La croissance durablement rentable de Ricola, l'internationalisation accrue et la numérisation progressive posent constamment de nouveaux défis au groupe d'entreprises, comme l'indique un communiqué de presse. "En tant que famille d'entrepreneurs, nous réfléchissons donc en permanence à une solution optimale pour la direction de Ricola. Sur la base de ces réflexions, nous avons décidé qu'à l'heure actuelle, une séparation complète des niveaux stratégique et opérationnel était la plus avantageuse pour notre entreprise", déclare Felix Richterich, président du conseil d'administration de Ricola Group AG et vice-président du conseil d'administration de Ricola Familienholding AG.

Ricola Group AG désormais géré en dehors de la famille

Chez Ricola, le développement de ce modèle de direction s'est fait de manière réfléchie et étape par étape. Après le lancement réussi du CEO Thomas P. Meier en mai 2019 et une période de transition au cours de laquelle les jalons ont été posés et la culture mise en place en commun, la famille d'entrepreneurs s'engagera à partir du 1er janvier 2021 dans les conseils d'administration de Ricola Group AG et de la société mère Ricola Familienholding AG. Eva Richterich, jusqu'ici responsable de la division Innovation & Sustainability, quittera le Group Management fin 2020 pour se concentrer sur son rôle stratégique de membre du conseil d'administration de Ricola Familienholding AG. À cette date, Chris Fesen reprendra le secteur d'activité Innovation & Sustainability. Ainsi, la gestion opérationnelle de Ricola Group AG, sous la direction du CEO Thomas P. Meier, sera entièrement entre les mains de dirigeants extérieurs à la famille.

Eva Richterich assume un nouveau rôle stratégique

Eva Richterich a été vice-présidente du conseil d'administration du groupe Ricola de 2015 à 2019. En 2016, elle a initié le laboratoire du futur Ricolab et a donné des impulsions importantes en matière d'innovation, d'utilisation responsable des ressources naturelles et de numérisation. Début 2019, elle a été nommée à la direction de Ricola et a dirigé depuis lors le secteur Innovation & Sustainability. Avec son équipe, elle a développé une nouvelle stratégie d'innovation et le processus qui y est associé. Elle a également créé les conditions d'une gestion moderne de la durabilité et a veillé au changement culturel nécessaire dans son secteur d'activité. De même, elle a intégré Ricolab à la maison mère début 2020. Une fois ces travaux achevés avec succès, Eva Richterich quittera le management opérationnel de Ricola à la fin de l'année 2020 et se concentrera sur son rôle stratégique de membre du conseil d'administration de Ricola Familienholding AG.

Source et informations complémentaires : Ricola

Le succès d'une entreprise dépend de plus en plus de sa capacité à réagir rapidement aux changements du marché. Ce n'est évidemment pas facile si l'entreprise est prisonnière d'une planification statique et que celle-ci implique de longs cycles de planification ainsi que des plans qui ne s'appuient pas sur des données actuelles.

Mais qu'est-ce qui caractérise une entreprise agile ? L'agilité est la capacité à répondre efficacement aux nouvelles tendances en peu de temps, tout en encourageant continuellement l'innovation dans toute l'entreprise. Pour travailler de manière plus agile, les mesures suivantes devraient être prises dans l'entreprise : réduire la friction des systèmes, renforcer la confiance dans les données et mieux intégrer le département financier avec les autres secteurs d'activité. Pour cela, il faut une technologie de pointe qui relie le back-office et le front-office.

Planification à l'échelle de l'entreprise : la base d'une plus grande agilité

L'agilité est importante pour le succès de l'entreprise - et une approche de planification active en est la clé. Pour que les entreprises puissent réagir plus rapidement aux changements du marché, le front-office et le back-office doivent travailler avec des données en temps réel. Pour cela, les départements financiers, par exemple, ont besoin de systèmes modernes, faciles à utiliser et rapidement adaptables - c'est également le cas pour la planification. Une planification moderne doit être collaborative, complète et continue. Ce n'est qu'ainsi que les entreprises peuvent minimiser les risques, maximiser les performances et se créer des avantages concurrentiels. Les modèles de planification active permettent aux équipes d'élargir la base de données pour la planification au-delà de la finance et d'utiliser des données opérationnelles et transactionnelles en temps réel provenant des systèmes de l'entreprise afin de prendre de meilleures décisions guidées par les données. Les trois étapes suivantes sont importantes pour une planification à l'échelle de l'entreprise :

