La politique européenne bouge. La Suisse, qui est au cœur de l'actualité mais n'y participe que partiellement, n'est pas épargnée. En effet, les liens économiques de ses entreprises avec la zone euro sont étroits, ses partenaires commerciaux importants et ses dépendances importantes. Après avoir été confiantes l'année dernière, les entreprises suisses sont de plus en plus sceptiques quant à la force future de l'Europe. Le pessimisme s'installe en raison de l'affaiblissement de l'économie européenne et des pronostics conjoncturels inférieurs à la moyenne pour la Suisse. C'est ce que montre l'analyse par pays de l'actuel European Payment Report, réalisée par Intrum AG. L'étude se base sur une enquête menée du 31 janvier 2019 au 5 avril 2019 auprès de 11 856 entreprises dans 29 pays européens. Elle examine les comportements de paiement sous différents angles, met en évidence les tendances nationales et les compare aux chiffres de référence européens. Le European Payment Report 2019 ainsi que le rapport national Suisse 2019 peuvent être téléchargés gratuitement.

Crainte d'un ralentissement économique

Près d'un tiers des personnes interrogées craignent un ralentissement économique au cours des deux prochaines années ou sont convaincues que la Suisse se trouve déjà en récession. Avec 27% - contre seulement 7% l'année précédente - les entreprises suisses sont nettement plus nombreuses à s'attendre à un risque de débiteurs bientôt encore plus élevé. Aujourd'hui déjà, elles amortissent chaque année près de 4 % de leur chiffre d'affaires en raison de pertes sur débiteurs, ce qui est nettement plus élevé que la moyenne de leurs concurrents européens. Seules 6 % des entreprises interrogées croient encore à la réduction de leurs pertes sur débiteurs dans un avenir proche. "De nombreuses entreprises anticipent déjà et prennent des mesures préventives pour se préparer à un éventuel ralentissement économique", constate Thomas Hutter, Managing Director d'Intrum AG. "De telles mesures, comme par exemple la réduction proactive du risque d'impayés, peuvent être prises à tout moment et ont un effet immédiat sur le résultat d'exploitation. En outre, la marge de manœuvre financière de l'entreprise et sa résistance au stress dans un environnement économique exigeant s'en trouvent accrues".

Les payeurs de spa : complices des pénuries de liquidités et de l'insolvabilité

Pour 71% des entreprises suisses, la gestion est problématique lorsque les débiteurs ne paient leurs factures qu'après la date d'échéance. Là aussi, la Suisse se situe nettement au-dessus de la moyenne européenne de 51 %. Les délais de paiement partiellement réduits au cours des dernières années n'ont toutefois eu qu'un effet limité comme antidote. La patience des créanciers est toujours mise à rude épreuve. Les paiements des clients privés arrivent en général avec environ 4 jours de retard, les clients professionnels se permettent même un retard de 7 jours. Les factures du secteur public sont réglées bien au-delà du délai de paiement : au lieu de 31 jours, il faut attendre en moyenne 42 jours pour les recevoir.

Par rapport à l'usage européen, les entreprises suisses fixent aux particuliers des délais de paiement plus longs, ce qui se répercute sur la durée jusqu'à la réception effective du paiement. En revanche, les délais de paiement accordés aux entreprises et aux pouvoirs publics sont plus courts : Ces factures doivent être réglées plus rapidement qu'en Europe.

Indépendamment des délais de paiement plus ou moins longs, les habitudes de paiement sont loin d'être bonnes. Les raisons en sont les difficultés financières des débiteurs, mais aussi les retards intentionnels ou l'inattention. Un bon quart des personnes interrogées se plaignent d'un manque de liquidités et d'une baisse de leur chiffre d'affaires. 21 % voient leur croissance entravée par des retards de paiement et 14 % voient même leur existence menacée. Les entreprises suisses ont de plus en plus souvent recours à des mesures de précaution pour éviter les défauts de paiement : Le paiement anticipé arrive en tête (55%), suivi par les contrôles de solvabilité (42%) et le recouvrement de leurs créances (28%).

Avenir : sans argent liquide mais avec beaucoup de risques sur le net

Ce n'est pas seulement dans le futur, mais déjà aujourd'hui que de nombreux domaines et secteurs ont numérisé leurs processus. Les méthodes de paiement numériques se sont établies depuis longtemps. 48 pour cent des entreprises interrogées pensent que nous vivrons dans une société sans argent liquide dans dix ans au plus tard. Avec cette estimation, la Suisse se situe exactement dans la moyenne européenne. Bien que beaucoup voient aussi les avantages de la numérisation pour leur entreprise - notamment dans l'augmentation de l'efficacité des processus de paiement et de la comptabilité - elles s'inquiètent de l'augmentation des cyberattaques. Près des deux tiers (63%) sont d'avis que la poursuite de l'augmentation des paiements sans numéraire entraînera une augmentation des risques de cyber-attaques. Dans le domaine du commerce en ligne, qui prend une dimension de plus en plus importante, la vérification numérique de l'identité de la clientèle permet de réduire les risques des fournisseurs ou d'augmenter considérablement leur sécurité.

Source : Intrum AG

"Tout a commencé il y a trois ans avec l'escalade des accusations de harcèlement d'une collaboratrice contre un membre de la direction. Face à ce défi, l'entreprise a atteint ses limites. Le chef du personnel était totalement absorbé et ne pouvait pas faire son travail normalement", explique Judith Wissmann, fondatrice et présidente de Travailetconflit.ch. Les spécialistes impliqués dans la mise en œuvre des mesures ont reconnu qu'il y avait un grand besoin d'agir dans les entreprises en cas de reproches de la part des collaborateurs. Un groupe informel de spécialistes s'est constitué en pool d'experts Arbeitundkonflikt.ch et a développé des instruments qui peuvent être utilisés pour la prévention et l'intervention. Il s'agit notamment des étapes d'action d'un centre d'accueil ou d'une grille de questions, d'étapes et d'un calendrier pour les enquêtes internes.

Centre de compétences interdisciplinaires

Aujourd'hui, Arbeitundkonflikt.ch est un centre de compétences interdisciplinaire pour la protection de l'intégrité personnelle des entreprises et des personnes concernées. Les domaines clés sont la prévention et l'intervention. L'une des spécialités de Arbeitundkonflikt.ch est l'organisation de séminaires et d'ateliers internes et publics. Dans le cadre de cette mesure de prévention, les cadres et les points de contact sont formés à l'aide de clips vidéo tournés spécialement pour les formations ou de scènes jouées en direct.

