rob Sinfield, vice-président Enterprise Management chez Sage, déclare : "L'industrie 4.0 change la manière dont les entreprises travaillent et offre d'énormes opportunités, mais aussi une complexité croissante. Notre objectif est d'aider nos clients à exploiter de manière conséquente le potentiel de l'industrie 4.0 - et ce avec un logiciel qui dispose non seulement d'un plus grand choix de fonctions et qui peut gérer plus efficacement les processus de l'entreprise, mais qui reproduit également en détail les particularités liées à l'application. Sage Business Cloud Enterprise Management est une solution globale pour les clients qui veulent réunir les produits et les processus et élargir ainsi de manière conséquente leurs possibilités entrepreneuriales".

Possibilités de mise en œuvre flexibles

Avec la nouvelle version, les entreprises ont le choix d'utiliser le logiciel comme application purement cloud dans le cloud public ou comme solution hybride. Pour les clients qui ne souhaitent pas travailler dans le cloud public, Sage Business Cloud Enterprise Management peut également être déployé en mode hébergé dans le cloud privé ou sur site sur site.

La version 12 de Sage Business Cloud Enterprise Management permet aux utilisateurs d'adapter l'interface utilisateur du système à leurs flux de travail individuels en fonction des rôles et de les contrôler aussi bien à partir d'un ordinateur de bureau que via une tablette ou un smartphone. Il est ainsi possible d'optimiser les flux de travail et d'accélérer la gestion ERP, de la prise de commande à la production et au stockage, en passant par les ventes, le service client et les finances. Des tableaux de bord personnalisés informent l'utilisateur en temps réel sur la performance de processus commerciaux sélectionnés et attirent par exemple l'attention sur des irrégularités susceptibles de nuire aux activités opérationnelles. Grâce à des tableaux de bord sur mesure, les utilisateurs peuvent effectuer des évaluations détaillées de certaines fonctions commerciales et optimiser ainsi leur gestion des risques. Grâce au responsive design, tous les processus de travail, les données et les analyses sont toujours affichés de manière claire et bien structurée sur tous les terminaux.

Des interfaces supplémentaires pour encore plus de fonctionnalités

De nouvelles interfaces supplémentaires (API) permettent en outre d'étendre et d'adapter individuellement les fonctions du logiciel par l'intégration de solutions et d'applications sur mesure de fournisseurs tiers. Il est ainsi possible, par exemple, d'étendre les processus d'automatisation.

La version 12 comprend également GraphQL et Sage Data Integration, deux nouveaux cadres de requêtes pour les interfaces de gestion d'entreprise Sage Business Cloud. Cela permet de réduire le temps d'intégration des éditeurs de logiciels indépendants (ISV) jusqu'à deux jours et d'aider les utilisateurs finaux à optimiser les processus, à éviter les doublons et à réduire les erreurs.

Plus d'informations sur les possibilités d'application et les caractéristiques du logiciel

Les thèmes féminins tels que l'égalité des genres, le Pay Gap et les quotas de femmes ont le vent en poupe en politique, dans l'économie privée et dans les médias. Partout, les femmes semblent manquer de représentantes. On cherche désespérément des oratrices pour des conférences ou des candidates adéquates pour les conseils d'administration. On cite volontiers les statistiques qui montrent que la Suisse est loin derrière en matière de quotas de femmes dans les instances dirigeantes. Mais il est rare que les quelque 60 000 femmes entrepreneurs indépendantes de Suisse, qu'il s'agisse d'entreprises individuelles ou de petites entreprises, figurent dans ces statistiques. Le nouveau comité de l'association Entreprises au féminin, élu le 10 avril, s'engage à donner une voix à ces femmes qui occupent des postes de direction.

Petit, mais d'une importance croissante

Sur les plus de 594 000 indépendants exerçant leur activité principale, plus de 10,3% sont des femmes (bfs, 2017). Elles dirigent des start-ups innovantes, des entreprises individuelles et des petites entreprises. Ces entreprises sont peut-être petites par rapport aux grands groupes internationaux. Mais leur importance est indiscutable lorsqu'il s'agit de modèles commerciaux innovants et agiles, de concilier vie professionnelle et vie familiale et d'offrir des possibilités attrayantes aux employés à temps partiel. Et la quatrième révolution industrielle va encore accroître l'importance économique des travailleurs indépendants dans les secteurs des services, de la technologie et de la santé.