1. saisir le statu quo

Qu'est-ce qui empêche votre entreprise de mettre en œuvre une planification d'entreprise moderne et efficace ? Si vous souhaitez effectuer une analyse détaillée, répondez aux questions suivantes :

• Comment se présente actuellement le processus de planification dans l'entreprise ?
• Quelles technologies sont utilisées et dans quelle mesure soutiennent-elles une planification active ?
• Avez-vous accès à toutes les données dont vous avez besoin ?
• Une intégration automatisée des données est-elle possible ?
• Une planification globale des ressources humaines est-elle réalisable dès aujourd'hui ?

Dans un premier temps, il est important d'avoir une idée de l'endroit où il faut commencer pour optimiser les processus de planification.

2. créer un consensus au sein de l'organisation

Initier des changements au sein d'une entreprise n'est parfois pas une tâche facile. Pour cela, il faut un porte-parole expérimenté au plus haut niveau, qui s'engage pour une planification active. En outre, il faut une équipe de projet qui représente les différents départements de manière transversale ; parmi eux, les opérations, le service commercial, le service du personnel, mais aussi le service informatique. Elle peut aider à clarifier les exigences technologiques.

Il convient ensuite d'établir un business case. Combien de temps et d'argent coûtent les processus manuels ? Quelles opportunités n'ont pas été saisies par le passé ? On peut mettre en parallèle les nouvelles possibilités qu'une planification active apporterait. Par exemple, si le temps consacré à la budgétisation diminue de 50 %, les employés peuvent consacrer leurs capacités à des tâches critiques pour l'entreprise, telles que les analyses "what-if".

Une fois l'équipe constituée et l'objectif clairement défini, la planification du projet pilote peut être esquissée. Il est conseillé de choisir une fonction au sein du service financier pour que la mise en œuvre soit soumise à son propre contrôle. Un plan de mise en œuvre et la définition des principaux indicateurs de performance clés fournissent une orientation supplémentaire et des arguments de poids pour obtenir le soutien de la direction pour le projet.

3. mettre en place une planification à l'échelle de l'entreprise

Il est bien sûr rapidement rentable de mettre en œuvre le modèle de planification moderne d'abord dans le service financier. Mais dès qu'une certaine routine s'est installée, il faut l'étendre aux autres services de l'entreprise. Avec l'équipe de projet, les projets de planification peuvent être portés dans les services du personnel, des ventes et du marketing - c'est un premier pas vers une planification active dans toute l'entreprise.

L'objectif de cette phase est de promouvoir la communication et la coopération entre les différents services. Des discussions régulières avec les parties prenantes permettent de récapituler les résultats obtenus jusqu'à présent ou d'identifier les domaines à améliorer.

Parallèlement, le processus contribuera à positionner le directeur financier comme un partenaire stratégique orchestrant la planification dans toute l'entreprise. En premier lieu, le service financier ne sera plus chargé de collecter des chiffres budgétaires et de rédiger des rapports. L'équipe financière devient plutôt une "tête stratégique" aux côtés du CEO, qui conduit les changements et les innovations nécessaires non seulement pour survivre aux périodes d'incertitude, mais aussi pour se développer en leur sein.

Vers l'auteur :
Frank Mens est directeur régional des ventes pour la gestion financière DACH & CE chez Workday. Il est responsable du développement et de la mise en œuvre de la stratégie de lancement de Workday Financial Management en Allemagne et en Europe continentale.

Les partenaires sociaux de l'industrie des machines, des équipements électriques et des métaux (industrie MEM) ont ancré dans la convention collective de travail (CCT) leur intention de mettre en place ensemble de nouvelles offres pour la requalification et la remise à niveau des adultes actifs (cf. art. 50 al.1 CCT MEM). Sur cette base, les partenaires sociaux (Swissmem/ASM, Employés Suisse, Unia, Syna, Société des employés de commerce et ASC) ont fondé le 11 décembre 2020 la "MEM-Passerelle 4.0 SA". L'objectif de cette organisation est de permettre aux entreprises de l'industrie MEM de disposer de la main-d'œuvre qualifiée nécessaire et aux travailleurs de conserver leur capacité de raccordement et de changer de domaine professionnel.