Experts expérimentés

Le pool d'experts pour le travail et les conflits réunit un savoir-faire en matière de développement organisationnel, de droit, de pédagogie et de psychologie. Le pool de spécialistes se compose d'experts très expérimentés en matière de clarification des conflits, d'enquêtes internes et de médiation. Le soutien en matière de communication lors de crises liées à des conflits sur le lieu de travail constitue un autre champ d'action. La plate-forme trouve les spécialistes appropriés pour chaque étape de l'escalade du conflit et décharge par son soutien les responsables RH, la direction et d'autres points de contact dans les entreprises et les organisations.

L'étude de la Family Business Association (FBA) a révélé que l'indépendance, le long terme et la confiance sont les fondements des entreprises familiales, mais davantage chez les participants de plus de 60 ans et nettement moins chez les participants de moins de 40 ans. Selon le Dr Wolfgang Schwartzkopff, directeur de l'étude et coprésident de l'association suisse alémanique de toutes les entreprises familiales, il apparaît que la génération montante souhaite en outre une plus grande orientation internationale comme point fort et accorde plus d'attention à la qualité de la formation.

Des exigences élevées en matière de gestion

De même, parmi les facteurs de réussite spécifiques à l'entreprise familiale figure la gestion réussie du changement de génération. Ce processus est plus difficile, notamment en raison des exigences très élevées en matière de gestion de la famille et de l'entreprise. Pour le professeur Denise H. Kenyon-Rouvinez (IMD), les entreprises familiales ont besoin à leur tête de personnes passionnées, énergiques et résilientes.

Règlement de la succession dans les entreprises familiales

De manière inattendue, l'étude montre que dans le règlement de la succession, la vente à une autre famille d'entrepreneurs est privilégiée en cas de solution non familiale. Le management buy out est considéré comme une autre possibilité favorisée, avant de vendre à un concurrent non contrôlé par la famille. Une fois l'entreprise vendue à des tiers, un nouveau chapitre peut s'ouvrir pour la famille d'entrepreneurs si elle devient une "investing family".

70 % des personnes interrogées mentionnent explicitement un lien étroit entre les valeurs familiales et le succès de l'entreprise. Ces principes directeurs restent un indicateur pertinent même lorsqu'un CEO externe est recherché. Pour une entreprise familiale, cela peut même devenir un avantage si des changements de valeurs spécifiques à la génération ont lieu. Pour être plus durablement en phase avec l'esprit du temps. Les participants à l'étude considèrent la désunion des membres de la famille et le népotisme comme des risques naturels.

Succession au sein de la famille : points importants

Une succession intrafamiliale réussie implique

• la planification précoce
• la conception comme pour un projet important, avec des jalons et des échéances
• le renoncement au népotisme
• la définition claire de la répartition des rôles
• le dialogue sur les différences de valeurs
• la thématisation des conflits au début du processus
• la prise en compte/la clarification des aspects financiers de toutes les branches de la famille, ainsi que
• la réglementation contractuelle du transfert de propriété

Schwartzkopff résume : "Il reste essentiel que chaque famille d'entrepreneurs se penche de manière approfondie sur l'orientation de la famille et de l'entreprise lors d'entretiens confidentiels et que l'ensemble du patrimoine ("family asset allocation") soit pris en compte". Et ce, en particulier pour que la génération montante prenne très tôt la responsabilité de ses propres parts de patrimoine.

Source et informations complémentaires : http://familybusinessassociation.ch/

L'employer branding n'est certes plus un sujet nouveau depuis longtemps. Mais il suscite toujours un grand intérêt chez les professionnels des RH. C'est la seule explication au fait que la 15e édition de la Journée du personnel de Suisse orientale ait pu se dérouler devant un public record : La salle était presque pleine à craquer, comme a pu le constater non sans fierté Abdullah Redzepi, membre du comité de patronage, dans son discours d'ouverture.

Marque employeur : "être substantiellement différent".

Les organisateurs ont réussi à composer un panel d'exposés variés sur le thème de l'attractivité des employeurs. La théorie et la pratique ont alterné de manière équilibrée. Bastian Schneider de Hotz Brand Consultants a tout d'abord parlé de la nature d'une véritable marque employeur. "Les marques poussent les gens à prendre des décisions", a-t-il déclaré en soulignant que cela s'appliquait bien entendu aussi à la marque avec laquelle on se présente en tant qu'entreprise. Le véritable ingrédient du succès pour l'Employer Branding réside dans le fait d'être "substantiellement différent". Pour cela, il faut aussi avoir le courage de dire parfois non à ce que font tous les autres concurrents. "Purpose, sens, identification, fierté : c'est là que se trouvent les plus grands potentiels", a déclaré l'orateur.

Florian Wassel, fondateur et copropriétaire de TOWA Digital, a ensuite poursuivi ce fil en parlant de la marque employeur pour les natifs du numérique. Selon lui, ce ne sont ni les tables de baby-foot au bureau, ni le fait de s'adresser à la jeune génération ou d'essayer désespérément d'être cool qui attirent les générations Y et Z. Il s'agit plutôt de donner l'exemple d'un management agile, de créer une orientation, de la clarté et de la transparence et de penser de manière encore plus numérique lors de la recherche de talents. Son entreprise est très active dans cette recherche, notamment parce que les collaborateurs les plus divers marquent régulièrement leur présence sur les canaux de communication les plus variés et deviennent ainsi les ambassadeurs de l'entreprise.

Maintenir et mesurer l'attractivité de l'employeur

Katharina Lehmann, CEO de l'entreprise de construction en bois Blumer-Lehmann, a expliqué comment les entreprises "traditionnelles" ne peuvent aujourd'hui éviter d'utiliser les médias sociaux comme un instrument de recrutement et de communication indispensable. Les cadres et les collaborateurs servent d'"influenceurs", le marketing n'est pas seulement un instrument important pour la vente, mais aussi pour le recrutement. Enfin, chaque entreprise a besoin d'une culture de la confiance. Celle-ci naît toujours à l'interface entre les personnes. Cependant, la communication avec les collaborateurs doit être directe, ouverte, rapide, impitoyable mais aussi constructive.

