Deux jeunes entrepreneurs reprennent la société Aerni AG : en reprenant cette entreprise de tradition, les acheteurs poursuivent des objectifs stratégiques à long terme. Ils accordent une grande importance à la continuité, comme ils l'expliquent. Pour garantir cette continuité, Hansjörg Müller, ancien directeur, continuera à faire partie intégrante de l'avenir. La poursuite de son activité dans le suivi des clients et sa prise d'influence au sein du conseil d'administration permettront de garantir la poursuite du système de réussite existant. En outre, le savoir-faire de haut niveau au sein de l'entreprise et donc les emplois existants sont considérés comme une condition importante pour la poursuite du succès durable de la société. L'enracinement régional de la société est maintenu.

La société Aerni AG

Entreprise familiale et de tradition, Aerni AG est active en Suisse orientale depuis 1965 et s'est forgé une excellente réputation dans les domaines des installations à vapeur et des installations d'alimentation des porcs ainsi que dans la construction de machines. Les trois centres de profit dans l'industrie, la technique CNC et la technique agricole ont permis à l'entreprise de diversifier largement ses canaux de vente. L'entreprise compte parmi ses clients des entreprises de renom du secteur industriel suisse.

Les acheteurs

Les nouveaux propriétaires de l'entreprise ont acquis la société sous la forme d'un MBI (Management-Buy-in). Grâce à leurs compétences professionnelles et à leur vision, les propriétaires actuels sont certains d'avoir trouvé la bonne solution de succession pour l'entreprise en vue d'un avenir durable.

Accompagnement professionnel dans le processus M&A

Tout au long du processus de vente d'Aerni SA, les Experts Succession Suisses SA ont assisté les propriétaires en tant que conseiller M&A exclusif. Dans le cadre d'une solution de succession exigeante, la solution souhaitée a été obtenue en un seul processus et grâce à une étroite collaboration. De l'élaboration des documents de vente, en passant par l'approche des intéressés, la due diligence et les négociations contractuelles, la transaction a finalement pu être menée à bien.

Source : www.schweizernachfolge.ch

Près de la moitié des entreprises de l'espace germanophone ont déjà pu améliorer leur position sur le marché en intégrant la numérisation dans leur stratégie. C'est ce que montre le dernier rapport Future IT de Campana & Schott. 182 collaborateurs de grandes et moyennes entreprises d'Allemagne, d'Autriche et de Suisse, ainsi que d'autres pays, ont participé à l'enquête dans un large éventail de secteurs.

Le rapport Future IT constate une amélioration des positions sur le marché

A l'avenir, près des deux tiers s'attendent à une amélioration de leur position sur le marché grâce à la transformation numérique. La grande complexité de l'infrastructure informatique ainsi que la protection et la sécurité des données comptent parmi les plus grands obstacles à la transformation numérique pour les personnes interrogées. Ces résultats sont issus du rapport Future IT 2020 de Campana & Schott et de l'université de Duisburg-Essen. Dans le contexte de l'étude, la transformation numérique signifie l'utilisation d'innovations technologiques ayant des conséquences disruptives pour l'entreprise.

"Les résultats de l'étude montrent de manière impressionnante que le thème de la numérisation est désormais présent dans toutes les entreprises. Mais ils montrent aussi que de nombreuses entreprises ne sont pas encore assez proches des clients pour développer des solutions numériques adaptées. À cela s'ajoutent les défis persistants de la culture et des compétences", explique le professeur Frederik Ahlemann, titulaire de la chaire d'informatique de gestion et de gestion stratégique des technologies de l'information à l'université de Duisburg-Essen.

Comme la numérisation influence aussi bien l'organisation interne qu'externe de l'entreprise, elle constitue une tâche stratégique pour le top management. Ainsi, quatre personnes interrogées sur cinq ont indiqué que le CEO est la force motrice responsable de la transformation numérique. La numérisation a toutefois aussi une grande influence sur les modèles commerciaux. Là où deux tiers des entreprises interrogées voient une promotion de leur modèle existant, une sur cinq est menacée par celui-ci.

Les plus grands obstacles

Parmi les principaux obstacles à la transformation numérique figurent la protection des données et la sécurité informatique, la complexité de l'infrastructure informatique, les coûts d'investissement et d'exploitation élevés ainsi que la négligence de la numérisation dans le système d'éducation et de formation. C'est justement ce dernier point qui entraîne, entre autres, le manque de personnel qualifié correspondant. Ainsi, près de la moitié des entreprises ne disposent pas du savoir-faire nécessaire. Pour remédier à la pénurie de main-d'œuvre qualifiée, elles misent principalement sur la formation continue de leurs collaborateurs avant d'embaucher et de faire appel à des prestataires de services. Mais dans la pratique, seule la moitié des entreprises mettent en place des offres internes de formation continue.

De plus, dans plus d'un tiers des entreprises, les collaborateurs sont sceptiques face au changement. L'une des causes possibles est une culture de l'erreur déficiente. Seulement un peu plus de la moitié des entreprises gèrent les erreurs de manière constructive et positive. Souvent, les collaborateurs ne peuvent pas agir de manière autonome et prendre des initiatives, ni proposer leurs propres idées. Dans près d'une entreprise sur trois, il n'y a pas de communication ouverte, directe et régulière. Celle-ci peut être améliorée par une collaboration avec d'autres organisations. Ainsi, des coopérations avec des start-ups peuvent notamment établir une culture d'entreprise fraîche et innovante.

Le client au centre des préoccupations

En raison de la transformation numérique, les clients ont des attentes de plus en plus élevées vis-à-vis des produits, des services et des processus des entreprises. Cela vaut surtout en ce qui concerne leur disponibilité, leur rapidité et leur fiabilité. "Pourtant, moins de la moitié des entreprises ont déjà réussi à augmenter la satisfaction des clients dans le cadre de la numérisation", explique Sven Kreimendahl, Director Business Technology Services. "On y parvient par exemple en intégrant davantage les clients dans les processus, par exemple dans le cadre de projets d'innovation".

