Chaque année, des institutions renommées réalisent des enquêtes et des analyses afin d'étudier l'humeur de l'environnement économique. Un accent particulier est mis sur les risques auxquels les entreprises sont le plus souvent confrontées. En outre, les risques qui semblent particulièrement préoccupants pour l'exercice suivant sont identifiés. Ces estimations sont volontiers condensées en un top 10 des risques, afin que les médias, qui aiment les classements, les reprennent et les commentent. Si l'on regarde les études de 2019 dans la perspective de 2020, on s'étonne. Dans l'ensemble, les dirigeants d'entreprises et autres experts ont identifié un certain nombre de risques majeurs. En premier lieu, les cyber-risques, les changements de réglementation, les évolutions défavorables du marché, le manque de personnel qualifié ou les risques politiques - mais pas de pandémie.

La pandémie nous a frappés de manière inattendue

Ni le baromètre mondial des risques d'Allianz ou le Business Continuity Institute, qui opère dans le monde entier, ni l'enquête mondiale sur les CEO de PwC ou l'enquête sur les risques de l'université américaine de Caroline du Nord, également orientée vers le monde entier, avec la société de conseil Protiviti, n'avaient une pandémie sur le radar. Seul le Global Risks Report du World Economic Forum (WEF) mentionne une pandémie de manière marginale. Mais ses conséquences ne sont arrivées "qu'au" 10e rang de tous les risques. Et comme la probabilité d'occurrence a été jugée très faible, les auteurs de l'étude n'ont pas examiné ce risque de plus près. Le Funk Global Risk Consensus du groupe Funk, qui consolide les résultats de nombreuses études de risque afin d'éviter les distorsions, n'a pas non plus identifié la pandémie comme un risque majeur.

Le fait que celui-ci ait été "négligé" sur un large front soulève quelques questions dans le contexte des événements actuels. D'autant plus que le risque de pandémie était beaucoup plus pondéré dans les études mentionnées il y a quelques années. C'était toujours le cas après un événement immédiat (grippe porcine et aviaire ou SRAS et Ebola). Chaque année supplémentaire après ces événements, la probabilité de leur survenue était également estimée de plus en plus faible.

Les effets psychologiques déforment la perception des risques

Cette erreur de jugement est le résultat d'effets psychologiques. Au lieu de statistiques, nous nous laissons plutôt guider par des événements médiatisés et nous percevons le monde de manière déformée. C'est pourquoi nous avons plus peur de mourir dans un accident d'avion que dans un accident de voiture, bien qu'il soit prouvé que plus de personnes meurent sur la route que lors d'un voyage en avion. De plus, l'oubli collectif s'installe plus rapidement si l'on n'a été que marginalement touché par un sinistre. Même les experts ne sont pas à l'abri. Les études sur les risques reflètent donc en premier lieu une situation de risque "actuelle" ou médiatisée. Les risques latents tendent ainsi à disparaître du radar. La surprise est d'autant plus grande lorsque l'événement se produit réellement.

Tout ce qui peut mal tourner tournera mal

L'estimation de la probabilité d'occurrence est l'un des plus grands défis de la gestion des risques. Elles sont souvent subjectives, fausses et conduisent généralement à sous-estimer les risques à fort impact. Il y a une grande différence entre le fait de considérer la probabilité d'occurrence d'un risque comme faible et le fait de s'y préparer de manière appropriée sans s'en inquiéter. Il est donc nécessaire de changer de mentalité et de comprendre que nous ne pouvons pas tout prévoir. Dans le cadre des possibilités de l'entreprise, nous devrions néanmoins nous préparer à certaines éventualités et garder à l'esprit les risques qui, à l'instar d'une pandémie, ont un impact global, mais qui sont potentiellement sous-estimés parce qu'ils sont considérés comme improbables.

Par exemple, l'interruption d'Internet ou la panne de l'infrastructure de communication. Deux risques qui prennent de l'importance dans le contexte actuel de numérisation. Mais une panne d'électricité dans les plus grands centres économiques du monde, une attaque mondiale de parasites ou l'éruption d'un supervolcan sont également des risques qui n'apparaissent nulle part. Qu'on le veuille ou non, dans l'ensemble, nous devrons davantage tenir compte des aspects liés aux risques dans les décisions entrepreneuriales et sociétales, afin de décider plus consciemment de la manière dont nous voulons les gérer en tant qu'entreprise ou société et de la manière dont nous voulons nous en prémunir.

La gestion des risques devient de plus en plus importante pour les PME

Afin d'alléger la charge des PME, les entreprises dont le chiffre d'affaires est inférieur à 40 millions de francs ou qui emploient moins de 250 personnes à plein temps ont été exemptées en 2013 de la prescription du CO de publier une évaluation des risques dans l'annexe des comptes annuels. Cette disposition n'avait été introduite que cinq ans auparavant. En Allemagne, on va plus loin en matière de gestion des risques. Au lieu d'une évaluation classique des risques, il existe depuis peu une norme de révision qui impose la prise en compte des aspects liés aux risques dans toutes les décisions importantes de l'entreprise - les entreprises doivent ainsi se prémunir contre les cas auxquels personne ne s'attend vraiment.

À propos de l'auteur
Max Keller a étudié l'économie à la HfWU de Nürtingen et termine actuellement un master en Digital Business à la HWZ. Il dirige le Funk RiskLab, fondé il y a trois ans, de la Groupe radio en Suisse. Outre le conseil en matière de risques et le développement de nouveaux outils, son équipe analyse les classements des risques publiés chaque année par des organisations renommées et les résume dans le Funk Global Risk Consensus. Les études suivantes sont analysées : Allianz Risk Barometer : Enquête auprès de 2700 experts en gestion des risques dans 102 pays ; Global Risks Report du WEF : enquête auprès de 800 membres et enquête supplémentaire auprès de 200 membres de la Global Sharpers Community du WEF ; Horizon Scan Report du Business Continuity Institute : Enquête auprès de 9000 membres dans plus de 100 pays ; CEO Survey de PwC : évaluation de près de 1600 questionnaires provenant de plus de 80 pays ; Executive Perspective on Top Risks, un projet de la North Carolina State University et de la société de conseil Protiviti : enquête auprès de plus de 1000 membres de conseils d'administration et CEO dans le monde entier.