Simon Graf de la Poste Suisse a montré que non seulement les PME mais aussi les grandes entreprises sont confrontées à des difficultés de recrutement. Il a expliqué comment son entreprise détecte les points faibles du processus de recrutement à l'aide d'enquêtes quantitatives et qualitatives auprès des candidats. En effet, si un candidat ou une candidate peut au moins faire état d'une "Candidate Experience" positive même après un refus, cela contribue à l'attractivité d'un employeur. La Poste mise en outre sur un programme de recommandation interne : les collaborateurs sont récompensés s'ils trouvent dans leur entourage personnel des candidats pour des postes vacants. Une entreprise qui a déjà conduit à de nombreuses embauches, selon Simon Graf.

Le rôle de la psychologie positive

La conférence s'est terminée par les explications d'Oliver Haas. Il a expliqué comment la psychologie positive pouvait conduire à un développement du potentiel insoupçonné dans les entreprises. "L'estime crée de la valeur ajoutée", telle est la conclusion de son exposé. Cela repose sur la constatation que les personnes heureuses ont globalement plus de succès. Pour cela, il faut une bonne attitude intérieure. Il s'agit d'éveiller cette attitude en s'orientant moins vers les faiblesses que vers les forces. En effet, l'essor économique actuel est moins dû à la technologie qu'aux facteurs psychosociaux positifs. Ceux-ci constitueront à l'avenir également la base de la concurrence : "Les machines ne s'éteignent pas, les hommes oui", comme l'a exprimé l'orateur.

Plus d'informations : www.personaltag.ch

Dans une série d'études, l'Institut de psychologie appliquée IAP de la ZHAW se penche sur les changements actuels de notre monde du travail dans le contexte des transformations numériques et sur leurs effets sur les personnes. Dans le cadre de la troisième étude actuelle, l'IAP a interrogé, dans le cadre d'entretiens structurés, 22 spécialistes et cadres de différentes branches et entreprises de Suisse sur la manière dont ils vivent et utilisent la transformation agile dans leur propre entreprise. Pour cette étude, seuls des partenaires d'entreprises et d'organisations connaissant la transformation agile de par leur propre expérience ont été sélectionnés.

Les moteurs de l'introduction de l'agilité

Une focalisation accrue sur le client et la nécessité qui en découle de développer des produits individualisés et sur mesure sont, selon les entreprises suisses interrogées, les moteurs les plus puissants pour établir des méthodes de travail et/ou d'organisation agiles. Les entreprises agiles peuvent en outre profiter d'une attractivité accrue pour le futur pool de talents. L'espoir d'une accélération des processus de décision est un autre moteur essentiel de l'introduction de l'agilité. De nombreuses entreprises espèrent qu'en adoptant des formes de travail et d'organisation agiles, elles pourront également faire face avec plus de flexibilité à des conditions économiques de plus en plus complexes. Outre les collaborateurs, le top management de certaines entreprises fait avancer la transformation agile.

Obstacles à l'introduction de l'agilité

Les nouvelles formes de travail et d'organisation suscitent souvent chez les collaborateurs des craintes quant à l'adaptation de leurs domaines d'activité ou à la perte de leur emploi. Cela a pour conséquence que les collaborateurs ont des résistances face aux changements à venir. Les personnes interviewées ont également mentionné la réorientation des fonctions, le manque de clarté concernant les compétences, les pouvoirs de décision et la définition des rôles comme autres défis. L'auto-organisation croissante des équipes et des collaborateurs individuels peut rapidement surcharger les collaborateurs. "C'est pourquoi il est absolument nécessaire que les entreprises impliquent les collaborateurs dans le processus vers plus d'agilité", déclare Anna-Lena Majkovic, l'auteur de l'étude. "Ce faisant, il faut expliquer aux collaborateurs pourquoi l'entreprise passe à l'agilité et ce que cela signifie concrètement pour chaque collaborateur et son domaine d'activité". Des conditions-cadres claires doivent être définies pour l'introduction des méthodes agiles. Selon les entreprises, le manque de connaissances spécialisées sur les méthodes agiles rend toutefois souvent difficile une introduction professionnelle. En particulier dans les entreprises dont les structures de travail sont marquées par des hiérarchies très classiques.

L'agilité comme processus de changement

La transformation agile dans les entreprises entraîne de profonds changements, surtout en ce qui concerne la conception des processus de travail et la constitution des équipes. C'est pourquoi l'introduction de formes de travail et d'organisation agiles ne se déroule souvent pas sans heurts dans la pratique. C'est surtout la gestion des interfaces entre les formes de travail et d'organisation classiques et agiles qui crée des barrières de communication entre les unités travaillant de manière classique et agile. Les personnes interviewées font état de frustrations et de frictions au niveau des interfaces. "Le processus d'apprentissage vers l'agilité peut être douloureux" dit Anna-Lena Majkovic. "Les entreprises ont besoin pour cela de beaucoup de persévérance. Et elles ont besoin de confiance au sein de l'équipe pour essayer des choses avec courage". Les spécialistes et les cadres interrogés soulignent l'importance d'établir une culture positive de l'erreur et une organisation apprenante. Il est recommandé de concevoir la mise en œuvre des processus de changement avec les collaborateurs. Le top management est appelé à jouer un rôle de modèle. L'identification précoce et la discussion des résistances sont essentielles pour la mise en œuvre de l'agilité.

Facteurs de réussite et d'échec

Parmi les facteurs de réussite, les entreprises interrogées ont cité le rôle de modèle du top management. Les cadres doivent être activement impliqués dans le processus de changement et répondre aux questions critiques concernant le changement agile. Pour pouvoir aborder ouvertement les défis et les questions critiques, il faut toutefois qu'une culture de confiance règne.
Parmi les facteurs d'échec du processus de changement vers plus d'agilité, on compte le manque de communication sur l'organisation concrète du changement, à nouveau le manque de communication sur le sens et la sous-estimation du facteur temps.

Impact sur la culture d'entreprise et la culture de l'erreur

Dans l'ensemble, les personnes interrogées décrivent des effets positifs lors de l'introduction de formes de travail et d'organisation agiles. Elles font état d'une réduction de la pensée en silo et de cultures de discussion plus ouvertes. La réduction des structures hiérarchiques et des processus de décision augmente en outre la responsabilité personnelle et la collaboration interdépartementale. Selon les personnes interrogées, il y a également un effet positif dans la culture de l'erreur. Les erreurs sont consciemment considérées comme un processus d'apprentissage qui permet d'optimiser la qualité et d'améliorer la communication. Les erreurs représentent la possibilité d'initier des processus innovants et de générer des connaissances essentielles à partir de décisions erronées. Mais les entreprises interrogées soulignent également que la vie d'une culture de l'erreur constructive reste un défi pour les entreprises.