Les statistiques publiées par l'Ofs en 2018 sur les créateurs d'entreprise en Suisse le prouvent également. Avec une tendance à la hausse, 35,3 % de toutes les nouvelles entreprises avaient déjà été créées par des femmes seules en 2017. Et cette tendance peut également être observée sur le long terme : Au deuxième trimestre 2018, les femmes entrepreneurs représentaient 37,3% de tous les entrepreneurs - alors qu'elles n'étaient que 28,2% en 1991.

Une solution de prévoyance propre pour les femmes entrepreneurs

Le fait que 60 000 femmes indépendantes et leurs entreprises ne soient pas prises en compte par la politique et les médias n'est qu'un des défis auxquels les femmes entrepreneurs sont confrontées : Tant qu'elles n'ont pas d'employés, elles sont souvent prises entre le marteau et l'enclume en ce qui concerne la prévoyance du 2e pilier, elles n'ont guère accès aux grandes associations économiques et aux réseaux commerciaux et elles ont du mal à obtenir un soutien public.

C'est pourquoi l'association Entreprises au féminin s'engage depuis 21 ans pour donner un visage et une voix aux femmes qui ont leur propre entreprise. En 2017, par exemple, la première solution de prévoyance intersectorielle pour les entrepreneurs individuels* a été mise en place en Suisse. Avec le nouveau comité élu en avril, il ne s'agira pas seulement de poursuivre les projets couronnés de succès dans les années à venir, mais aussi de lancer de nouvelles initiatives qui donneront plus de visibilité et de poids aux femmes entrepreneurs en Suisse. "Oui, dans de nombreux domaines, il manque des modèles féminins et des candidates. Mais là où nous en avons en Suisse, nous devons leur donner de la visibilité et créer des conditions-cadres qui leur permettent de grandir. C'est une contribution essentielle à la force d'innovation et à l'attractivité de la place économique suisse", déclare Chantal Schmelz, présidente nouvellement élue de l'Association des entreprises féminines.

Plus d'informations : Association des entreprises féminines 

Par le passé, de nombreuses entreprises ont négligé la qualité de leurs données, pour diverses raisons. Elles n'étaient pas conscientes ou acceptaient que leurs systèmes ERP n'aient ainsi que des performances sous-optimales. Avec la numérisation des processus et l'essor fulgurant de l'intelligence artificielle (IA), cela devient un risque encore plus grand. Car il est scientifiquement prouvé à suffisance : Une mauvaise qualité des données influence l'efficacité et les résultats, même avec des systèmes d'IA comme les machines auto-apprenantes. Ceux qui ne sont pas encore passés à l'action devraient donc prendre des mesures.

Sept conseils pour améliorer la qualité des données

Le fabricant d'ERP proALPHA conseille de soumettre les données à un test de performance en sept étapes, qu'il s'agisse de ses propres données ou d'informations provenant d'autres sources, telles que les agences de renseignements commerciaux et autres fournisseurs tiers. Les paramètres de performance décisifs sont les suivants :