Par conséquent, l'un des principaux objectifs de la numérisation est d'accroître la satisfaction des clients, tout en augmentant l'efficacité grâce à l'automatisation des processus et à l'amélioration de la qualité. En outre, le gain de temps et le développement de produits et services numériques nouveaux ou améliorés sont également importants. Cependant, la plupart des objectifs n'ont pas encore été atteints.

Source : Campana & Schott

La direction et donc la responsabilité globale d'europa3000 AG sont reprises avec effet immédiat par Sandra Peier. Elle sera secondée par les deux membres de la direction Dominic Achermann (directeur des ventes) et Andreas Imboden (directeur du développement). L'ancien membre de la direction, Roland Schenker, a quitté l'entreprise début février.

Gestion ERP expérimentée

Sandra Peier travaille depuis 19 ans pour europa3000. Ces dernières années, sous la propriété de Bison Suisse, elle a déjà occupé le poste de responsable du secteur Services et, en dernier lieu, celui de responsable du secteur d'activité europa3000 au sein du groupe. Auparavant, elle a travaillé pendant plus de 10 ans comme assistante de direction, puis comme cheffe du backoffice et du management des partenaires pour europa3000. Sandra Peier a 42 ans et vit avec sa famille à Lostorf, dans le canton de Soleure.

Ses deux collègues de la direction ont également une longue expérience de l'europa3000 et de l'ERP. Dominic Achermann est responsable des ventes pour le logiciel ERP sur le marché des PME depuis juin 2011. Andreas Imboden développe europa3000 depuis deux ans, après avoir travaillé plus de dix ans comme développeur d'applications chez Informing AG.

"Intégration post-fusion" sur la bonne voie

"Mon partenaire Beat Mathys et moi-même tirons un bilan positif des six premiers mois de notre propriété d'europa3000. La séparation organisationnelle de Bison a été menée à bien et nous avons pu atteindre notre premier grand objectif, la certification Swissdec de notre logiciel, à la fin de l'année. Compte tenu de l'apurement de certaines charges héritées du passé, nous sommes également satisfaits des chiffres financiers", rapporte Markus Fuchs au sujet de ses premiers mois chez europa3000.

Beat Mathys poursuit : "Markus Fuchs et moi-même nous sommes beaucoup investis en tant que membres du conseil d'administration. Le temps est maintenant venu pour nous de nous retirer quelque peu des affaires opérationnelles. Nous sommes convaincus que la direction de l'entreprise est en de bonnes mains avec Sandra Peier et ses deux collègues. Ils connaissent le secteur des fabricants d'ERP et ont un sens aigu des besoins du marché et des collaborateurs d'europa3000. Ce sont les ingrédients idéaux pour un avenir réussi".

Sandra Peier : "Développer avec succès les logiciels ERP".

La nouvelle directrice s'exprime ainsi sur sa nouvelle mission : "Depuis le milieu de l'année dernière, un vent de fraîcheur souffle sur notre entreprise. Les nouveaux propriétaires s'engagent intensément et passionnément pour europa3000 et nous soutiennent chaque jour par leurs conseils et leurs actions. Je me réjouis de pouvoir désormais assumer l'entière responsabilité opérationnelle en tant que directrice et de continuer à développer avec succès notre logiciel ERP, profondément ancré sur le marché suisse des PME, avec mes deux collègues de la direction".

Source et informations complémentaires : www.europa3000.ch

Dire merci pour des prestations réussies et de qualité a un effet positif sur l'ambiance et la motivation au sein de l'équipe. Ainsi, selon l'étude du marché du travail de Robert Half, tous les cadres interrogés s'engagent activement à créer une meilleure culture de travail. Dans ce contexte, la promotion de la communication et de la collaboration (47 %), l'offre de programmes de mentorat, de formation et de développement (44 %) et la diffusion des valeurs et de la mission de l'entreprise (38 %) sont particulièrement souvent citées. L'enquête représentative mentionnée a été réalisée en octobre 2019 par l'institut d'études de marché Rigour Research auprès de 5165 responsables des ressources humaines dans 13 pays, dont la Suisse.

La mise en œuvre de ces mesures souhaitées par les personnes interrogées n'est possible qu'avec des moyens financiers correspondants. S'ils font défaut ou s'ils sont déjà épuisés, il existe aussi des moyens très simples et peu coûteux pour les supérieurs de montrer leur estime à leurs collaborateurs, et pas seulement lors de l'Employee Appreciation Day. Zerrin Azeri, Associate Director chez Robert Half, donne des conseils pour une reconnaissance plus ouverte :

1. Donnez un feedback positif. Prenez le temps de faire des compliments immédiats. L'effet sera perdu si vous ne montrez votre reconnaissance que trois semaines après l'achèvement réussi d'un projet.
2. Proposez un après-midi de libre ou un congé supplémentaire. Les Suisses aiment avoir plus de temps libre. Après avoir mené à bien un projet, accordez-lui un après-midi de congé ou des jours de vacances supplémentaires.
3. Organisez de petites fêtes au bureau. Les succès se fêtent mieux ensemble ! Invitez-les à déjeuner ensemble ou assurez un service de restauration lors de vos réunions.
4. Récompensez vos collaborateurs. Existe-t-il des programmes dans votre entreprise pour récompenser les employés ? Chez Robert Half, par exemple, les patrons peuvent nommer des collaborateurs exceptionnels pour un programme de récompense interne. Les gagnants reçoivent une prime financière.
5. Pensez aux anniversaires, aux jubilés et aux autres jours fériés. Un bouquet de fleurs ou un petit chocolat à l'occasion d'un anniversaire ou d'un autre événement ne manquera pas de faire son effet. Vous montrez ainsi l'importance que vous accordez à votre collaborateur en tant que personne également.