Accompagner l'agilité de manière judicieuse

Un plus grand nombre de participants interrogés rapportent avoir eu recours à une expertise technique externe lors de l'introduction de formes de travail et d'organisation agiles. Par exemple, de courtes formations sur les formes de travail et d'organisation agiles ont été organisées. C'est également ce que recommande l'auteur de l'étude Anna-Lena Majkovic : "La transformation agile est un processus à long terme qui s'accompagne de résistances, d'incertitudes et de revers. C'est pourquoi il est recommandé d'accompagner le projet d'agilité de manière professionnelle dès le début et de faire participer tous les niveaux d'une organisation à la transformation".

Plus d'informations : www.zhaw.ch/iap/studie

Pour la première fois, le budget des ménages suisses fait place, outre à l'achat de biens de consommation courante, à l'acquisition d'appareils à longue durée de vie. Les machines à laver, les réfrigérateurs et les appareils électriques pour le ménage et le bricolage font leur entrée dans les appartements et les maisons des Suisses dans les années 1950. Ces années marquent la naissance de nombreux appareils électroménagers qui ont profondément modifié les tâches ménagères et qui, aujourd'hui encore, nous facilitent les gestes. Cette évolution a été rendue possible par l'électrification.

Les années 1950 apportent de nombreuses commodités

Ce qui était encore un luxe devient accessible à beaucoup. L'électricité est désormais branchée de manière standard dans tous les foyers. Tout ce qui est disponible avec un câble est acheté et raccordé. La consommation d'électricité augmente fortement. En 1953, la télévision commence à fonctionner à titre expérimental, en 1957, le premier ordinateur est mis en service à l'École polytechnique fédérale de Zurich (EPFZ) et, en 1959, l'entreprise des postes, téléphones et télégraphes (PTT) annonce déjà un million d'abonnés au téléphone.

Grâce à l'histoire en images ci-dessous, plongez-vous dans les années 1950. Une époque marquée par le progrès technique et qui nous a apporté de nombreuses commodités dont nous ne pourrions plus nous passer aujourd'hui. Tant de choses ont été inventées et découvertes à cette époque que notre vie moderne est devenue beaucoup plus facile, et parfois nous ne nous en rendons même plus compte. Nous le devons aux experts qui ont consacré leur vie à la science. Aujourd'hui encore, ils veillent à ce que la sécurité des produits et installations électrotechniques soit garantie et que ceux-ci soient compatibles dans des systèmes en réseau. Leurs connaissances ont été intégrées dans des normes reconnues, qui ont été et sont toujours adaptées à l'état de la technique. Elles apportent ainsi une contribution essentielle au développement et à l'innovation permanents.

Electrosuisse est responsable de la normalisation dans le domaine de l'électrotechnique

Le Comité Electrotechnique Suisse (CES) d'Electrosuisse est responsable du domaine de l'électrotechnique. La SNV a confié au CES toutes les tâches liées à la normalisation électrotechnique.

Electrosuisse est l'association professionnelle leader en Suisse dans le domaine de l'électricité. Son objectif est de garantir la sécurité des réseaux, des installations et des appareils, de tenir ses membres au courant de l'évolution de la science et de la technique dans tous les domaines partiels de l'électrotechnique et de promouvoir le dialogue entre spécialistes. Avec sa commission CES, Electrosuisse organise et gère la normalisation dans l'électrotechnique, l'électronique et les technologies de l'information dans plus de 90 comités techniques. Le CES représente les intérêts suisses au niveau européen et international. Il est le membre national des organisations internationales et européennes de normalisation de l'électrotechnique, de la CEI et du CENELEC.

Plus d'informations :
www.snv.ch
http://technik-museum.ch/
https://www.electrosuisse.ch/de/mitglieder-services/fachwissen/pioniere-der-elektrotechnik.html

Les flipcharts et tableaux blancs photographiés remplacent désormais le secrétaire dans de nombreuses réunions. Avec un smartphone et une tablette, les images de haute qualité sont créées en un clin d'œil, distribuées et archivées directement sous forme numérique dans le système de gestion des documents (DMS). Les appareils de saisie mobile des données (MDE) disposent également de plus en plus souvent d'une fonction caméra. Les photos ou vidéos créées à l'aide d'un appareil mobile offrent ainsi de nombreuses autres possibilités d'utilisation intéressantes et permettent d'optimiser le flux d'informations numériques :

1. dans la logistique

Alors que le camion est encore sur le quai, l'employé chargé de la réception des marchandises remarque un emballage endommagé. Avec la caméra de son appareil de saisie mobile ou de son smartphone, il enregistre immédiatement le défaut. En plus d'un carton abîmé, il peut ainsi enregistrer des défauts évidents sur la marchandise ou des livraisons erronées. Les retours et les remplacements peuvent ainsi être demandés immédiatement, même par les employés du back-office. Mais les instantanés rapides sont également utiles dans le cas d'un envoi impeccable : Une confirmation rapidement documentée à la réception des marchandises permet une comptabilisation plus rapide et réduit ainsi les temps de traitement.

2. à l'expédition

Juste avant que la marchandise ne quitte la maison, une photo rapide documente : les produits à charger maintenant sont intacts, complets et conformes à la commande. Si la livraison arrive à destination incomplète ou endommagée, la "photo de preuve" montre clairement que le dommage est survenu pendant le transport. Les litiges en matière de responsabilité sont ainsi évités.

3. dans la production

Dans la production également, il vaut la peine d'immortaliser certaines étapes de fabrication par des images ou des vidéos. La qualité et l'exhaustivité sont ainsi plus faciles à suivre. Le matériel audiovisuel fournit en outre une base pour l'optimisation des processus. Une fois la production terminée, une photo peut servir à documenter l'état final. Mais ce n'est pas tout : les images de la production sont également utiles dans la communication avec les clients. Elles montrent par exemple au client l'état d'avancement de sa commande individuelle et augmentent ainsi son impatience de recevoir le produit qu'il désire.

4. dans la gestion de projet

Dans les projets complexes, comme dans la construction d'installations, les images et les vidéos aident également à enregistrer l'état de certains corps de métier et à consigner leur progression. Cela vaut pour les différentes phases du projet et encore plus pour la mise en service.