Les collaborateurs des entreprises vivent dans des environnements différents, tout comme leurs expériences et systèmes de valeurs liés à leur biographie. C'est pourquoi ils réagissent aussi très différemment sur le plan émotionnel aux mêmes événements. C'est ce que l'on constate dans des situations exceptionnelles comme la crise actuelle de Corona. Alors que certains craignaient ces dernières semaines, entre autres à cause des images des cliniques italiennes, que leur vie soit bientôt terminée, d'autres ont profité du lockdown et du beau temps en pensant : Cette catastrophe aussi va passer.

L'humeur des employés est très variable

Dans la période qui a suivi le shutdown, les cadres de nombreuses entreprises n'ont généralement été que partiellement confrontés à ces sentiments extrêmes, car leurs collaborateurs étaient souvent en chômage partiel ou travaillaient à domicile. Mais aujourd'hui, de nombreux employés retournent sur leur lieu de travail "normal" dans l'entreprise - généralement dans des états d'esprit très différents. Si certains s'en réjouissent, d'autres ont des sentiments très mitigés - par exemple,

• parce qu'ils ont peur d'une infection sur leur lieu de travail ou
• parce qu'il y a leurs enfants à la maison, dont les écoles sont encore fermées, ou
• parce qu'ils se demandent tout simplement : quel est l'avenir de notre entreprise ? Quels sont les changements auxquels je vais/nous allons être confrontés ?

Et il n'est pas rare que cette différence de perception et de ressenti provoque des tensions au sein du personnel. Ainsi, les responsables des ressources humaines rapportent déjà que les collaborateurs de leur entreprise débattent de manière assez controversée de la question de savoir dans quelle mesure il doit encore être possible de travailler à domicile pendant la période post-Corona.

Les employés ne montrent souvent pas leurs craintes

Les cadres doivent se préparer à de tels débats ; en outre, ils doivent s'attendre à ce que leurs collaborateurs réagissent de manière plus sensible sur le plan émotionnel après le lockdown qu'avant la période Corona, même s'ils n'expriment pas directement leurs sentiments, car la plupart du temps, les collaborateurs le savent par expérience : si une personne dans l'entreprise exprime des sentiments comme par exemple des peurs et s'engage aussi émotionnellement pour une cause, ses interlocuteurs l'interprètent souvent comme une faiblesse. Et il n'est pas rare qu'elle soit même muselée par des déclarations telles que

• "Maintenant, restez objectif". Ou bien
• "Ne vous enflammez pas".

Le fait qu'un collaborateur montre des sentiments est donc utilisé comme légitimation pour ne pas s'occuper sérieusement de sa demande. Et une personne montre-t-elle régulièrement des sentiments ? Elle est alors rapidement mise dans une case :

• "Ah la Müller, elle réagit vite de manière hystérique". Ou bien
• "Ah, Huber, il fait de chaque moustique un éléphant".

C'est pourquoi les collaborateurs s'efforcent généralement de montrer peu d'affect émotionnel sur leur lieu de travail. Au lieu de cela, ils cachent leurs sentiments derrière des arguments apparemment rationnels. En conséquence, les entreprises discutent souvent sans fin de futilités. Et les personnes concernées n'atteignent pas leurs objectifs avec leur argumentation apparemment rationnelle ? Elles essaient alors souvent d'y parvenir par des moyens détournés - par exemple en oubliant délibérément ou en interprétant mal des décisions et des tâches.

Ce risque est accru dans la situation actuelle, car non seulement la société est dans l'incertitude quant à l'avenir, mais les décideurs dans les entreprises ne savent pas non plus ce qu'il en est. Ils ne peuvent pour ainsi dire que naviguer à vue ; ils doivent donc souvent modifier leurs décisions et leurs planifications. Cela attise à nouveau les craintes et souvent le mécontentement des collaborateurs, ce qui les fait réagir de manière plus "sensible" que d'habitude.

Sens des situations et des constellations

Les cadres doivent essayer, dans la mesure du possible, de comprendre les craintes ou, plus généralement, les émotions de leurs collaborateurs - derrière lesquelles se cachent des souhaits et des valeurs, des intérêts et des expériences individuels,

• de reconnaître,
• d'évaluer correctement et
• y répondre de manière à ce que les personnes concernées se sentent prises au sérieux.

Cela suppose, outre des antennes pour les sentiments d'autres personnes, un sens aigu des situations et des constellations - afin d'éviter les erreurs d'appréciation. Ce n'est pas facile, car les émotions ainsi que les intérêts personnels sont souvent articulés de manière voilée dans le contexte de l'entreprise, et la déclaration d'un collaborateur "ça ne va pas" peut par exemple signifier deux choses différentes :

• "Cela ne fonctionne pas pour des raisons professionnelles" et
• "Je ne veux pas de ça personnellement".

Les cadres doivent souvent déterminer ce qui est vrai. Comme ce n'est pas toujours facile, les cadres devraient en fait être reconnaissants envers tous les collaborateurs qui expriment ouvertement leurs émotions, car : Cela leur permet de concevoir plus facilement des solutions viables.

Réfléchir à son propre système de valeurs et à son propre comportement

Dans les semaines et les mois à venir, il sera important que les cadres - précisément parce qu'ils sont eux-mêmes soumis à une énorme pression pour prendre des décisions et agir - réfléchissent régulièrement :

• Quel est mon système de valeurs et qu'est-ce qui caractérise ma situation de vie et de travail ? Et
• En quoi se distinguent-ils de mes interlocuteurs respectifs ?

Sinon, le risque est grand qu'ils réagissent eux-mêmes de manière irrationnelle aux comportements ou aux expressions émotionnelles de leur interlocuteur qui les irritent, par exemple avec des phrases assassines telles que "Maintenant, ne vous énervez pas comme ça" ou "Maintenant, laissez l'église au village". De telles déclarations blessent l'autre. Elles détruisent en fin de compte ce que les cadres souhaitent de leurs collaborateurs :

• identification avec leur tâche ainsi qu'avec l'entreprise et
• la volonté de s'engager dans ce sens.