Source : Robert Half

L'entreprise Chainwork a créé dans le Seefeld zurichois un lieu de rencontre unique pour les PME technologiques, les start-up et les investisseurs, dont le réseau promet des solutions innovantes pour les entreprises nationales et internationales (nous en avons parlé). L'entreprise a maintenant réussi à convaincre l'ex-CEO de Switzerland Global Enterprise : Daniel Küng investit dans Chainwork et entre au conseil d'administration. "Les start-ups et les entreprises établies peuvent profiter les unes des autres à grande échelle", dit-il à ce sujet et poursuit : "Les start-ups innovantes présentent certes au marché des solutions basées sur la technologie, à l'aide desquelles il serait possible de travailler de manière plus efficace, plus productive et plus transparente. Cependant, les startups manquent souvent de connaissances et d'expérience sur la manière d'ancrer de telles solutions sur le marché et de structurer les affaires de manière durable".

Renforcer le transfert de technologie

Parallèlement, les entreprises établies manquent du savoir-faire aujourd'hui nécessaire dans le domaine numérique, selon Daniel Küng : "Les entreprises doivent transférer leurs modèles commerciaux dans un avenir conçu de manière numérique. Les besoins profonds des clients doivent être couverts de manière ciblée, les données disponibles doivent être utilisées correctement. L'agilité est de mise".
La Suisse est considérée au niveau international comme un hotspot pour l'innovation technologique et est parfaitement positionnée face à la concurrence mondiale. Avec ses programmes de promotion, ses séries d'événements et ses offres de coworking, Chainwork soutient activement la transformation numérique des entreprises et offre à l'économie suisse un accès unique aux technologies d'avenir et à une mentalité coopérative qui résulte de l'échange direct avec les startups et les entreprises technologiques.

Daniel Küng : "Créer des espaces de rencontre

Pour cet entrepreneur expérimenté, une chose est sûre : pour faire face aux grandes questions d'avenir, il faut créer des espaces de rencontre de grande qualité, où les start-up innovantes et les entreprises établies peuvent se rencontrer et échanger sur un pied d'égalité. Mais de telles offres sont rares. Avec Chainwork, Küng veut contribuer à combler cette lacune du marché et à renforcer la place économique suisse en tant que plaque tournante mondiale dans le monde de la technologie.

Avec son espace de coworking, différentes séries d'événements parfaitement organisés et un programme de soutien aux start-ups, Chainwork est un écosystème interactif à part entière, dans lequel la transformation numérique des entreprises suisses doit s'accélérer. Daniel Küng mettra sa longue expérience de membre du conseil d'administration et d'investisseur au service de Chainwork et activera son réseau national et international pour les projets de l'entreprise afin d'attirer les bons partenaires dans ce nouvel écosystème.

Plus d'informations : www.chainwork.com

La responsabilité sociale des entreprises (RSE) est sur toutes les lèvres : d'innombrables initiatives ont été lancées, des déclarations d'intention ont été signées à tour de bras et de nombreux rapports ont été publiés. Au Forum économique mondial de Davos, la responsabilité des entreprises et le changement climatique ont été les thèmes dominants. Selon le swissVR Monitor, publié par l'association swissVR en collaboration avec l'entreprise de conseil Deloitte et la Haute école de Lucerne, ce débat public sur le sujet se reflète également dans les conseils d'administration des entreprises suisses : 36 pour cent ont entièrement intégré la responsabilité sociale de l'entreprise dans la stratégie de l'entreprise, 45 pour cent au moins partiellement.

Il manque souvent des objectifs clairs en matière de responsabilité sociale

Il reste toutefois des progrès à faire en matière de mise en œuvre : Seuls trois cinquièmes (61%) des personnes interrogées estiment que leur conseil d'administration dispose de suffisamment de ressources et de connaissances spécialisées pour mettre en œuvre ce thème avec succès. Ce tableau s'accorde avec le fait que pour près de la moitié (46%) des personnes interrogées, les thèmes importants pour l'entreprise en matière d'engagement social ne sont plutôt pas (36%) ou pas du tout (10%) définis. Et pour un dixième seulement (9%), le conseil d'administration a fixé des objectifs clairs et coordonnés dans le temps pour l'engagement sociétal, même si 27% supplémentaires sont plutôt d'accord avec cette affirmation. Et seule une bonne moitié (54%) des personnes interrogées estiment qu'elles consacrent suffisamment de temps au conseil d'administration pour se pencher sur le thème de la responsabilité sociale.

"De plus en plus d'entreprises suisses réalisent que les gens attendent d'elles davantage que de réaliser des bénéfices et de créer des emplois. Parallèlement, la méfiance de l'opinion publique à l'égard de l'économie augmente - ce qui se traduit actuellement très concrètement par une large sympathie pour l'initiative sur la responsabilité des multinationales. Il semble difficile d'empêcher un renforcement de la réglementation", explique Reto Savoia, CEO de Deloitte Suisse.

Mais Savoia voit aussi de grandes opportunités pour les entreprises : "Les entreprises doivent ancrer de manière convaincante leur responsabilité spécifique pour l'environnement et la société dans leur stratégie et mettre systématiquement en évidence les thèmes matériels essentiels pour elles. Mais cela ne suffit pas pour s'assurer de véritables avantages concurrentiels. Il faut des objectifs clairs, une mesure de l'impact ainsi qu'une communication transparente. En fin de compte, il s'agit d'un changement de culture et de l'ancrage d'un mode de pensée intégré dans toute l'entreprise".

Les employés sont plus importants que l'environnement

Pour les membres du conseil d'administration, les collaborateurs sont le groupe cible le plus important lorsqu'il s'agit de la responsabilité sociale de l'entreprise : pour 89% d'entre eux, des salaires et des conditions de travail équitables ou la protection de la santé sont importants. Une priorité presque aussi élevée est accordée à l'éthique dans la gestion d'entreprise - il s'agit du respect des lois, d'une concurrence loyale et de pratiques commerciales éthiquement acceptables. Près de deux tiers des personnes interrogées (64%) considèrent en outre la clientèle comme importante et pensent à des informations transparentes sur la production, la chaîne d'approvisionnement ou la protection des consommateurs. La nature et l'environnement sont encore considérés par près de la moitié (47%) des cadres interrogés comme un aspect important de la responsabilité sociale de l'entreprise. Pour les entreprises suisses, la responsabilité vis-à-vis des effets de la numérisation est tout aussi importante que la compatibilité avec l'environnement, la protection du climat, l'efficacité énergétique ou la préservation des ressources : une bonne moitié (51%) des personnes interrogées désignent la protection des données, la sécurité de l'information ou les effets sociaux des technologies numériques comme un aspect important de la responsabilité sociétale de l'entreprise.