5. au service

Les techniciens de service sur le terrain sont soumis à une forte pression : le client veut en effet que son problème soit résolu le plus rapidement possible. Si des travaux de suivi sont nécessaires, il vaut la peine de décrire l'état actuel avec du texte et des images. En effet, si le collègue a déjà sous les yeux les traces d'usure avant l'intervention, il peut se préparer de manière plus ciblée. Bien entendu, les photos avant et après permettent également de mieux consigner l'entretien effectué.

Du fichier numérique au processus numérique

Un enregistrement numérique ne suffit pas à faire une numérisation. Si un collaborateur doit d'abord se rendre sur un PC ou un terminal pour télécharger des fichiers, cela coûte un temps de processus précieux. Il en va de même pour la copie sur un PC, qu'il s'agisse de remplacer une carte SD ou de brancher un câble USB. Inversement, les personnes travaillant dans le back-office disposent directement de toutes les informations nécessaires dans le dossier numérique, sans avoir à les consulter et presque en temps réel. Même si chaque processus ne dure que quelques secondes ou quelques minutes : Sur une journée ou une semaine, cela représente rapidement plusieurs heures de travail perdues. Pour les entreprises qui souhaitent exploiter pleinement le potentiel de la numérisation, il ne s'agit donc pas seulement de produire des photos dans les meilleurs délais. Elles doivent également veiller à pouvoir transmettre les photos directement du terminal mobile aux services en aval. Il doit également être possible de joindre les supports numériques aux commandes correspondantes ou à d'autres documents.

Flux d'informations numériques : gain de temps et allègement du travail

Les collaborateurs ne s'épargnent pas seulement plusieurs étapes de travail liées au téléchargement. La vitesse et la transparence du processus dans son ensemble augmentent également. Les collègues peuvent réagir plus rapidement et démarrer les activités suivantes plus tôt. Ils ont en effet un accès direct au document numérique, y compris à toutes les images et vidéos, et ce pendant des années en cas d'archivage intégré avec un système de gestion des documents.

Source et informations complémentaires : proALPHA

Chez GIA Informatik, un renouvellement s'impose : une grande partie de l'infrastructure est déjà en service depuis cinq ans. L'entreprise informatique a donc cherché un fournisseur pour les composants de base, y compris l'extension, toute l'infrastructure de serveurs, l'espace de stockage (Storage), les extensions et les systèmes de sauvegarde et a donc procédé à une évaluation. "En tant que fournisseur global, nous avons opté pour HPE Suisse qui, jusqu'à présent, mettait déjà à disposition l'environnement des serveurs", explique René Lüscher, responsable des solutions informatiques et membre de la direction de GIA Informatik AG. En choisissant un seul fournisseur pour les serveurs, le stockage et les systèmes de sauvegarde, l'entreprise spécialisée dans le cloud computing, les services informatiques et SAP avait pour objectif d'assurer plus facilement l'exploitation à l'avenir, afin que les différents composants de l'infrastructure fonctionnent ensemble sans problème. Le coût total du renouvellement de l'infrastructure s'élève à plusieurs millions de francs suisses.

Zofingen remplacée par Lucerne

Parallèlement, GIA Informatik remplace le centre de données actuel de Zofingen par un nouveau à Lucerne, comme déjà signalé. "Les deux projets sont synchrones sur l'axe du temps. C'est pourquoi, au niveau stratégique, nous avons pensé à les transférer ensemble et de manière intégrée", explique René Lüscher. Le centre de données primaire se trouve à Oftringen ; on y trouve toutes les classes de systèmes classées selon leur disponibilité. A Lucerne, ce sont des systèmes tolérants aux catastrophes qui sont en service.

L'évaluation de ce grand projet a débuté à l'automne 2017 et la signature du contrat avec Carlo Giorgi, Managing Director de HPE Suisse, a eu lieu en septembre 2018. Dans la foulée, GIA Informatik a déclenché la commande de matériel et a fait installer toute la plateforme par HPE Suisse jusqu'en mars 2019, y compris toutes les configurations. Afin de garantir un fonctionnement sûr, elle sera ensuite surveillée conformément aux normes.

Bits et octets

Le renouvellement comprend 54 hôtes (ordinateurs), sur lesquels fonctionnent plus de 2000 serveurs virtuels. La quantité totale de données est de deux pétaoctets, ce qui correspond à 2000 téraoctets. La sauvegarde contient 5,5 pétaoctets ; elle est reflétée dans les deux centres de données avec la même capacité. Le matériel de sauvegarde pèse deux tonnes par centre de données. Le stockage se compose exclusivement de mémoire flash, concrètement SSD ; il n'y a plus de disques durs traditionnels. "La mémoire augmente fortement et le stockage des données devient de plus en plus efficace. Grâce à une performance accrue, nous pouvons réduire de moitié les systèmes hôtes. Jusqu'à présent, nous avions besoin de plus de 104 hôtes pour la même performance", explique René Lüscher. En outre, GIA Informatik mise sur une infrastructure "composable" pour une mise à disposition rapide des ressources virtuelles de calcul et de stockage avec la nouvelle solution HPE Synergy définie par logiciel.

Valeur ajoutée pour les clients de GIA

L'utilisation de la toute dernière technologie de HPE apporte aux clients un maximum de flexibilité et d'innovation. La nouvelle infrastructure informatique, associée au savoir-faire sectoriel de GIA Informatik, permet de réagir rapidement et de manière flexible aux exigences les plus diverses des clients et du marché. Grâce à la nouvelle plateforme, des projets d'innovation tels que le cloud, le big data, l'Internet des objets, l'infrastructure de bureau virtuel, SAP HANA, etc. peuvent être menés à bien pour et avec les clients de GIA et être développés en permanence. Une exploitation plus efficace à des coûts plus bas permet au prestataire de services informatiques de disposer de plus de ressources pour de nouveaux projets.

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Le fait que l'entreprise informatique Opacc ait à nouveau obtenu une note élevée sur la plate-forme d'évaluation des employeurs kununu.com s'explique par diverses raisons. Comme l'indique Opacc, les processus de candidature connus pour être équitables et transparents, l'estime portée aux candidats et - last but not least - le nouveau siège de l'entreprise à Rothenburg, qui offre d'excellentes conditions de travail, en font partie.