Explorer les racines des émotions

Dans une telle situation, il est plus judicieux de commencer par signaler au collaborateur que l'on a remarqué son émotion - par exemple avec une déclaration du type "Je vois que le sujet vous préoccupe". Ou encore : "Je suis heureux de voir que vous vous engagez autant pour que ...."

Ensuite, en tant que manager, vous devriez essayer de comprendre pourquoi le collaborateur réagit ainsi, afin d'éviter de tirer des conclusions trop hâtives. Car supposons qu'un collaborateur refuse par exemple d'assumer une certaine tâche en contact avec la clientèle. Cela peut aussi être dû au fait qu'il a peur de contracter la maladie de Corona, notamment parce qu'il y a dans son ménage une personne dont les poumons sont déjà endommagés. Dans ce cas, votre réaction en tant que manager sera différente de celle d'un collaborateur qui n'a tout simplement pas envie d'effectuer une tâche nécessaire.

Faire preuve d'intelligence émotionnelle en tant que leader

Dans les semaines et les mois à venir, les dirigeants devront relever de nombreux nouveaux défis et endosser des rôles parfois inédits ou inhabituels. Mais c'est aussi l'occasion pour eux de montrer dans quelle mesure ils disposent de l'intelligence émotionnelle qui caractérise un leader mature.

Vers l'auteur :
Joachim Simon, Braunschweig, est formateur et coach de cadres. Le programme en ligne "Egoleading" qu'il a conçu permet aux (futurs) cadres de s'entraîner aux compétences dont ils ont besoin pour diriger des personnes et des unités d'entreprise à l'ère du numérique (www.joachimsimon.info).

UMB, AbbVie et CSP sont les meilleurs employeurs de Suisse dans leurs catégories respectives. Ce résultat se base sur le feedback de plus de 17 000 collaborateurs interrogés par Great Place to Work. Quatre collaborateurs sur cinq recommanderaient ces entreprises à leurs amis et connaissances. Pour la première fois, la remise des prix de la 12e édition de ce concours n'a pas eu lieu dans le cadre d'une manifestation solennelle, mais de manière purement virtuelle en raison de la crise de Corona. Cette année, plus de 200 entreprises se sont soumises à l'analyse indépendante de leur culture du lieu de travail - mais seules 46 d'entre elles ont réussi à se hisser sur la liste des meilleures.

Des marques connues parmi les meilleurs employeurs

Avec UMB, c'est une entreprise de plus de 250 collaborateurs qui se hisse en haut de l'échelle des grandes entreprises, déjà lauréate en 2016 et 2018 dans la catégorie moyenne. AbbVie compte également depuis longtemps parmi les meilleurs employeurs et a été récompensée chaque année depuis 2015 dans la catégorie moyenne (50-249 collaborateurs). Cette année, la victoire a été au rendez-vous. En 2017, CSP AG Competence Solutions Project avait dû s'avouer vaincu de justesse dans la catégorie des petites entreprises jusqu'à 49 collaborateurs, mais cette année, ils sont montés sur la plus haute marche du podium.

Parmi les employeurs distingués, on trouve, outre des marques connues comme Digitec Galaxus, IWC Schaffhausen, Sunrise, SAP et DHL, de nombreuses PME suisses. Pour celles-ci, une excellente culture du lieu de travail est un instrument important dans la lutte pour les meilleurs talents face à la pénurie de main-d'œuvre qualifiée et à l'évolution démographique.

Ce qu'il faut pour faire partie des meilleurs employeurs

Les employeurs récompensés savent comment développer durablement le potentiel de leurs collaborateurs. La base pour cela est avant tout un haut niveau de confiance, obtenu grâce à des valeurs vécues et à la qualité du management. Même si ces aspects sont propres à chaque entreprise, il est possible d'identifier des tendances générales et des bonnes pratiques. Parallèlement, il est possible de voir où se situent les plus grandes différences par rapport à un employeur moyen :

Les collaborateurs veulent être impliqués dans les décisions, ce qui est lié à l'estime vécue. Les entreprises agiles n'ont pas l'ambition que le top management ait toutes les solutions en main. Au contraire, une grande confiance est accordée aux collaborateurs et ils sont motivés pour apporter leurs propres idées. Leah Martorelli, conseillère de Great Place to Work Switzerland, explique comment UMB s'y prend par exemple : "UMB a créé un portail dans lequel chaque collègue peut très facilement publier une idée personnelle, la rendre publique et participer ainsi au développement de l'entreprise : Si une innovation ou une proposition plaît, le collègue peut simplement lui attribuer un "like". Chaque personne qui publie une innovation ne doit pas seulement être le fournisseur d'idées, mais peut et doit participer activement à sa mise en œuvre".

Donner du sens à son travail

Le sens du travail et la fierté de l'entreprise sont également des facteurs de plus en plus importants pour la satisfaction des collaborateurs. Thomas Schneider, consultant et copropriétaire de Great Place to Work Switzerland, cite en exemple l'entreprise pharmaceutique AbbVie : "Le traitement de la maladie de Parkinson avancée est un grand défi. C'est pourquoi AbbVie tient à célébrer chaque patient auquel elle permet d'améliorer la qualité de vie grâce à son traitement. C'est pourquoi, au début du mois, une cloche de bateau annonce le nombre réjouissant de nouveaux patients. Chaque coup de cloche dans la cafétéria signifie l'amélioration de la qualité de vie d'un patient atteint de la maladie de Parkinson grâce au traitement AbbVie. Ce signal doit accompagner les collaborateurs jusqu'à la fin de l'année et montrer qu'AbbVie fait du bon travail mois après mois et que derrière chaque coup de cloche se cache un excellent travail d'équipe".

L'entreprise APP Unternehmensberatung, qui occupe la troisième place parmi les moyennes entreprises, mise elle aussi sur l'implication des collaborateurs, comme le sait la conseillère Christine Meyenhofer de Great Place to Work Switzerland : "Lors du séminaire annuel sur l'avenir, qui dure trois jours, les collaborateurs participent entre autres au développement des valeurs, de la vision et de la politique d'entreprise. Bien qu'il serait moins coûteux d'y impliquer uniquement la direction, l'approche participative choisie offre une nette valeur ajoutée, car les contenus élaborés bénéficient d'une plus large assise".