1. ComplètementLe manque d'informations est plus qu'ennuyeux. Plus les processus sont numérisés, plus il est important de disposer de toutes les données nécessaires. Si, par exemple, les informations sur les composants d'un produit sont incomplètes, le processus de production peut être bloqué ou le produit final peut ne pas correspondre aux spécifications. Pour garantir la performance des processus commerciaux, il est recommandé de définir des champs obligatoires et d'effectuer des contrôles automatisés à certains points du processus. Les entreprises ne doivent toutefois pas tomber dans la "frénésie de collecte de données". En effet, depuis l'entrée en vigueur du règlement général sur la protection des données (RGPD), le principe d'économie s'applique aux données à caractère personnel : seules les informations réellement nécessaires peuvent être enregistrées. Les données qui ne sont plus nécessaires doivent être supprimées de manière durable. (Cela vaut d'ailleurs aussi pour les entreprises suisses qui disposent de données provenant de l'espace européen, ndlr).
2. ActuelLes données d'adresses et de contacts non synchronisées sont un exemple parfait d'informations obsolètes. C'est justement parce que les commerciaux ne passent que sporadiquement au siège que, par le passé, la base de données clients n'était jamais à jour. Les solutions CRM mobiles permettent de remédier à cette situation. Elles tiennent également à jour les informations critiques pour la production, comme les données de stock. Toutefois, il n'est pas nécessaire de disposer de tous les statuts en temps réel. Les entreprises devraient plutôt examiner leurs processus afin de déterminer où une mise à disposition plus rapide des données permet d'augmenter la productivité et d'agir précisément à ce niveau.
3. CohérentLes enregistrements de données dans différents systèmes ne doivent pas se contredire. Dans la pratique, une double gestion des données dans plusieurs silos de données et un transfert manuel entraînent "seulement" un surcroît de travail pour la saisie des données dans le meilleur des cas. Dans le pire des cas, des erreurs surviennent, par exemple lors du transfert des données de commande dans un logiciel d'assurance qualité. Grâce aux techniques d'intégration modernes, les incohérences qui en résultent sont aujourd'hui relativement faciles à maîtriser.
4. Conforme : Les données doivent répondre aux exigences des systèmes et des processus, par exemple être disponibles dans le format approprié, si possible standardisé. Les formats de date et de devise sont des classiques. Pour les horodateurs, il faut également veiller à ce que le fuseau horaire soit saisi en plus des heures et des minutes. En effet, il y a douze heures de décalage entre 8 heures à Shanghai et 8 heures à São Paulo.
5. Exactement : Les données doivent être précises. Plus précisément : elles doivent être suffisamment précises. En effet, tous les processus commerciaux ne nécessitent pas des données de haute précision à la énième décimale. Ici aussi, les entreprises devraient d'abord se demander : quelle doit être la précision des valeurs de mesure et autres données ? L'exactitude requise devrait ensuite être suivie côté système par des règles et des contrôles de données appropriés.
6. UniqueLes doublons ne font pas que gonfler inutilement la base de données. Ils entraînent également des demandes de renseignements inutiles. S'ils ne sont pas détectés, des erreurs d'interprétation surviennent rapidement. Par exemple, lorsqu'un fournisseur a plusieurs numéros de fournisseur et que, de ce fait, des chiffres clés tels que le volume des contrats pour les négociations de rabais ne sont pas agrégés. Il est déjà possible de filtrer les données redondantes d'un stock avec les moyens de bord d'un programme de tableur. Cependant, les doublons s'insinuent toujours et le travail recommence. Un gestionnaire automatisé de la qualité des données offre un moyen plus durable d'obtenir des données propres.
7. CorrectCe critère renvoie, outre l'actualité, à un autre aspect essentiel : l'exactitude, la fiabilité des données. Le débat actuel sur les fake news le souligne une fois de plus : une information "très actuelle" sur les difficultés économiques d'un fournisseur ne doit pas nécessairement être correcte. Les sources auprès desquelles les entreprises se procurent des informations importantes pour leur activité doivent donc être compréhensibles et crédibles.

Une gestion durable de la qualité est nécessaire

La relation des entreprises avec leurs données est souvent ambiguë : à certains endroits, par exemple dans le domaine de la vente ou de la finance, on se méfie parfois ouvertement de leur qualité ; à d'autres endroits, par exemple dans la production, la qualité est souvent surestimée. Une gestion durable de la qualité des données est utile à trois égards : elle évite les erreurs coûteuses, augmente la confiance dans ses propres données et permet de prendre de meilleures décisions. Mais surtout, des données correctement gérées aident à numériser les processus. Pour obtenir ce plus en matière d'efficacité axée sur les données, les entreprises peuvent s'inspirer des équipes sportives de haut niveau : Il faut une analyse profonde et honnête, une stratégie claire et un engagement individuel pour une amélioration continue, à tous les niveaux de l'équipe.

Source : proALPHA

La pénurie de main-d'œuvre qualifiée sur le marché du travail a entraîné la création d'un marché de candidats dans de nombreux secteurs. Ainsi, les possibilités de choix ont nettement augmenté pour de nombreux travailleurs. Toutefois, cela entraîne également une forte propension au changement chez les travailleurs suisses : Plus d'un tiers des entreprises (34 %) indiquent que la fluctuation volontaire des collaborateurs a augmenté au cours des trois dernières années. C'est ce que révèle la dernière étude sur le marché du travail du prestataire de services en ressources humaines Robert Half.