Processus de recrutement équitable

Natalie Schürmann, responsable de l'acquisition de personnel chez Opacc Software AG, se réjouit de ce résultat et voit ses idées confirmées : "Nous avons manifestement été très bien notés, même par des candidats à l'emploi qui ont été refusés, ce qui nous rend particulièrement fiers !" Les refus sont inévitables. Mais à l'Opacc, on attache une grande importance au respect nécessaire envers toutes les personnes qui postulent, ainsi qu'à des réponses négatives rapides et écrites, afin que les candidats puissent se réorienter.

Alors que de nombreuses entreprises automatisent et anonymisent de plus en plus leurs processus de candidature, Opacc mise sur les entretiens personnels et sur des processus clairement réglementés à plusieurs niveaux. Cela est manifestement apprécié par les candidates et les candidats et donne lieu à des commentaires tels que : "Le processus de candidature est très approfondi, très équitable et très détendu" sur la plate-forme kununu.com.

La personnalité est plus importante que les compétences

Pour l'Opacc, il est essentiel que les nouveaux collaborateurs soient convaincants en tant que personnalité et qu'ils puissent et veuillent adhérer à la culture d'entreprise. Natalie Schürmann : "Lors du premier entretien, je mets l'accent sur la personnalité et les aspects sociaux. Les candidats souhaités, qui sont ensuite invités au deuxième entretien, reçoivent un aperçu approfondi du département spécialisé et répondent aux questions du supérieur. En règle générale, il s'ensuit - quasiment comme troisième étape - une journée de stage dans le service spécialisé. Nous nous assurons ainsi de recruter des personnes qui non seulement correspondent au profil, mais qui adhéreront également à notre culture d'entreprise Opacc".

Un recrutement professionnel est payant

L'entreprise de Suisse centrale s'appuie sur plus de 30 ans d'expérience dans le développement et l'implémentation de logiciels d'entreprise. Ces dernières années, de nombreux nouveaux postes ont été créés avec des spécialistes hautement qualifiés. Le recrutement de plus en plus coûteux de talents a toutefois pour effet de freiner la poursuite de la croissance. Il est donc d'autant plus important pour les responsables RH d'enthousiasmer de nouveaux collaborateurs pour Opacc en déployant des efforts variés.

Classement au premier rang des employeurs préférés

La plate-forme d'évaluation kununu.com a déterminé quelles entreprises suisses sont les employeurs les plus appréciés. Opacc occupe l'excellente troisième place en Suisse et a été évaluée par près de 200 collaborateurs et candidats. 96% des utilisateurs participants recommanderaient leur employeur.

Actuellement, l'Opacc propose les postes les plus divers, de la direction de projet au développement en passant par le support et l'ingénierie système.

Source et informations complémentaires : www.opacc.ch

De nombreuses PME s'accommodent clairement de la réalité et semblent avoir peu besoin de conseils : Selon l'étude "Private company global considerations for 2019" de Deloitte, environ trois quarts des entreprises interrogées sont confiantes quant à leurs perspectives commerciales pour les 24 prochains mois. La plupart d'entre elles s'attendent à une augmentation des ventes et des revenus ainsi qu'à une hausse de la productivité. Et 49 % s'attendent à devoir augmenter leurs effectifs de plusieurs postes à temps plein. Pour cette étude, 2550 entreprises de taille moyenne ont été interrogées dans le monde entier.

Beaucoup de PME - beaucoup de prestataires de services de conseil

Tout est donc sous contrôle ? Oui, tant que la situation ne change pas. Mais de nombreuses entreprises veulent aussi plus : elles veulent se développer. Et pour cela, elles ont besoin d'informations et de savoir-faire. Souvent, elles trouvent ce soutien auprès de leurs fiduciaires, de juristes, de leur banque habituelle, de conseillers fiscaux ou de conseillers d'entreprise. En d'autres termes, pour presque chaque question, les PME s'adressent à un expert différent. Le marché des entreprises de conseil est donc très diversifié, ce qui reflète bien entendu la diversité des PME.

De la grande à la petite entreprise

Les PME constituent également un groupe cible de plus en plus intéressant pour les grandes sociétés de conseil. La Suisse est justement un marché unique au monde pour le secteur privé, écrit par exemple Deloitte. De nombreuses entreprises familiales y ont leur siège, le pays est traditionnellement riche en family offices et en personnes privées fortunées, et le segment du private equity gagne en importance. Avec Deloitte Private, cette entreprise de conseil et d'audit active au niveau mondial lance ses services pour le secteur privé également en Suisse. "Nous observons une demande croissante de la part des entreprises privées pour un soutien accru afin de relever leurs plus grands défis : elles cherchent de nouvelles opportunités de croissance, elles veulent profiter de la numérisation, assurer la conformité avec des réglementations transfrontalières complexes et en constante évolution et se protéger contre des risques tels que les cyberattaques. Aujourd'hui plus que jamais, les entreprises privées ont besoin de conseillers expérimentés en qui elles peuvent avoir confiance et qui peuvent déployer localement des solutions intégrées à l'échelle mondiale dans toutes les disciplines", explique Karine Szegedi, Managing Partner de Deloitte Private en Suisse. Mais pourquoi Deloitte ne "découvre" le segment des entreprises privées que maintenant ? Karine Szegedi poursuit : "Avec Deloitte Private, nous sommes actifs depuis longtemps sur d'autres marchés géographiques. Au cours des dix dernières années, nous nous sommes surtout concentrés sur les grandes entreprises. Entre-temps, nous nous sommes fortement développés et nous avons maintenant atteint une taille qui nous permet de servir également le segment des petites et moyennes entreprises".

Un seul fournisseur

Deloitte Private devient un point de contact unique pour les entreprises. Cela va exactement dans le sens des décideurs d'entreprises familiales ou privées, selon le communiqué. Les entreprises privées profiteraient en particulier du savoir-faire local de Deloitte dans les domaines de la fiscalité, des fusions et acquisitions, des transformations commerciales, de l'assurance et de la gestion des risques. Deloitte veut continuer à renforcer sa présence sur le marché suisse.

"Nous voulons offrir une alternative"

Karine Szegedi dirige Deloitte Private en Suisse et, à ce titre, est également membre de la direction de Deloitte Suisse.