Employeurs de choix : le classement 2020

Grandes entreprises (250+ collaborateurs)

1. UMB AG (technologie de l'information et des télécommunications, 342 employés)
2. DHL Express (Schweiz) AG (Transport & Fret - transport de marchandises et fret, 1280 employés)
3. AWK Group AG (technologie de l'information et des télécommunications - IT Consulting, 320 collaborateurs)

Entreprises de taille moyenne (50-249 employés)

1. AbbVie AG (biotechnologie et industrie pharmaceutique - biotechnologie, 165 collaborateurs)
2. Amgen Switzerland AG (biotechnologie & industrie pharmaceutique, 79 collaborateurs)
3. APP Unternehmensberatung AG (services - conseil - management, 84 collaborateurs)

Petites entreprises (20-49 employés)

1. CSP AG Competence Solutions Projects (services - conseil - management, 33 collaborateurs)
2. Hilton (Hôtellerie - Hôtels & Complexes touristiques, 43 collaborateurs)
3. Steinmann & Partner GmbH (services, 21 collaborateurs)

Vous trouverez la liste complète sur https://www.greatplacetowork.ch/ausgezeichnete-arbeitgeber/schweiz/2020/

Les PME du secteur MEM ont rapidement réagi aux défis de la crise Covid-19 : Un tiers a demandé un crédit de transition de l'État, deux tiers ont annoncé le chômage partiel. Outre l'utilisation des mesures étatiques, les entreprises mettent en outre le frein aux coûts : ainsi, 16 pour cent ont procédé à des licenciements, 72 pour cent à un gel des embauches et 68 pour cent à un gel des investissements.

La crise Covid-19 touche doublement le secteur MEM

Ces mesures étaient inévitables. L'enquête trimestrielle menée en avril par Swissmechanic et BAK Economics auprès de plus de 400 entreprises montre que la pandémie touche doublement la branche MEM suisse. D'une part, le bon fonctionnement de la production est affecté : 42% des entreprises interrogées font état d'interruptions dans les chaînes d'approvisionnement, 25% d'absences de personnel suite à une maladie, une quarantaine ou des obligations de prise en charge. D'autre part, les PME souffrent d'un effondrement prononcé de la demande. En raison de la récession mondiale, de la forte augmentation de l'incertitude et du besoin accru de liquidités, les clients de la branche MEM freinent leurs investissements.

L'indice du climat des affaires s'est nettement détérioré - une nouvelle chute est attendue au T2

Les pressions exercées sur l'offre et la demande laissent des traces. L'indice Swissmechanic du climat des affaires pour les PME de la branche MEM montre clairement que le climat déjà pessimiste de l'automne et de l'hiver derniers s'est encore nettement dégradé en avril 2020. Les PME interrogées ne se font aucune illusion quant au deuxième trimestre 2020. Ainsi, une grande majorité (82%) s'attend à ce que les commandes continuent de s'effondrer.

Forts effets de rattrapage en 2021 et 2022 si la pandémie reste sous contrôle

Seuls 6 % d'entre eux estiment que le risque de faillite est sérieusement accru, ce qui prouve que les entreprises voient plus loin que la tempête actuelle. Si, comme le prévoit le scénario de base de BAK Economics, la pandémie est durablement maîtrisée durant l'été, il faut s'attendre à des effets de rattrapage très importants dans la branche en 2021 et 2022.

Le train de mesures d'aide de la Confédération, composé de crédits de transition ainsi que de l'extension de l'indemnisation en cas de réduction de l'horaire de travail, a permis à de nombreuses PME de s'en sortir à court terme. Le pire a ainsi été évité dans un premier temps. Compte tenu de l'incertitude quant à l'évolution future, la durée des crédits de transition devrait être prolongée de 8 à 10 ans. Parallèlement, Swissmechanic demande que les crédits cautionnés soient considérés comme des crédits avec subordination juridique, afin de minimiser le risque de surendettement.

Source : Swissmechanic

Alors que CSP avait déjà obtenu la deuxième place en 2017, l'entreprise de conseil spécialisée dans les projets informatiques et organisationnels se réjouit de ce résultat. Des investissements et des améliorations continus dans les domaines de la culture et de l'attractivité du lieu de travail ainsi que de la satisfaction des collaborateurs ont permis d'obtenir ce résultat de pointe, rapporte la PME implantée à Saint-Gall, Zurich et Berne.

Great Place to Work dans la catégorie "Best Workplaces Small

Michèle Mégroz, présidente de la direction, est ravie de ce classement. "Trouver des employés motivés, bien formés et enthousiastes et les garder est essentiel pour le succès de CSP. Nos valeurs ont toujours été orientées dans ce sens, puisque l'orientation vers la performance, la responsabilité personnelle, la reconnaissance, l'estime, une grande flexibilité du travail et le plaisir au travail sont les piliers de notre culture. Cette distinction témoigne du fait que nous vivons et appliquons ces principes au quotidien".

Avec le développement organisationnel à venir de l'entreprise dans une organisation autonome dirigée, les investissements et les améliorations déjà entrepris seront désormais mis en œuvre de manière conséquente. Roger Künzli, membre de la direction, explique de quoi il s'agit concrètement : "Avec cette nouvelle forme d'organisation, que nous mettrons en place en 2021 dans toute l'entreprise, nous voulons devenir plus agiles et permettre à nos collaborateurs de disposer de la plus grande liberté possible pour se développer de manière optimale. Le plein potentiel de l'entreprise doit ainsi être exploité. L'utilité optimale pour le client est toujours au centre de nos préoccupations".