Rester attractif pour les collaborateurs

En conséquence, plus d'un tiers des personnes interrogées (34 %) estiment que le plus grand défi de la gestion des talents est de maintenir la motivation et l'engagement de l'équipe existante. "Attirer de nouveaux collaborateurs, raccourcir le processus de recrutement et améliorer la communication - tout cela reste en tête de l'agenda. Mais les mesures visant à fidéliser les collaborateurs deviennent de plus en plus importantes pour le succès de l'entreprise", commente le Dr. Zerrin Azeri, directrice associée chez Robert Half à Zurich. "Les entreprises doivent donc réagir rapidement si elles veulent rester attractives pour leurs employés actuels".

Aligner les changements sur les motifs de changement les plus fréquents

La fluctuation des collaborateurs est un problème commun à tous les secteurs d'activité. En revanche, les raisons pour lesquelles les employés démissionnent diffèrent selon la taille de l'entreprise. Alors que dans les grandes entreprises, c'est le salaire insuffisant (44 %) qui est le plus souvent cité comme cause, dans les petites entreprises, c'est le manque de liberté (38 %) qui incite les collaborateurs à chercher un nouvel employeur. Dans les moyennes entreprises, il y a trois raisons principales pour lesquelles les employés quittent l'entreprise : un mauvais équilibre entre vie professionnelle et vie familiale, un manque de développement de carrière et un manque de reconnaissance des performances (32 % chacun).

"Pour que les mesures soient efficaces, les entreprises devraient analyser précisément les raisons du départ des collaborateurs. Dans les grandes entreprises, il est recommandé de jeter un regard critique sur les packages salariaux. Si les budgets ne permettent pas de faire des bonds salariaux importants, des offres alternatives peuvent inciter les collaborateurs à partir", explique Azeri. "Les petites et moyennes entreprises devraient en revanche réfléchir à la manière d'accorder une plus grande liberté à leurs collaborateurs ou de développer des parcours de carrière".

Source : www.roberthalf.ch

L'entreprise de développement de logiciels individuels Intersys a pu augmenter son chiffre d'affaires de 28% au cours du dernier exercice, passant de 5,4 à 6,9 millions de francs. Dans le même temps, le bénéfice a augmenté de plus de 0,5 million de francs. "Ce succès financier a également permis à l'entreprise de distribuer des bonus et des dividendes et d'augmenter ses effectifs au cours de sa vingtième année d'existence", déclare Adrian Hutzli, CEO d'Intersys. En 2018, le nombre de collaborateurs est passé de 32 à 37.

Projets de données complexes dans les grandes entreprises

L'année 2018 a été marquée par quelques adaptations au sein de l'organisation et par le développement de nouveaux services, qui ont eu un impact financier positif. Par exemple, la vente de services et de licences Cassandra a non seulement permis de gagner de nouveaux clients, mais aussi de générer des bénéfices supplémentaires du côté de l'Ebit. Il s'agit par exemple de nouveaux projets de données complexes pour de grandes entreprises suisses. Au total, les acquisitions de projets auprès de trois grands clients ont permis d'augmenter le nombre de collaborateurs et d'investir dans la nouvelle stratégie. Hutzli avait commencé à adapter l'orientation stratégique de l'entreprise pour les trois à cinq prochaines années au quatrième trimestre 2018. La mise en œuvre concrète doit être lancée au deuxième semestre 2019. Hutzli : "Dans ce contexte, il est important pour nous de conserver ce qui a fait ses preuves et d'intégrer des nouveautés. L'objectif est par exemple de développer des produits à succès à partir de services existants, avec lesquels l'entreprise pourra évoluer". Des approches de produits pour la gestion des appareils médicaux (MaMeDe, Management of Medical Devices) ou pour la localisation des appels d'urgence (Location Server) sont en cours de développement et suscitent déjà un grand intérêt sur le marché.

Premières expériences de nearshoring

Afin de compenser le manque de compétences et de pouvoir réagir de manière flexible en cas de manque de ressources, l'entreprise a réalisé ses premiers projets en nearshoring. Au cours de l'exercice actuel, Hutzli veut étendre cette collaboration, mais tous les contacts avec les clients continueront d'être gérés par Intersys depuis la Suisse. "Le développement nearshore s'est avéré être pour nous une alternative efficace pour la mise à disposition de capacités de développement. Nous voulons cependant continuer à promouvoir et à développer les capacités dans le domaine de la gestion de produit, du Product Owner, du Requirement Engineering, des spécifications GUI pour la collaboration directe avec nos clients au sein d'Intersys en Suisse", souligne Hutzli.