"La place centrale accordée aux collaborateurs est justifiée, ils sont le bien le plus important des entreprises et influencent considérablement leur succès. De plus en plus d'entreprises prennent en main la responsabilité du développement de leurs collaborateurs et les préparent à de nouveaux défis comme la transformation numérique. Les entreprises suisses font bien d'ancrer une culture de l'apprentissage tout au long de la vie dans leurs organisations. Mais beaucoup d'entre elles doivent se préoccuper davantage des compétences dont leurs collaborateurs ont besoin pour mener leur entreprise avec succès vers l'avenir. De plus, c'est un bon signe que les entreprises ne considèrent pas seulement les technologies numériques comme un moteur de profit et qu'elles veulent les utiliser pour augmenter leur efficacité, mais qu'elles prennent également conscience de leur responsabilité quant aux éventuels effets négatifs", déclare Cornelia Ritz Bossicard, présidente de swissVR.

De nombreuses PME encore sceptiques

La grande majorité des personnes interrogées estime que le fait d'assumer une responsabilité sociale d'entreprise favorise la fidélisation des collaborateurs, augmente l'attractivité en tant qu'employeur, facilite l'acquisition de clients et renforce la compétitivité et la réputation. Mais il y a aussi des voix sceptiques : Pour un bon tiers (36%) des personnes interrogées, la priorité est donnée à la focalisation des entreprises sur leurs tâches économiques. La responsabilité de l'entreprise engendre des coûts, réduit les bénéfices et renchérit les produits, affirment 32% des personnes interrogées. Un quart (25%) des membres de conseils d'administration interrogés soutiennent l'affirmation selon laquelle la réalisation de bénéfices et l'augmentation de la valeur de l'entreprise sont leur seule véritable responsabilité. Deux autres cinquièmes (40%) estiment que leur entreprise assume déjà suffisamment sa responsabilité sociale en créant des emplois et en payant des impôts.

L'enquête met donc également en évidence un conflit d'objectifs entre les coûts et les avantages des mesures visant à assumer la responsabilité sociale de l'entreprise. Celui-ci est plus clairement marqué dans les PME que dans les grandes entreprises : 40 pour cent des personnes interrogées dans les petites entreprises et 30 pour cent dans les entreprises de taille moyenne estiment que l'engagement sociétal entraîne surtout des coûts. Dans les grandes entreprises, seuls 26 pour cent sont de cet avis.

Christoph Lengwiler, professeur à l'Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ de la Haute école de Lucerne et vice-président de swissVR, explique : "Dans les conseils d'administration des PME, il règne apparemment encore un certain scepticisme quant à l'utilité effective d'un engagement social ciblé. Outre le fait que les ressources sont limitées, cela peut aussi s'expliquer par le fait que de nombreuses entreprises dirigées par leurs propriétaires, et en particulier les entreprises familiales, ont déjà une longue tradition d'action responsable d'entreprise. Elles sont ancrées dans leur environnement social et assument une responsabilité correspondante sans l'ancrer dans des objectifs et des programmes RSE formulés par écrit. Dans ce cas, il peut tout à fait valoir la peine de communiquer plus activement aux parties prenantes l'engagement social considéré comme allant de soi".

Source : Swiss VR / Deloitte

Les promesses de retraite actuelles ne peuvent pratiquement plus être financées dans le cadre des conditions générales en vigueur. Les principales raisons sont l'espérance de vie qui continue d'augmenter et la baisse des rendements des placements. Il en résulte une gigantesque redistribution au sein du 2e pilier de plusieurs milliards de francs par an.

Pas de solution politique rapide en vue

Tout comme l'AVS, la prévoyance professionnelle (LPP) doit être réformée. Les partenaires sociaux ont présenté un compromis à l'été 2019. Le cadre réglementaire du 2e pilier doit être révisé comme suit :

• Réduction du taux de conversion minimal de 6,8 à 6,0 pour cent
• Supplément mensuel à vie pour tous les futurs bénéficiaires de rentes LPP, pendant 15 ans après l'entrée en vigueur de la révision
• Ce supplément est financé paritairement par 0,5 % des salaires.
• Réduction de moitié de la déduction de coordination
• Plus que deux bonifications de vieillesse/simplification des déductions salariales (9 pour cent de 25 à 44 ans, 14 pour cent à partir de 45 ans)
• Les subventions pour les institutions de prévoyance avec des structures d'âge défavorables sont supprimées.
• Introduction d'une contribution au financement de la garantie de conversion des pensions

Le projet est actuellement en consultation. L'opposition de différentes organisations et partis est toutefois si grande qu'il ne faut pas s'attendre à une solution politique rapide. Cela signifie qu'en l'absence de mesures concrètes, des milliards d'avoirs de prévoyance continueront à être redistribués des travailleurs actifs vers les retraités.

La pénurie de main-d'œuvre qualifiée oblige à agir

Dans de nombreux secteurs, la pénurie de main-d'œuvre qualifiée s'est accentuée. Cela incite les entreprises à revoir les conditions d'embauche, y compris les prestations salariales et accessoires, afin de gagner en attractivité sur le marché du travail dans ces domaines également. Les prestations de prévoyance prennent de plus en plus d'importance, car de nombreux candidats les considèrent et les évaluent désormais comme un élément direct du salaire. Le montant de la cotisation d'épargne ou la définition des prestations de risque ne sont pas les seuls éléments à jouer un rôle. Les rendements attendus du capital ou les aspects fiscaux sont également pris en compte.