"Une ambiance de travail inspirante"

Le programme de certification de Great Place to Work® est synonyme d'engagement particulier dans la conception de la culture du lieu de travail et est attribué selon une procédure sécurisée. Les éléments de l'évaluation sont une enquête indépendante et anonyme auprès des collaborateurs et l'analyse des mesures et des programmes de gestion du personnel. Six facteurs sont mesurés : la confiance mutuelle comme base de la culture du lieu de travail, les valeurs vécues, la qualité du management, le degré de développement du potentiel de tous les collaborateurs et la force d'innovation qui en résulte ainsi que la création de valeur. GPtW® définit une Great Place to Work® comme un lieu "qui inspire à atteindre les étoiles, où les collaborateurs de toutes les générations peuvent se développer personnellement et professionnellement, où l'on se fait mutuellement confiance et où l'on se soutient, où l'on est fier de son travail, où la collaboration avec les collègues de travail est un plaisir et un lieu où l'on peut se réaliser soi-même". C'est exactement ce qui s'applique à CSP et y assure un climat de travail qui permet un suivi optimal des clients et des collaborateurs satisfaits, écrit l'entreprise non sans fierté.

Source : CSP SA

Reprendre le travail en toute sécurité dans la nouvelle normalité : c'est ce que la plupart d'entre nous souhaitent actuellement. C'est également l'avis de trois des plus grandes agences de recrutement au monde, Randstad, Adecco et Manpower, qui ont formé une alliance à cet effet. L'objectif de cette collaboration est de réduire autant que possible les effets négatifs de la pandémie de grippe A (Corona) sur l'économie.

Stratégies et scénarios pour un retour au travail en toute sécurité

Afin d'aider les entreprises à ramener leurs collaborateurs à leur poste de travail en toute sécurité, l'Alliance a développé des stratégies et des scénarios et les a présentés dans un Document de politique générale a été publiée. Les concepts commerciaux, de personnel et de travail doivent être adaptés à la nouvelle réalité. Pour cela, il faut du savoir-faire, de l'expertise et un haut degré de flexibilité. Des qualités dont les services de l'emploi, en tant que premier employeur mondial, disposent de manière avérée. "Nous connaissons le marché du travail et les exigences spécifiques à la branche en matière de santé et de sécurité. Nous sommes donc un partenaire idéal pour soutenir les entreprises sur la voie du renouveau économique. Et pouvons ainsi contrer une récession longue et douloureuse", déclare Taco de Vries, CEO de Randstad Suisse.

Un guide utile pour les entreprises

L'alliance des trois grandes entreprises de ressources humaines a mis en place un système global et Collection d'instructions et de mesures concrètes qui ont été mises en œuvre avec succès dans des entreprises. Ce guide propose des approches pratiques et innovantes en matière d'organisation du travail et de planification des ressources humaines pour la relance de l'économie. Plus vite les entreprises et les travailleurs s'adapteront et s'acclimateront à la nouvelle réalité, moins l'impact économique sera important.

Les services de l'emploi invitent à la coopération

L'Alliance invite les employeurs, les syndicats et les organisations non gouvernementales à collaborer. Parallèlement, elle s'adresse aux gouvernements pour qu'ils soutiennent, stimulent et encouragent ces efforts. Les autres parties prenantes sont également invitées à unir leurs forces. Ainsi, les entreprises et les travailleurs pourront retourner au travail de manière sûre et productive.

Cette campagne est également soutenue par digitalswitzerland, la fondation Gebert Rüf et la fondation Hirschmann. Ces trois institutions ont à cœur la formation et la formation continue, ainsi que le développement de la place économique suisse. digitalswitzerland, en particulier, veut faire de la Suisse le leader international de l'innovation numérique.

Le programme "Votre chance de rester en forme" permet aux employés et aux employeurs de demander directement et facilement une aide financière conditionnelle pouvant atteindre 50% des frais de formation continue ou jusqu'à 1 000 CHF par demandeur pour l'acquisition de compétences numériques. En l'état actuel, le programme peut couvrir les frais de formation continue d'environ 90 demandeurs au total.

Investir pour faire face aux changements structurels

"La transformation numérique représente un défi particulier pour de nombreuses entreprises. Les nouvelles technologies créent continuellement de nouvelles exigences envers les collaborateurs. Ce changement structurel nécessite des investissements dans la formation continue. C'est pourquoi nous voulons, avec ce nouveau programme, apporter une contribution aux employés et aux employeurs suisses afin qu'ils puissent saisir les potentiels et les opportunités dans la situation difficile actuelle", explique Danièle Castle, Senior Director Education&Talent de digitalswitzerland.

Toutes les informations complémentaires, y compris le formulaire de demande pour les travailleurs et les employeurs, sont disponibles sur www.lifelonglearning.ch/boost à trouver.

Les données sont le nouvel or - mais très bientôt, l'informatique ne sera plus le chercheur d'or. Dans le cadre de la numérisation, les exigences envers le service informatique changent, car de plus en plus de processus se déroulent automatiquement dans l'entreprise. Au lieu de cela, des applications complexes en réseau, souvent externes, domineront les opérations quotidiennes. L'organisation de l'informatique se voit donc attribuer un rôle fondamentalement nouveau : il ne s'agit plus d'optimiser les coûts pour résoudre les problèmes, mais de devenir un facilitateur d'affaires créatif.

Les départements informatiques à l'ancienne ne peuvent pas façonner la numérisation

"Nous assistons à une transformation massive des technologies, des processus et des méthodes de travail. Les opportunités sont énormes si nous emmenons tout le monde avec nous - surtout les collaborateurs", souligne Mathias Hess. Mathias Hess est un professionnel de la numérisation, manager par intérim et co-auteur du livre "Digital Insights - Digitalisierung : 7 Sichtweisen aus der Praxis". "Celui qui veut concevoir la numérisation doit surmonter les limites des départements et l'esprit de silo", ajoute le manager intérimaire qui évolue dans le monde numérique depuis près d'un quart de siècle - dans de grands groupes nationaux, en tant que CIO et directeur informatique ainsi qu'à des postes de gestion responsables chez des fournisseurs de services informatiques. Surmonter la pensée en silo implique également d'être ouvert aux solutions cloud et à l'externalisation informatique et d'ouvrir ses propres interfaces, par exemple pour les clients ou les fournisseurs. Mais l'accent doit également être mis sur l'intérieur, de manière plus globale. La numérisation ne peut réussir que si chaque collaborateur interagit et est impliqué et si les frontières entre les services cessent d'être des frontières de communication.