Offres de formation pour une nouvelle qualification

La mission de "MEM-Passerelle 4.0 AG" est de mettre en place des offres de conseil pour les adultes qui travaillent. Celles-ci doivent permettre de clarifier les aptitudes individuelles et d'indiquer les possibilités de développement professionnel. Des offres de formation adaptées aux adultes, modularisées et en cours d'emploi sont notamment développées pour une nouvelle qualification raccourcie et basée sur les compétences existantes. Pour ce faire, la "MEM-Passerelle 4.0 AG" cherche à collaborer avec les instances étatiques compétentes ainsi qu'avec des partenaires de coopération et de mise en œuvre issus de tous les domaines du système de formation.

Premier cours pilote

Dès la mi-octobre 2020, un premier cours pilote a été lancé au centre de formation professionnelle IDM de Thoune dans les domaines spécialisés de la fabrication, du montage/de la mise en service et de la maintenance. En février 2021, d'autres modules de formation débuteront, pour lesquels il sera également possible de se lancer. Les modules sont dirigés par des spécialistes issus de la pratique. Des cours pilotes supplémentaires sont prévus dans d'autres régions à partir de l'automne 2021.

Un leadership largement étayé

Lors de l'assemblée constitutive de "MEM-Passerelle 4.0 SA" du 11 décembre 2020, le professeur Stefan Wolter, professeur à l'Université de Berne et directeur du Centre suisse de coordination pour la recherche en éducation (CSRE), a été élu président du conseil d'administration. Le reste du conseil d'administration est composé de représentants des syndicats, des associations d'employés ainsi que de Swissmem ou de ses entreprises membres. Il se compose de Bernhard Gisler (Schindler Aufzüge AG), Hans Hess (Swissmem/ASM), Claudia Komminoth (PB Swiss Tools), Karin Oberlin (Employés Suisse), Johann Tscherrig (Syna) et Manuel Wyss (Unia).

Source et informations complémentaires : Swissmem / MEM-Passerelle

Le prestataire de services TIC Boss Info AG, qui emploie 180 personnes, nomme un nouveau Chief Executive Officer (CEO) pour la nouvelle année. Son successeur, Daniel Arnold, prendra la tête de Boss Info à la fin de l'année. Le spécialiste ERP, bien connu sur le marché des TIC, a été membre de la direction pendant de nombreuses années et responsable du secteur Vente / Conseil. Outre la mise en place du secteur Produits et Services, il a également occupé le poste de directeur du site d'Aarburg.

Daniel Arnold prend la relève de Simon Boss

Daniel Arnold, 45 ans, succède à Simon Boss qui, depuis la création de l'entreprise, a passé le relais de la direction opérationnelle après 22 ans, afin de pouvoir se concentrer pleinement sur le développement commercial de Boss Info à partir du 1er janvier 2021. Le propriétaire Simon Boss conserve la présidence du conseil d'administration.

Le bon moment pour changer de direction

Le management de Boss Info a profité intensivement de l'année en cours pour préparer la nouvelle organisation. "La nouvelle structure organisationnelle, qui entrera en vigueur le 1er janvier 2021, est prédestinée à couper les vieilles ficelles et à remettre les affaires opérationnelles entre de nouvelles mains", explique Simon Boss, qui avait déjà désigné son successeur depuis un certain temps. "La nouvelle structure est d'une immense importance pour Boss Info, afin de pouvoir absorber une croissance supplémentaire", poursuit le visionnaire et propriétaire de l'entreprise. "Daniel Arnold possède le bagage nécessaire pour assumer ce rôle à responsabilité", affirme Simon Boss avec conviction.