Les entrepreneurs passent à l'action

D'un point de vue purement entrepreneurial, la redistribution est également extrêmement dérangeante. Un désavantage flagrant pour les collaborateurs actuels a un effet négatif sur la motivation du personnel. Sachant que la prévoyance vieillesse est Baromètre suisse des préoccupations occupe la première place depuis trois ans, la direction fait bien de prendre ces inquiétudes au sérieux. Au lieu d'attendre le long processus politique, les entrepreneurs s'activent désormais et profitent des espaces de liberté actuels.

Une analyse neutre révèle les points faibles

Funk peut proposer différentes solutions pour permettre aux entrepreneurs d'optimiser leur prévoyance afin de corriger durablement les erreurs actuelles du système. La solution de prévoyance actuelle est analysée. Sur la base de cette analyse, des mesures sont développées qui conduisent à des améliorations au niveau des coûts, des prestations et des revenus du capital. L'optimisation fiscale pour le personnel peut également être une conséquence de ces mesures.

Examen de la forme de la fondation

Outre le modèle d'assurance complète, les fondations semi-autonomes, qui offrent des solutions de prévoyance avec un placement collectif ou individuel, connaissent un grand succès ces dernières années. Lors du processus de conseil, les entrepreneurs obtiennent de la transparence sur les formes de fondation et identifient, sur la base des avantages et des inconvénients, la solution de caisse de pension la mieux adaptée à leur entreprise. En choisissant correctement le fournisseur de la caisse de pension et la forme de la fondation, ils peuvent réduire les coûts et améliorer durablement les prestations des collaborateurs.

Les plans électoraux offrent une possibilité d'organisation individuelle pour tous

Le montant de l'avoir de vieillesse au moment de la retraite dépend en grande partie des cotisations d'épargne mensuelles versées par l'employeur et les employés. Avec l'introduction d'un plan à option, les employeurs (ou la commission de prévoyance du personnel) peuvent proposer à leurs employés une option de plan de prévoyance moderne, dans laquelle ils peuvent choisir parmi jusqu'à trois variantes différentes et déterminer le montant optimal des cotisations d'épargne. Les employés disposent ainsi d'une possibilité d'aménagement personnel au sein de l'institution de prévoyance, qui leur permet d'influencer activement et positivement le montant de leur futur avoir de vieillesse - et donc de leurs rentes.

Une option pour les cadres - le plan 1e

La majorité des personnes actives en Suisse épargnent la plus grande partie de leur fortune dans leur caisse de pension. Depuis quelque temps, des institutions de prévoyance spécialisées permettent aux assurés d'avoir directement voix au chapitre en ce qui concerne les stratégies de placement dans le domaine surobligatoire - à condition que le salaire annuel s'élève au moins à CHF 127'980. La désignation "plan 1e" est dérivée de l'article 1e de l'ordonnance sur la prévoyance professionnelle (OPP2).

Pour cette catégorie de personnes, les plans de prévoyance 1e offrent une série d'avantages : Le patrimoine de prévoyance est totalement séparé du reste de l'avoir de vieillesse. Comme il s'agit majoritairement d'une assurance de capital (pas de prestations de rente), il n'a plus à subir d'effets de redistribution dans cette caisse. De plus, l'assuré est libre de choisir lui-même sa stratégie de placement parmi un maximum de dix options.

L'une des vertus de l'entrepreneur est d'aborder les problèmes de manière active et orientée vers la recherche de solutions. La prévoyance professionnelle est l'occasion de faire preuve d'esprit d'entreprise, pour le bien de l'entreprise et des employés.

Vers l'auteur :
Andreas Jäggi est membre de l'équipe de direction et travaille chez Funk depuis 2010. Depuis 2013, il dirige le domaine spécialisé des assurances de personnes et de la prévoyance professionnelle. www.funk-gruppe.ch

L'agilité fait partie des conditions essentielles pour un changement réussi dans le cadre de la transformation numérique, qui met les PME au défi de renouveler des structures et des fonctions éprouvées. Avec une contribution de plus de 15% au succès, les participants à l'étude accordent une grande efficacité à la culture et au leadership dans ce contexte.

D'abord la culture agile

Dans ce contexte, l'étude s'est penchée sur le "degré de maturité" de l'agilité au sein des entreprises dans différents domaines. Alors que 49% des participants qualifient leur culture d'entreprise d'agile, les domaines de la direction et des ressources humaines (RH) ne sont classés comme agiles qu'à 11 et 12% respectivement. Cela montre qu'il n'existe pas d'approche globale visant à ancrer l'agilité par le biais des synergies entre la culture, le leadership et les RH. Pourtant, celle-ci contribuerait de manière déterminante à un état d'esprit agile à long terme. En effet, l'introduction d'une "agilité globale" nécessite une culture agile, suivie du développement des cadres et de l'introduction de nouvelles approches RH.

Le développement d'une culture agile est à la fois le point de départ et la discipline reine pour la transformation en entreprise agile. En toute logique, la devise des CEO interrogés est "Culture First". Un participant sur deux décrit sa culture d'entreprise comme "plutôt agile". S'appuyant sur une culture de la confiance, ces entreprises disposent d'une culture de l'apprentissage et de l'erreur adaptée, combinée à une auto-organisation et une collaboration prononcées. Les entreprises ayant une culture plutôt agile sont également beaucoup plus nombreuses à concevoir leur gestion stratégique de manière agile et à atteindre des valeurs nettement plus élevées en matière de leadership agile, d'organisation agile et de RH agile. La culture est manifestement le point de départ des autres champs d'action d'une agilité globale.

L'agilité est avant tout un "changement d'état d'esprit". 

Tout le monde est d'accord sur ce point, ainsi que sur le fait que le changement culturel nécessaire à l'agilité est avant tout "l'affaire du chef". Dans ce contexte, l'orientation client, l'esprit d'entreprise, la capacité d'adaptation, l'innovation, la volonté d'apprendre et le travail en équipe sont considérés comme des valeurs culturelles importantes.