Actuellement, de nombreux directeurs hésiteraient encore à franchir le pas vers un avenir entièrement numérisé, observe l'expert. D'autres échoueraient dans la mise en œuvre en raison d'un manque d'analyse en amont et de l'absence d'un concept cohérent. "Alors que le département informatique des entreprises est confronté à la question de savoir quelles solutions informatiques conviennent le mieux au nouveau modèle commercial et offrent le plus d'avantages pour l'entreprise et les clients, face à l'éventail presque infini de solutions techniques, la direction est confrontée à la tâche de développer une stratégie de numérisation à l'échelle de l'entreprise, qui tienne compte aussi bien des souhaits des clients que des exigences du marché et qui devienne ainsi un élément essentiel de la stratégie de l'entreprise", explique Hess.

Penser moins à partir du problème

Il faut des concepts et des visions à grande échelle, il s'agit d'organiser toutes les relations commerciales et les processus en intégrant les clients et tous les participants à la création de valeur, et non pas de faire de petites réparations sur le système existant. Si l'on prend la numérisation au sérieux, il faut penser ainsi. Dans cette optique, de nombreux départements informatiques se heurtent à leurs limites. C'est la tâche de la direction. Lors d'une transformation numérique, il s'agit de l'orientation future de l'entreprise. Le service informatique peut apporter son soutien en apportant son savoir-faire, mais il ne doit pas devenir le décideur. "De nombreux départements informatiques pensent trop au problème et pas assez à la solution", a déclaré Hess.

La numérisation nécessite une gestion du changement ciblée qui implique les collaborateurs et les fait participer activement à la transformation numérique. Les craintes des employés et des autres acteurs concernant les nouveaux modèles commerciaux doivent être prises au sérieux et abordées de manière proactive. "Une gestion d'entreprise agile, une communication ouverte avec les collaborateurs et leur implication précoce dans le processus de numérisation ainsi qu'une culture saine de l'erreur sont indispensables à cet effet", souligne Hess.

Guide pratique pour les PME

Dans "Digital Insights - Digitalisation : 7 points de vue issus de la pratique", sept managers intérimaires à succès parlent directement de leur pratique. Ils mettent en lumière les mégatendances et les innovations techniques, abordent les questions d'entreprise, de processus, d'éthique, de société et de globalité, tout comme la relation entre les cadres et les collaborateurs. Les sept auteurs, issus de différents secteurs et domaines, rassemblent dans "Digital Insights" toutes leurs connaissances spécialisées et les mettent à la disposition des petites et moyennes entreprises. Le livre se veut un guide pratique, fournissant de précieuses pistes de réflexion ainsi que des conseils concrets. La valeur de l'ouvrage réside dans la composition interdisciplinaire du cercle d'auteurs et dans la transmission facile des messages. Le livre n'est pas un charabia technologique, mais offre un soutien concret pour les premiers pas dans l'entreprise.

Les auteurs Elmar M. Gorich (Business 2030 : les modèles commerciaux du futur), Mathias Hess (De l'informatique à la gestion du changement - le facteur humain de la numérisation), Matthias Koppe (La numérisation est une mise en réseau), Eberhard Müller (Compétitif grâce à des systèmes à valeur ajoutée axés sur le client), Uwe Seidel (Tout sauf standard : La numérisation nécessite une stratégie claire), Bettina Vier (Travail de jongleur : centrage sur le client dans la relation B2B) et Ludger Wiedemeier (Gouvernance et transformation) parlent clairement et dressent un tableau réaliste des opportunités et des possibilités, mais aussi des défis et des risques. Ils donnent un aperçu de la dure pratique de dizaines de projets dans des entreprises de taille moyenne et des groupes internationaux et abordent le thème de la numérisation sous des angles très différents. Tous les auteurs sont membres du groupe de travail "Digitalisation et Industrie 4.0" de la Dachgesellschaft Deutsches Interim Management (DDIM) et comptent parmi les experts les plus reconnus dans leur domaine respectif.

"Digital Insights - Digitalisation : 7 points de vue de la pratique" est paru aux éditions Best Practice et coûte 39,90 euros. Plus d'informations

Grâce à son modèle de réussite, la Suisse a pu agir en position de force pendant la crise, mais certaines faiblesses se sont également révélées. Il est désormais possible d'utiliser cet élan pour préparer le modèle de réussite suisse à l'avenir et être ainsi solidement positionné pour les crises futures. En raison de son système politique, de son fédéralisme prononcé avec son principe de subsidiarité, de son régime économique libéral, de ses relations diplomatiques fortes, de sa capacité d'innovation et, surtout, de l'esprit d'entreprise de ses citoyens, la Suisse offre des conditions-cadres particulièrement favorables qu'il s'agit maintenant d'exploiter, écrit PwC Suisse.

Sept thèses pour le modèle de réussite suisse

Les sept thèses suivantes (y compris des explications fortement abrégées) montrent quelles mesures peuvent permettre à la Suisse, en tant qu'État et économie nationale, de sortir renforcée de la crise actuelle. L'intégralité des thèses est disponible ici à télécharger.

1. utiliser la poussée de la numérisation et promouvoir de nouveaux modèles de travail et le développement de la pratique administrative à l'ère numérique
L'expérience de la crise Corona a rendu évidente la nécessité d'une transformation numérique et de nouveaux modèles de travail. La crise a montré à quel point l'administration suisse est vulnérable lorsqu'elle ne peut plus collaborer physiquement. Les institutions politiques doivent profiter de cet élan pour accélérer la transformation numérique aux trois niveaux de l'État, non seulement pour être mieux préparées à une prochaine crise, mais aussi pour rendre l'État dans son ensemble plus efficace, plus intelligent, plus innovant et plus axé sur les besoins (p. ex. développement des interfaces numériques entre les entreprises et l'administration pour l'impôt direct, comptes citoyens numériques, possibilités de participation numérique).

2. promouvoir la coopération internationale afin de résoudre ensemble des problèmes communs
La crise actuelle a mis en évidence la vulnérabilité des chaînes d'approvisionnement internationales. En tant que nation exportatrice, la Suisse est particulièrement dépendante du bon fonctionnement des voies commerciales et de la coopération internationale. Elle dispose d'un excellent réseau diplomatique ainsi que de relations et d'accords commerciaux solides - la Suisse doit utiliser cette position, en interaction avec l'économie suisse orientée vers l'international et ses relations, pour adapter les accords internationaux et rendre les chaînes d'approvisionnement plus robustes et redondantes.