Madame Szegedi, qu'est-ce qui rend le marché suisse si particulier ?
Karine Szegedi : La Suisse compte de nombreuses entreprises familiales, et certaines sociétés cotées en bourse en Suisse sont également gérées par des familles. De plus, il existe dans ce pays une diversité intéressante de banques privées et de family offices. Cela distingue fortement la Suisse d'autres pays d'Europe. Un exemple : Alors qu'en Belgique, par exemple, les PME sont surtout actives au niveau local, il en va tout autrement en Suisse. De nombreuses PME suisses sont actives au niveau international, voire mondial. Leur besoin de soutien par des conseillers disposant d'un savoir-faire international est donc très important. Et c'est là que nous pouvons intervenir, grâce à notre expérience avec les grandes entreprises.

Comment les expériences faites avec les grandes entreprises peuvent-elles être transposées aux plus petites ? Ce sont des mondes différents...
Pas nécessairement. Les entreprises familiales sont plus agiles, mais aussi plus réticentes au changement. Elles n'essaient pas tout de suite tout ce qui est nouveau. Mais dans l'ensemble, les thèmes sont les mêmes que ceux qui intéressent les grandes entreprises : Réglementations, conformité, fiscalité, numérisation, etc. Ce qui diffère, ce sont les interlocuteurs : Dans une entreprise familiale, nous parlons souvent directement avec le propriétaire, qui est aussi le directeur, alors que dans les entreprises cotées en bourse, les responsabilités et la gouvernance sont réparties différemment.

De nombreuses PME se débrouillent bien avec les conseils de leurs fiduciaires. Quelle est la valeur ajoutée qu'une entreprise de conseil comme Deloitte peut apporter dans ce domaine ?
Nous voulons avant tout offrir une alternative et ne pas concurrencer les offres existantes, par exemple celles des banques privées en matière de gestion de fortune. Nous pouvons toutefois y apporter une plus-value grâce à nos compétences en matière de compliance. Nous proposons une large palette de services qui ne peuvent être offerts que de manière limitée par d'autres conseillers ou par une fiduciaire. Lorsque des connaissances spécialisées sont requises, ce dont nous ne disposons pas toujours, nous renvoyons les clients vers les experts correspondants de notre réseau.

Les PME apprécient en outre la relation personnelle qu'elles entretiennent avec leurs conseillers. Comment Deloitte, en tant que société de conseil et d'audit active au niveau mondial, assure-t-elle cette exigence ?
Nos clients ont un interlocuteur qui coordonne tous les autres besoins. Il les met en contact avec des experts sur les sujets les plus divers. Ces spécialistes rendent ensuite compte de tout au Lead Client Manager.

Où ou dans quels domaines spécialisés voyez-vous le plus grand besoin de conseil pour les PME ?
Il est difficile de généraliser. La cybercriminalité et tout ce qui concerne la gestion des cyberincidents et des cyberrisques est actuellement un sujet brûlant. De nombreuses entreprises internationales sont en outre toujours intéressées par le marché suisse. Nous les conseillons sur les questions fiscales et juridiques, les règles de comptabilité et de présentation des comptes, etc. La compliance est également un sujet relativement important. De nombreuses entreprises et family offices ont besoin d'un soutien dans ce domaine afin de pouvoir externaliser le secteur de la compliance.

Exemple de la comptabilité : quels services de conseil Deloitte peut-il offrir dans ce domaine ?
Est-ce qu'elle assume aussi des tâches fiduciaires ? Nous ne proposons pas de services de comptabilité en tant que tels, mais bien entendu tout ce qui concerne les questions spécifiques de présentation des comptes, d'audit, de contrôle ou d'évaluation d'entreprise.

Exemple de planification successorale : à quels services une PME peut-elle faire appel dans ce domaine ?
Les processus de succession peuvent être très complexes. Nous offrons ici notre soutien pour les questions relatives à la fiscalité, à la gouvernance et au droit - le tout dans l'optique d'une planification à long terme de la succession.

Plus d'informations : Deloitte Private

Ce n'est plus un secret depuis longtemps. Et pourtant, la plupart des vendeurs et des équipes de vente entières tentent d'ignorer ce simple fait : La vente ne se fera pas de la même manière demain qu'hier, et ce particulièrement dans le B2B (Business-to-Business).

Les raisons ont été citées mille fois : Les acheteurs sont beaucoup mieux informés, prennent moins de temps, ont beaucoup plus de choix ("global sourcing"), etc. Et pourtant, de très nombreux vendeurs ont énormément de mal à s'adapter.

Les visites aux clients sont effectuées comme autrefois, avec l'espoir de convaincre le client potentiel d'acheter en lui présentant les produits. On s'attend toujours à ce que le client potentiel nous contacte, car il a finalement un "besoin". On s'attend à ce que le client potentiel lise mes e-mails et écoute mes messages vocaux.

Voici la vérité brutale : oubliez cela ! Si vous gagnez un client avec ces méthodes dépassées, vous avez gagné à la loterie. Félicitations ! Sauf que vous ne pourrez plus augmenter votre chiffre d'affaires avec ces méthodes.

Alors que faire ? Voici trois choses auxquelles vous devez absolument vous atteler si vous voulez être en tête du nouveau monde de la vente :

1. la connaissance. Formez votre équipe et vous-même aux nouvelles méthodes de vente. Il existe diverses nouvelles stratégies et méthodes dont la plupart des vendeurs n'ont entendu parler que de manière marginale. En outre, le marketing et la vente s'interpénètrent de plus en plus. Vos processus sont-ils préparés à cela ? Ah oui, et un vendeur sans profil LinkedIn cohérent laisse des potentiels sur le carreau.
2. L'état d'esprit. Pour la plupart des vendeurs, vous devez travailler massivement sur l'état d'esprit. La volonté d'apprendre et le niveau d'activité doivent souvent être considérablement augmentés. Je connais des vendeurs qui pensent et agissent comme il y a 20 ans.
3. Le courage. Aujourd'hui, en tant que vendeur et équipe de vente, vous devez vous distinguer beaucoup plus nettement de la masse qu'auparavant. Alors qu'il y a quelques années encore, le produit suffisait comme argument de vente, vous devez désormais être perçu comme quelque chose de particulier dès le processus de vente, et ce toujours avec une valeur ajoutée pour les clients potentiels. Un petit exemple : Combien de vos vendeurs écrivent régulièrement dans des magazines d'affaires ou publient des contenus utiles sur les médias sociaux ?

Je lance un appel : Attaquez-vous à ces points dès aujourd'hui. Il y a de fortes chances pour que vos concurrents fassent exactement la même chose aujourd'hui et à l'avenir.