Les CEO des entreprises à la culture plutôt agile ont plus souvent indiqué qu'ils impliquaient tous les niveaux (hiérarchiques) dans le processus de changement. Les entreprises sans culture agile suivent la voie traditionnelle du développement culturel, c'est-à-dire en collaboration avec les RH et en grande partie sans impliquer les collaborateurs.

Les RH restent "à l'écart

Bien que l'agilité implique un changement de comportement, les RH, en tant que domaine responsable de la mise à disposition et du développement des collaborateurs, ne sont que partiellement impliquées. En particulier, les RH stratégiques et leur potentiel en tant qu'"agent de changement" ne sont pas utilisés dans le changement. Même parmi les entreprises qui se considèrent comme "plutôt agiles", près de la moitié (49%) estiment que les RH ne génèrent pas de valeur ajoutée pour le succès à long terme de l'entreprise.

D'une part, les CEO soulignent certes l'importance des initiatives RH telles que les nouveaux modèles de temps de travail (43%) ou l'Employer Branding (43%), mais la priorité est donnée aux activités plus faciles à mettre en œuvre telles que les changements de personnel parmi les cadres (60%) et l'introduction d'initiatives d'innovation et de culture (60% / 54%). Dans l'ensemble, les mesures ne sont pas assez axées sur le mindset-shift. Les "interventions douloureuses" telles que la rétrogradation ou le licenciement des cadres sans mindset numérique (21%) ou l'adaptation des KPI et du système de bonus (33%) sont encore plutôt évitées.

Les start-ups montrent l'exemple d'une culture agile

Parmi les mesures mises en œuvre, le développement de réseaux et de coopérations avec des start-ups se distingue positivement avec 58%. Manifestement, les deux parties - PME "grown up" et "start up" - reconnaissent le potentiel de l'échange intergénérationnel, tant sur le plan entrepreneurial que sur le plan humain. Encourager le dialogue entre les générations d'entreprises et d'entrepreneurs faisait également partie des intentions de cette étude, qui s'adressait aux PME Grown Up et Start Up.

Une approche globale pour un changement de mentalité

Comme le montre l'étude, les entreprises participantes sont conscientes de la grande importance de l'agilité pour le succès dans le contexte de la transformation numérique. Ce qui manque, c'est une approche globale pour un changement durable vers un état d'esprit agile et un personnel qui collabore dans des équipes auto-organisées, en réseau interne et externe, et qui s'engage ensemble pour atteindre les objectifs de l'entreprise. Pour ce faire, il est recommandé de suivre les étapes suivantes :

1. Développement culturel : ancrage d'une culture basée sur la confiance, le travail d'équipe, le développement et l'apprentissage, afin que les forces de chacun puissent être utilisées au mieux des intérêts de l'entreprise.
2. Changement de leadership : développer une culture de leadership qui inspire les gens, donne du sens, développe les compétences et encourage les équipes à travailler de manière autonome.
3. Nouvelles approches en matière de RH : Développement de nouvelles approches/programmes RH comme l'introduction du Flexwork, le développement global des talents, la garantie de l'employabilité de chaque collaborateur.

Source et informations complémentaires : Gestion de Futurum

Comment le marché du sourcing a-t-il évolué dans la région DACH ? Voici les cinq faits et tendances les plus importants de toute l'année 2019, surtout en ce qui concerne les marchés en Allemagne, Autriche, Suisse :

1. Le marché du sourcing en DACH se contracte légèrement
   Contrairement au marché du sourcing dans la région EMEA (Europe, Moyen-Orient, Afrique), qui a connu une croissance de 10 %, le volume total des contrats annuels en DACH a diminué de 1 % en 2019 pour atteindre 4,7 milliards d'euros. Cela s'explique par les incertitudes économiques, notamment dans les secteurs de la fabrication et de l'énergie. Malgré le léger recul de l'ACV, DACH a enregistré en 2019 la deuxième meilleure performance annuelle à ce jour, car les entreprises alignent leurs stratégies de services gérés et leurs investissements numériques.
2. Croissance supérieure à la moyenne pour les solutions cloud et as-a-service en DACH
   Contrairement au marché global qui s'est légèrement contracté, la croissance du volume des contrats As-a-Service en DACH a été la plus forte en 2019 par rapport aux autres grands marchés européens. Il a augmenté de 22 % en 2019 pour atteindre 1,8 milliard d'euros. As-as-Service représente désormais 38 pour cent de l'ensemble du marché. Les taux de croissance de 22 pour cent pour chacun des logiciels en tant que service (SaaS) et des infrastructures en tant que service (IaaS) montrent que les entreprises continuent d'évoluer vers des environnements hybrides et multi-cloud.
3. En Europe, le marché de l'externalisation a augmenté de 10 % en 2019
   Dans l'ensemble de la région EMEA, la valeur des contrats d'externalisation a augmenté de 10 % en 2019, les entreprises ayant mis l'accent sur la réduction des coûts et l'investissement dans des solutions numériques face aux incertitudes économiques. La valeur totale ACV des contrats As-a-Service et Managed Services dans la région EMEA a atteint 17,1 milliards d'euros en 2019, alimentée par un second semestre remarquablement fort. Le volume des contrats de services gérés a augmenté de 8 % en glissement annuel pour atteindre 10,7 milliards d'euros. Les valeurs As-a-Service ont atteint un nouveau record de 6,4 milliards d'euros, ce qui correspond à une augmentation de 13 pour cent. As-a-Service a ainsi représenté 37 pour cent du marché dans la région EMEA l'année dernière.
4. Des records au Royaume-Uni malgré le Brexit
   Le volume total du marché au Royaume-Uni et en Irlande a augmenté de 13 % en 2019 pour atteindre 5,5 milliards d'euros. Il s'agit de la valeur annuelle la plus élevée depuis 2012. Malgré l'incertitude persistante liée au Brexit, les entreprises privilégient actuellement des investissements informatiques plus importants et se concentrent sur la transformation numérique et l'utilisation de la technologie afin d'augmenter leur productivité et d'améliorer l'expérience de leurs clients. Le volume du marché des services gérés a augmenté de 15 % par rapport à 2018 pour atteindre 3,3 milliards d'euros. Le volume du marché as-a-service a dépassé les 2 milliards d'euros pour la deuxième année consécutive et représente désormais 40 % du marché total au Royaume-Uni et en Irlande. Les logiciels en tant que service (SaaS) et les infrastructures en tant que service (IaaS) ont tous deux atteint de nouveaux sommets.
5. Au niveau mondial, l'activité de sourcing a également augmenté de 10 %.
   À l'échelle mondiale, le volume des contrats de l'ensemble du marché du sourcing a augmenté de 10 % en 2019 par rapport à l'année précédente, exactement comme dans la région EMEA, pour atteindre 55,7 milliards de dollars US à l'échelle mondiale. Le marché mondial a été stimulé par une demande record de solutions "as-a-service", qui ont augmenté de 21 % l'année dernière pour atteindre 28 milliards de dollars.