3. renforcer le site d'innovation suisse et accroître son avance
L'économie suisse se caractérise par une énorme capacité d'innovation. Les mesures coûteuses de soutien au commerce et à la production nationaux ainsi qu'à la sécurité sociale obligeront pendant longtemps les voisins européens à limiter leurs investissements dans la recherche et le développement. C'est une occasion précieuse pour la Suisse d'accroître encore son avance dans des domaines clés par un encouragement ciblé à l'aide des instruments existants ou même nouveaux.

4. utiliser la durabilité comme facteur de réussite et promouvoir la transformation de l'économie
Il est à craindre que les États assouplissent leurs réglementations en matière de protection de l'environnement pour stimuler l'économie à court terme. Dans ce contexte, la Suisse - soutenue par la numérisation accélérée et ses universités et entreprises innovantes - peut se positionner comme pionnière dans le domaine de la transformation durable de l'économie et des modèles de travail innovants, et gagner ainsi en attractivité en tant que lieu de travail, de vie et d'activité économique et touristique de qualité.

5. renforcer encore la résilience de l'infrastructure critique et évaluer les besoins en matière de souveraineté numérique
Il n'y a pas eu de pannes significatives dans l'infrastructure en Suisse. Il s'agit de garantir le renforcement des efforts nationaux en matière de cybersécurité afin de lutter sur un large front contre les attaques. De même, il est temps de lancer le débat entre l'économie, la science et la politique sur une interprétation judicieuse de la "souveraineté numérique" pour la Suisse. En développant de manière conséquente sa propre capacité de défense et ses compétences technologiques, la sécurité des informations sensibles et la souveraineté numérique de la Suisse peuvent être garanties.

6. développer des scénarios de planification transparents pour les futures situations de crise
Le développement continu de scénarios prévisionnels est un moyen essentiel pour pouvoir faire face de manière adéquate aux crises futures. Plus tôt il sera possible d'identifier des dangers concrets et des tendances potentiellement problématiques dans le domaine de la santé ou de la sécurité, plus tôt il sera possible de mettre en place des contre-mesures efficaces et d'éviter ainsi les conséquences les plus graves. La situation internationale en matière de sécurité ne va pas s'améliorer de manière significative dans un avenir prévisible, que ce soit dans le domaine politique, économique ou même sanitaire. La Suisse doit s'armer pour faire face à la situation sécuritaire dans différents domaines en élaborant des scénarios coordonnés pour d'éventuelles crises et en mettant en place les structures nécessaires.

7. se concentrer sur les points forts et préparer le modèle de réussite suisse pour l'avenir
La crise a montré que la coopération entre les acteurs peut être améliorée dans certains domaines. En travaillant sur les faiblesses identifiées et en développant les points forts qui ont fait leurs preuves, il sera possible de relever les défis futurs, qu'il s'agisse de notre prévoyance vieillesse, de la transition énergétique, de la viabilité financière du système de santé ou des relations avec l'Union européenne et la communauté internationale.

Source : PwC Suisse

La crise Corona pose des défis existentiels aux PME en Suisse. 33 pour cent des PME ont subi une baisse de chiffre d'affaires de plus de 75 pour cent en avril 2020 et 14,4 pour cent s'attendent à une faillite dans les six prochains mois en raison de Corona. C'est ce que montre le deuxième Enquête de GRYPS Portail d'offres sur les conséquences économiques de la crise Corona sur les petites et moyennes entreprises en Suisse. Celle-ci a été réalisée en ligne les 5 et 6 mai 2020, 140 PME y ont participé. Parmi elles, la plupart sont des petites entreprises comptant jusqu'à 50 employés.

Peu de prêts Covid 19 accordés par des PME vulnérables

Fait marquant : 80% des PME interrogées qui craignent de faire faillite en raison de la situation actuelle n'ont pas demandé de crédit de transition Covid 19. La plupart des entreprises qui craignent la faillite appartiennent à la catégorie de 1 à 10 employés et sont actives dans le secteur des services et de la restauration. "Il s'avère que ce sont justement les plus petites entreprises de services et de restauration qui ne se sentent pas en mesure de rembourser un crédit. C'est là qu'une vague massive de faillites va déferler", explique Gaby Stäheli, co-CEO de GRYPS Offertenportal.

Autres résultats dans l'enquête

Par rapport au mois précédent, on constate une légère diminution des licenciements. Alors qu'en mars, 15 pour cent des licenciements étaient prévus ou déjà exécutés, ce chiffre est tombé à 12 pour cent en avril. Au total, 35 pour cent des PME interrogées ont demandé un crédit. Mais 12 pour cent d'entre elles n'ont pas encore eu recours au crédit de transition. 65 pour cent des PME n'ont pas encore demandé de crédit de transition. Et en ce qui concerne les réductions de loyer, 12,6% ont pu se mettre d'accord sur un report ou une réduction temporaire du loyer, 7,5% prévoient encore de le faire. Il est intéressant de noter que l'analyse des données a révélé que les PME qui craignent la faillite ne se trouvent pas dans ces deux catégories.

Avec un peu plus de 55 %, une majorité de PME pense que la crise va durer jusqu'en 2021 et s'intensifier par la suite. Près de 27% d'entre elles estiment qu'une crise s'étendant sur plusieurs années est probable. Seuls un peu plus de 18% pensent qu'avec l'ouverture, l'économie retrouvera rapidement son niveau d'avant Corona.

Les expériences de travail à domicile restent

21 % des PME interrogées ont maintenant introduit le travail à domicile pour la première fois et veulent continuer à le proposer à leurs collaborateurs à l'avenir. Et une majorité des PME interrogées ont introduit de nouvelles formes de communication comme la collaboration en ligne et la vidéoconférence. 8 % ont complété leur portefeuille de produits et 4 % se sont lancées dans le commerce électronique.