Vers l'auteur :
Volkmar Völzke est un maximisateur de succès. Auteur de livres. Conseiller et consultant. Coach de formation. Orateur. www.volkmarvoelzke.ch

Plus de 99% des entreprises suisses sont des petites et moyennes entreprises comptant moins de 250 collaborateurs. L'étude présentée, rédigée sur mandat de l'Union suisse des arts et métiers usam et de Femmes PME Suisse, recueille des données sur l'importance et le positionnement des femmes qui travaillent dans l'une de ces quelque 500 000 PME. L'étude se base sur une analyse spéciale des données de l'Enquête suisse sur la population active (ESPA) pour l'année 2017. Les résultats peuvent être considérés comme représentatifs pour la Suisse. Entre 2012 et 2017, le nombre total de personnes actives en Suisse a augmenté de 5 % pour atteindre 4,6 millions. En comparaison, le nombre de femmes actives a augmenté de 7 pour cent au cours de ces cinq années. C'est dans les micro-entreprises de 1 à 9 employés que l'on trouve la plus forte proportion de femmes. Les petites structures flexibles favorisent l'activité professionnelle des femmes.

Carrière des femmes et PME

Les femmes ne progressent pas seulement en nombre dans les PME, mais aussi dans les échelons de carrière. Les plus fortes augmentations ont été enregistrées chez les femmes employées à la direction de l'entreprise et dans les fonctions de superviseur. L'augmentation du nombre de femmes parmi les cadres supérieurs, c'est-à-dire dans la direction, est particulièrement frappante. Alors qu'en 2012, 26% de toutes les personnes de ce groupe étaient des femmes, elles sont près d'un tiers (31%) en 2017. En comparaison, la valeur correspondante chez les hommes a diminué de 7 pour cent. Cela signifie que les femmes conquièrent ce que l'on appelle l'étage des tapis.

Les chiffres montrent également que l'augmentation du nombre de femmes occupant des postes de direction est particulièrement importante dans les entreprises de taille moyenne comptant entre 50 et 249 collaborateurs. Le nombre de femmes employées parmi les cadres supérieurs a augmenté de 54,7%. Et ce, sans qu'aucun quota de femmes ne soit imposé par la loi. On ne constate pas une telle tendance dans les grandes entreprises. Au contraire : dans les grandes entreprises de 250 collaborateurs et plus, le nombre de femmes employées à la direction est même légèrement en baisse. Et c'est autour de cette problématique, la situation des femmes dans les grandes entreprises, que tourne tout le débat public et les revendications qui en découlent. "Ce faisant, on méconnaît la réalité des femmes dans plus de 99% des entreprises suisses", a déclaré le directeur de l'usam et conseiller national radical Hans-Ulrich Bigler lors de la conférence de presse.

Il n'est pas étonnant que l'on retrouve très souvent des femmes à la direction des entreprises de taille moyenne. Les femmes qui accèdent aux postes de direction le font en effet plus souvent que la moyenne avec un niveau de qualification très élevé. 67 pour cent d'entre elles ont une formation de niveau tertiaire. Toutes tailles d'entreprises confondues, la part des femmes ayant le plus haut niveau de formation à la direction est de 59%.

L'indépendance comme opportunité

Le travail indépendant est un thème important pour les femmes actives dans les PME. La plupart des près de 73 000 femmes indépendantes sont à la tête d'une petite entreprise de 1 à 9 employés et tout de même 8 733 d'une entreprise de 10 à 49 employés. La petite forme d'entreprise convient généralement très bien aux femmes. C'est ce que montre la proportion comparativement élevée de femmes dans les petites entreprises, soit près de 50 pour cent. Dans les moyennes et grandes entreprises, les femmes ont tendance à être moins nombreuses que les hommes. Les femmes utilisent souvent, c'est-à-dire à 67 pour cent, l'activité indépendante comme emploi à temps partiel et peuvent ainsi concilier famille et travail. Le partenaire des femmes indépendantes sans collaborateurs est également actif dans l'entrepreneuriat à 28 %. Cela laisse supposer que, dans ce cas, une entreprise est souvent gérée en commun.

La promotion des femmes dans la réalité

L'étude confirme la place importante des femmes dans les entreprises familiales. 60 % de tous les collaborateurs de ces entreprises sont des femmes. Lors de la conférence de presse, le vice-président de l'usam et entrepreneur André Berdoz a souligné combien les femmes sont irremplaçables dans les entreprises familiales : "Très souvent, les femmes assument des rôles clés dans l'entreprise en tant que coordinatrices, qui gardent une vue d'ensemble et qui dirigent et coachent les collaborateurs. Sans leur collaboration, de nombreuses PME ne pourraient même pas exister".

Les PME intègrent tout naturellement les femmes dans la vie active, sait par expérience l'entrepreneuse et vice-présidente de l'usam Daniela Schneeberger. Selon elle, le débat sur le rôle et la position des femmes dans l'économie doit tenir compte de cette réalité de manière beaucoup plus marquée. "Encourager les femmes à entreprendre signifie donc créer de bonnes conditions-cadres pour préserver la flexibilité. Et la flexibilité est l'un des grands atouts des femmes", a déclaré la conseillère nationale du PLR Daniela Schneeberger lors de la conférence de presse.

"reconnaître-intégrer-réseauter"

Les Femmes PME Suisse fêtent cette année leur 25e anniversaire. Les Femmes PME Suisse sont le réseau des partenaires collaboratrices et des entrepreneuses indépendantes dans les PME. Le réseau a été fondé en 1994 par l'usam. C'est une plate-forme pour les préoccupations des femmes au sein de l'usam. La plus grande organisation faîtière de l'économie suisse a donc reconnu il y a 25 ans déjà l'importance du soutien des femmes dans le monde du travail et dans la société et l'a intégré dans l'association. Sous la devise "reconnaître-intégrer-réseauter", le réseau des Femmes PME s'engage, avec le soutien de l'usam, pour que les prestations des femmes soient davantage connues et reconnues dans l'économie et la société. Grâce au brevet fédéral de gestion d'entreprise PME, introduit par l'usam en collaboration avec l'Institut suisse pour la formation des chefs d'entreprise (ISC), les femmes obtiennent la reconnaissance qui leur faisait défaut depuis longtemps. "Les Femmes PME Suisse ont été récompensées par un prix de la Commission européenne pour cette voie innovante", explique Christine Davatz, présidente des Femmes PME Suisse et vice-directrice de l'usam.

Source : Union suisse des arts et métiers