Barbara Florschütz, directrice générale de l'Information Services Group (ISG) Germany, donne les prévisions de marché suivantes : "Les vents macro-économiques contraires qui soufflent sur l'Europe ont eu pour effet d'accélérer le rythme de la transformation numérique dans la région plutôt que de le ralentir. Les technologies numériques sont devenues une option standard pour les entreprises dans le monde actuel, axé sur la technologie. Les entreprises cherchent des moyens de réduire les coûts et investissent ensuite ces bénéfices dans des technologies qui leur permettent d'améliorer l'expérience de leurs clients et de rester compétitives face à de nouveaux concurrents tels que les start-ups".

Source : ISG 

Passer une semaine dans une finca isolée, à l'écart des affaires courantes, pour définir des développements de produits et repenser les valeurs de l'entreprise ? C'est très tentant. C'est possible grâce à la Company Retreat. Connues aux États-Unis et approuvées par des leaders de la branche comme Buffer, des entreprises suisses comme Ofri et Renuo après

Focalisation de la Company Retreat en fonction de l'entreprise

"Lors de notre Company Retreat, nous planifions le développement des produits pour les six mois à venir et nous nous consacrons à des thèmes qui ne reçoivent pas l'attention qu'ils méritent dans le rythme effréné des activités quotidiennes", explique Benny Hertach, directeur d'Ofri. Depuis trois ans, il organise des retraites d'entreprise avec son équipe. Un emploi du temps et des objectifs définis à l'avance aident l'équipe à ne pas perdre le focus.

Samuel Steiner, directeur de la société Renuo AGLa retraite d'entreprise de son agence informatique : "Je mets l'accent sur la formation et l'inspiration". L'objectif de la semaine est que les membres de l'équipe puissent apprendre les uns des autres. Chaque collaborateur prépare un bloc d'apprentissage pour ses collègues.

Augmenter l'identification avec l'entreprise

Il y a deux ans, l'équipe d'Ofri a élaboré les valeurs de l'entreprise lors de la Company Retreat à Lisbonne. "Le fait que nous les ayons définies ensemble dans un moment de calme vaut de l'or", explique Hertach. Les valeurs l'aident à recruter. Avant d'embaucher un nouveau collaborateur, Hertach vérifie si le candidat correspond aux valeurs. Depuis qu'il s'en inspire systématiquement, aucun nouveau collaborateur n'a encore quitté l'entreprise. "Pour moi, c'est clairement le résultat de la Company Retreat", confirme Hertach. Steiner ajoute : "J'ai observé comment la Company Retreat accroît la motivation et augmente l'identification à l'entreprise".

Company Retreat favorise le sentiment d'appartenance à l'entreprise

Les directeurs d'Ofri et Renuo louent toujours un grand Airbnb pour leurs retraites d'entreprise. "Il en résulte tout naturellement des discussions informelles qui renforcent le sentiment d'appartenance", explique Steiner. Mais les deux entreprises prévoient aussi délibérément des activités de loisirs. "Je recommande en particulier aux équipes distantes de consacrer suffisamment de temps à des activités sociales communes", explique Hertach. Il dirige son équipe depuis six ans, indépendamment du lieu. Le travail à distance présente de nombreux avantages, mais le manque de contact social est clairement un inconvénient. "Il faut faire attention à ce que la relation de travail ne devienne pas trop stérile", admet Hertach. C'est pourquoi il prévoit une journée de loisirs sur les cinq jours de la Company Retreat. L'équipe d'Ofri a fait des randonnées ensemble à Malte et en Suisse, a pagayé dans les vagues de la Méditerranée et a assisté à une conférence à Zurich.

Source : Ofri Internet GmbH

Une étude d'Accenture examine comment les entreprises exploitent pleinement la valeur de leurs investissements technologiques par le biais de la mise à l'échelle de l'innovation. L'étude a pris en compte aussi bien les technologies déjà matures que les nouvelles technologies telles que l'intelligence artificielle (IA), la blockchain et la réalité étendue. Il s'avère que l'absence de stratégies d'innovation ou des stratégies inappropriées pour faire évoluer les innovations technologiques ne permettent pas de tirer pleinement parti de ces investissements. Il en résulte un écart entre la valeur potentielle et la valeur réalisée des innovations technologiques.

Les mauvaises stratégies d'innovation réduisent la croissance du chiffre d'affaires

La croissance du chiffre d'affaires des entreprises qui jouent un rôle de pionnier dans l'introduction de la technologie est ainsi deux fois plus élevée en Suisse que celle des entreprises en retard technologique. Entre 2015 et 2023, ces entreprises perdent 42% de croissance de leur chiffre d'affaires en raison de stratégies d'innovation erronées. Les entreprises en cours de transformation ne sont pas les seules à rencontrer des difficultés. De nombreuses entreprises déjà entièrement numériques ont également des difficultés à tirer davantage profit de leurs technologies et à combler la différence entre le potentiel réel et la valeur réalisée de leurs investissements technologiques. Elles ont certes misé sur les technologies dès le début, mais ne parviennent pas à adapter leurs systèmes à l'évolution rapide des changements technologiques.