Cette année, la journée Female Business du 19 juin 2020 aura pour thème : "Renforcement de la force intérieure - entraînement des muscles émotionnels et mentaux pour plus de force intérieure et d'accomplissement de soi". Au cours de cette journée, deux ateliers différents permettront aux participantes de prendre conscience des objectifs de leur cœur, d'aller à la recherche de leur essence et de mobiliser des forces cachées. L'événement promet d'être une expérience inoubliable à l'hôtel de séminaire Badhof à Meggen, avec vue sur le lac des Quatre-Cantons et les Alpes de Suisse centrale !

Atelier de Nicole Brandes : "Les quatre rôles d'une femme forte".

L'atelier de Nicole Brandes, experte en taoïsme et coach de cadres, aborde les quatre rôles d'une femme forte et la manière de les mettre en harmonie avec ses objectifs de vie. Il s'agit de trouver des moyens de sortir de sa zone de confort et de renforcer sa propre matrice énergétique. Nicole Brandes est la fondatrice de "Achievers on Fire !", coach de management international,
Auteur de best-sellers et conférencière très demandée dans le monde entier. Elle a occupé pendant plus de 15 ans des postes de direction dans différentes multinationales financières et auprès de la reine Silvia de Suède. Lorsqu'elle a dirigé les secours sur place lors de la catastrophe aérienne d'Halifax, cela a changé sa vie : "Si le cœur des gens n'est pas reconnu et impliqué, tous les processus ne servent à rien". Elle a écrit ses propres modèles d'équipe et a été récompensée pour son travail à la banque Leu. Aujourd'hui, elle travaille avec des hommes et des femmes d'affaires pour qu'ils soient non seulement plus performants au travail, mais aussi plus épanouis dans leur vie.

Atelier de Nadine Rass : "Haute performance grâce à la régénération active".

L'atelier de Nadine Rass abordera entre autres des thèmes tels que la gestion du stress et la manière de mieux gérer la pression de la performance. L'ancienne golfeuse professionnelle, aujourd'hui coach d'affaires, montrera comment réussir une haute performance sous pression et comment gérer les échecs. Sa méthodologie globale comprend l'entraînement des capacités mentales et physiques.
des muscles émotionnels pour renforcer sa propre matrice énergétique. Elle parle de la concentration linéaire, de la régénération active et de la manière de rester intrinsèquement motivé(e) à plus long terme. Avec des exercices intégrés issus de la thérapie respiratoire et du Qi Gong. Le lendemain, 20 juin 2020, il est possible de réserver en option un atelier de golf de courte durée (9-12h) avec Nadine Rass. Les frais de CHF 150/personne peuvent être payés directement sur place (max. 12 personnes).

Nadine Rass, professionnelle de golf PGA et coach mental, a elle-même parcouru le monde pendant des années en tant qu'athlète et entraîneur sur le circuit. Elle fait partie du top 100 des coachs d'entreprise et soutient depuis maintenant 15 ans de nombreuses entreprises et personnalités. Son concept innovant de coaching d'impulsion a été nominé l'automne dernier pour le HR Award autrichien à la Hofburg de Vienne.

Female Business Erlebnistag : l'essentiel en bref

Date 19 juin 2020
Lieu Golf Meggen / Auberge Badhof, Kreuzbuchweg 1, 6045 Meggen
temps : de 09:00 à 18:00 heures
Les prix : 420 CHF (tarif normal) | 350 CHF (pour les membres du Female Business Club)
Date limite d'inscription : 31 mai 2020
Inscription : https://www.femalebusinessseminars.ch/veranstaltungen/fb-erlebnistag-2020

Malgré les bouleversements économiques massifs, les PME suisses ne croient pas à un Armageddon économique. Dans une enquête menée par localsearch (Swisscom Directories SA) auprès de 200 PME de Suisse alémanique, 68 pour cent sont d'accord avec l'affirmation "Ma PME trouvera une nouvelle force après la crise de la Corona". Une minorité de 11 pour cent doute de sa propre capacité de survie économique.

Un quart des PME suisses s'attend à une vague de faillites

Les PME suisses ne sont pas seulement optimistes quant à leur propre avenir dans l'ère post-Corona, elles ne se font pas non plus de soucis excessifs pour leur branche. Près de la moitié (46 pour cent) des personnes interrogées sont convaincues que "dans ma branche, il n'y aura que peu de faillites avec Corona". D'un autre côté, 27 pour cent des personnes interrogées s'attendent à une vague de faillites chez leurs concurrents. Il semble toutefois que pour de nombreux entrepreneurs, il soit trop tôt pour se faire une opinion définitive sur cette question : Un participant au sondage sur quatre (27 pour cent) indique en effet ne pas encore pouvoir évaluer le potentiel de faillite de la crise de la Corona.

La crise comme opportunité : une PME sur cinq voit un grand potentiel après Corona

Une PME suisse sur cinq considère la crise comme une opportunité. "Pour ma PME, la crise de la Corona est une chance" - 21 pour cent des PME interrogées sont d'accord avec cette affirmation, 50 pour cent ne le sont pas et 29 pour cent ne veulent pas s'engager dans cette évaluation. "Je suis très impressionné par la force mentale et l'optimisme de nombreuses PME suisses. Ce sont les meilleures conditions pour la reprise économique", commente Stefano Santinelli, CEO de localsearch (Swisscom Directories SA), à propos de l'évaluation des PME.

Corona accélère la numérisation - de nombreuses PME restent néanmoins indifférentes

Déclenchée par la crise de la Corona, la population a fortement numérisé son quotidien avec les achats en ligne, le bureau à domicile, la livraison de nourriture, les chats vidéo et les paiements sans argent liquide. Cette tendance laisse de nombreuses PME indifférentes. 55 pour cent des entreprises interrogées déclarent ne pas s'intéresser davantage qu'avant aux offres numériques telles que les boutiques en ligne, les réservations de rendez-vous en ligne, etc. en raison du lockdown. Seule une minorité de 23 pour cent répond par l'affirmative à l'affirmation "Le marketing numérique est plus important pour nous aujourd'hui qu'avant la crise".

Stefano Santinelli est convaincu que l'écart entre les exigences numériques croissantes des consommateurs et le manque de correspondance dans de nombreuses PME peut devenir dangereux à moyen terme pour ces entreprises : "Le consommateur ne s'oriente pas vers le fournisseur. S'il veut commander en ligne, il commande là où il peut le faire. Les autres n'ont rien".