"De grandes empreintes" chez Boss Info AG

Daniel Arnold est conscient de l'ampleur de sa nouvelle tâche : "Je me réjouis énormément de relever ce défi et je suis fier de la confiance qui m'est accordée. Je marche sur de grandes traces, mais je suis convaincu de pouvoir continuer à écrire l'histoire du succès avec l'équipe de Boss Info et de pouvoir également donner de nouvelles impulsions à l'entreprise en tant que CEO".

Plus d'informations

"Fjord Trends 2021" est déjà le quatorzième rapport sur les tendances établi par le réseau mondial de designers et de créatifs d'Accenture Interactive. Le résultat de cette année montre que les entreprises ont désormais la possibilité de s'ouvrir à de nouveaux domaines - si elles introduisent de nouvelles stratégies, de nouveaux services et de nouvelles expériences pour répondre aux besoins humains en constante évolution.

La pandémie montre ce qui est vraiment important

Le rapport annuel constate que la pandémie a apporté, outre le chaos et la tragédie, de la clarté et des surprises. Elle nous a montré ce qui est vraiment important, a renforcé l'esprit communautaire et a inspiré des esprits novateurs chez nous. Il en résulte de tout nouveaux défis pour les entreprises : Comment peuvent-elles réagir correctement sur le plan opérationnel mais aussi sur le plan de la communication, comment répondre aux attentes en constante évolution des consommateurs et agir de manière plus empathique - tout cela alors qu'elles luttent pour survivre dans une situation économique incertaine ? Les tendances Fjord pour l'année 2021 sont des recommandations sur la manière dont les entreprises peuvent contribuer à la renaissance du 21e siècle.

Les tendances qui marqueront l'année 2021 et les suivantes

Il s'agit de sept tendances qui marqueront l'économie, le comportement des clients et la société de demain :

1. Déplacement collectif de site : La manière dont nous vivons les choses et l'endroit où nous les vivons ont changé en 2020. Nous partageons tous un sentiment de décalage et cherchons de nouvelles façons et de nouveaux endroits pour accomplir nos devoirs et vivre nos passions. Travailler, acheter, étudier, rencontrer des amis, élever des enfants et s'occuper de notre bien-être - tout cela et plus encore a fondamentalement changé pour beaucoup d'entre nous. Les entreprises doivent donc trouver de nouvelles façons d'entrer en contact avec leurs clients.
2. L'innovation "do it yourself" : De plus en plus, ce sont des personnes talentueuses qui font avancer l'innovation en développant de nouveaux "hacks" pour relever de nouveaux défis - du travailleur à distance qui utilise sa planche à repasser comme pupitre au parent qui se transforme en enseignant. La technologie joue ici un nouveau rôle : elle ne pousse pas l'innovation, mais soutient la créativité humaine et la laisse transparaître partout. Les individus, des hommes politiques aux entraîneurs personnels, utilisent des sites web comme TikTok ou des plateformes de jeux vidéo pour diffuser des messages importants ou organiser des concerts. Tous veulent de meilleures solutions, mais les attentes vis-à-vis des entreprises ont changé : Au lieu de fournir des solutions prêtes à l'emploi, elles doivent créer les conditions cadres pour les innovations privées.
3. Des équipes de rêve : Les employés qui travaillent à distance vivent désormais dans une certaine mesure au bureau. Cela a d'énormes conséquences sur les accords réciproques entre l'employeur et l'employé et sur les nombreuses hypothèses qui y sont liées - qui décide par exemple du code vestimentaire lors d'appels vidéo à domicile, qui est responsable du droit à la vie privée des employés à distance ? Même si une vaccination généralisée se profile déjà à l'horizon : La relation des personnes avec leur travail et entre les employeurs et leurs équipes a durablement changé. L'avenir ne fournira pas de solution unique - le monde du travail restera un terrain d'expérimentation pendant un certain temps encore.
4. Infrastructure liquide : La manière dont nous achetons des produits et utilisons des services a changé. C'est pourquoi les entreprises doivent repenser leur chaîne d'approvisionnement et l'ensemble de leur infrastructure physique et se concentrer sur les "points de plaisir" dans les derniers mètres avant l'achat - par exemple le plaisir immédiat de l'achat lui-même, qui était pour beaucoup une évidence dans le magasin. Les entreprises doivent donc développer une plus grande agilité et une plus grande résistance dans l'ensemble de leur organisation afin de pouvoir s'adapter rapidement aux changements. Cela vaut également pour les changements attendus liés à la nécessité d'une gestion plus durable.
5. Interaction Wanderlust : Nous passons beaucoup plus de temps à entrer en contact avec nos semblables via des écrans. Ce faisant, une certaine monotonie s'est installée, car de nombreux outils ont une apparence presque identique avec leurs designs schématisés. Les entreprises doivent repenser le design, le contenu, les groupes cibles et les interactions avec leurs services afin de rendre l'expérience devant les écrans plus captivante et de l'enrichir d'un élément aléatoire.
6. Le défi de l'empathie : La plupart des clients veulent savoir ce que les marques représentent et comment elles expriment leurs valeurs. La pandémie a révélé de nombreuses structures dysfonctionnelles et injustes dans le monde entier, de l'accès aux soins de santé aux questions d'égalité. En conséquence, les entreprises doivent travailler dur pour gérer les récits qui façonnent leurs marques. Pour ce faire, elles doivent donner la priorité à des thèmes importants et construire leur action autour de ces thèmes prioritaires.
7. Nouveaux rituels : De nombreux rituels - de la célébration d'une naissance aux adieux lors d'un enterrement - n'ont pas été possibles cette année. Cela a un impact considérable sur le bien-être de toute la société. Cette tendance donne aux entreprises l'occasion d'accompagner leurs clients dans leur quête de sens. De nouveaux rituels sont demandés, qui apportent de la joie ou du réconfort. La condition préalable est de reconnaître d'abord le vide laissé par une habitude abandonnée. Ce n'est qu'ensuite qu'il sera possible de le combler de manière adéquate.