L'innovation nécessite une planification stratégique

"L'innovation n'est pas une fin en soi. Mais seules les entreprises qui pensent au-delà des processus partiels libèrent la valeur réelle d'une nouvelle technologie", commente Jürgen Pinkl, directeur de la division Technology chez Accenture DACH. "L'innovation doit imprégner l'ensemble de l'entreprise. Si elle le fait, c'est-à-dire si elle est vraiment à l'échelle, alors le retour sur investissement est correct". Selon lui, la concurrence dans une économie pilotée par les données et en grande partie déjà numérisée exige des entreprises une stratégie d'introduction de la technologie soigneusement adaptée. L'étude d'Accenture le montre : L'écart se produit parce que toutes les entreprises n'ont pas adopté une approche spécifique qui leur permettrait de se démarquer de la concurrence.

Cinq méthodes pour réussir l'innovation

Les auteurs de l'étude ont identifié cinq méthodes permettant de combler durablement le déficit de réussite en matière d'innovation :

• Des entreprises flexibles grâce à l'utilisation de la technologieLes entreprises qui exploitent au mieux leurs investissements considèrent qu'il est important de découpler leurs données des systèmes historiques afin d'assurer une plus grande flexibilité et une informatique qui se réinvente plus rapidement et plus fréquemment.
• Cloud computingLe cloud est une condition préalable à l'utilisation réussie de nouvelles technologies - de l'intelligence artificielle à l'analytique. 78% des entreprises suisses pionnières ont déjà introduit des services cloud avancés - la moyenne mondiale est tout de même de 72%.
• Les données en tant qu'actifLes entreprises qui ont une stratégie technologique réussie accordent une grande importance à la qualité de leurs données. Des données obsolètes ou incorrectement collectées peuvent conduire à des résultats erronés et donc à de moins bonnes décisions. Les mesures de sécurité les aident à identifier à temps les sources d'erreurs et autres risques. 95% des entreprises performantes prennent des mesures pour éviter dès le départ que les algorithmes soient influencés par des préjugés.
• Gestion des investissements technologiques89 % des entreprises qui ont réussi à mettre en œuvre leur stratégie technologique ont un aperçu transparent de leurs investissements à l'échelle de l'entreprise. Les entreprises leaders s'efforcent en outre de rapprocher davantage les départements informatiques et les départements spécialisés dans le sens d'un alignement commercial. Et elles génèrent un flux constant de nouvelles idées dans leurs centres d'innovation.
• Promotion de leurs collaborateursPour le développement de nouvelles technologies, il est essentiel d'investir dans le personnel. Sans mesures de qualification supplémentaires, une grande partie des compétences informatiques existantes deviendront obsolètes au cours des trois prochaines années. En Suisse, les entreprises qui réussissent offrent trois fois plus de possibilités de formation continue (75 contre 29% ; globalement : 73 contre 24%) et misent sur une promotion conséquente des talents (79 contre 47% ; globalement : 79 contre 36%).

"Les dirigeants établissent une culture de l'innovation et investissent davantage et plus tôt dans les nouvelles technologies", résume Marc Zollinger, Accenture Technology Lead Suisse. "Ils parviennent en outre à faire évoluer les innovations dans toute l'entreprise en supprimant les barrières organisationnelles entre les départements et en utilisant les technologies modernes pour rendre leur architecture informatique plus flexible".

Source : Accenture

L'une des choses les plus merveilleuses pour moi, en tant que sparring-partner, conseiller et executive coach, c'est que j'ai eu l'occasion, ces dernières années, d'observer plus d'une centaine d'entreprises de tous les secteurs possibles. Je suis toujours fasciné par les différentes façons de penser, de se comporter et de travailler des personnes qui travaillent dans ces entreprises, et surtout des dirigeants, qui obtiennent des succès (et des échecs).

Remettre en question les croyances

Ce qui est un must absolu pour les uns, les autres n'y ont jamais pensé. Exemples (il en existe d'innombrables autres) :

• Pour les uns, les réunions d'alignement hebdomadaires sont une routine, pour les autres, il est même difficile de trouver un tel rendez-vous une fois par an.
• Les uns font preuve de plaisir et d'humour, les autres donnent l'impression de devoir descendre à la cave pour rire.
• Les uns s'encouragent et se mettent constamment au défi avec du coaching et des formations, tandis que les autres ne font presque jamais rien de tel.

Voilà où je veux en venir : il existe un lien évident entre la manière dont une équipe pense et agit et les succès en cours. Le problème est que la plupart des gens ne regardent jamais au-delà de leurs propres croyances et expériences.

Des idées contre la consanguinité intellectuelle

Voici trois idées de ce que vous pouvez faire pour vous et votre équipe afin de lutter contre le risque de consanguinité intellectuelle :

1. Acceptez l'idée que vous pourriez avoir beaucoup plus de succès si vous pensiez et vous comportiez différemment. Cette volonté est parfois très difficile à atteindre (car après tout, vous avez déjà du succès). Mais comme on le dit si bien : "Le plus grand ennemi du grandiose est le bien".
2. Mettez-vous au défi, vous et votre équipe, en proposant sans cesse de nouvelles approches et de nouveaux modèles de pensée. La manière dont vous avez procédé jusqu'à présent n'est probablement jamais la meilleure solution absolue. Essayez de nouvelles choses, même au "risque" qu'elles ne fonctionnent pas tout de suite.
3. Perspective : offrez-vous, ainsi qu'à votre équipe, de nouvelles perspectives. Qu'il s'agisse de visites d'autres entreprises performantes proposant de nouveaux concepts, de la participation à des conférences, d'experts externes apportant des idées nouvelles, de formations vidéo ou de livres passionnants : il existe diverses possibilités.

Le plus important est d'accepter qu'il existe toujours une meilleure voie (et même généralement plusieurs). La consanguinité mentale est l'un des grands dangers qui menacent la réussite durable.

Vers l'auteur :
Volkmar Völzke est un maximisateur de succès. Auteur de livres. Conseiller et consultant. Coach de formation. Orateur. www.volkmarvoelzke.ch