L'année 2021 doit être marquée par l'espoir

"L'innovation ne commence pas avec la technologie, mais comme nous l'avons vu l'année dernière, elle peut être un outil puissant pour donner plus d'espace à la créativité humaine, même au milieu du chaos", a déclaré Brian Whipple, Group Chief Executive d'Accenture Interactive. "L'année prochaine devrait être marquée par l'espoir. Nous avons assisté à de grands changements dans notre société - nous en avons même fait partie. Ces tendances sont un plan directeur de la manière dont nous pensons aujourd'hui et de ce que nous ferons ensuite, de ce que nous emporterons et de ce que nous laisserons derrière nous. Nous pouvons nous améliorer et les gens le méritent aussi".

Source : Accenture Interactive

"Les gens oublieront ce que tu dis et oublieront ce que tu fais... mais ils n'oublieront jamais le sentiment que tu leur as donné" : cela est toujours pertinent lorsque tu veux faire agir les autres ou les influencer. Et c'est l'une de vos tâches principales en tant que leader.

Déclencher le bon sentiment

Vous pouvez parler autant que vous voulez, et même faire des choses justes et importantes, l'influence sur les autres sera toujours limitée par rapport à celle que vous aurez en provoquant certains sentiments chez les autres.

Prenons un exemple : Si les autres se sentent en sécurité avec vous pour dire ce qu'ils pensent et oser de nouvelles choses sans craindre les commentaires sarcastiques, ils essaieront davantage. Si les gens sentent un renouveau avec la perspective de nouvelles expériences fascinantes, ils s'engageront dans la voie.

Le plus gros problème est souvent que les gens ont peur que leurs sentiments soient blessés, que la sécurité n'était qu'apparente, que la vision n'était pas sérieuse. En d'autres termes, que leurs sentiments soient déçus.

Utiliser le pouvoir des émotions

Si cela vous semble trop "soft" pour le leadership, je peux vous assurer que ce sont précisément les "faits durs" qui font échouer les projets et les stratégies. Voici trois brèves idées sur la manière dont vous pouvez utiliser de manière ciblée la force des sentiments pour votre leadership :

1. Le pourquoi . Pour chaque changement, clarifiez avec votre équipe pourquoi nous nous sentons mieux lorsque nous avons atteint nos objectifs ou notre vision. Qu'est-ce qui y est différent pour chacun ? Pourquoi est-ce bon et important ?
2. Les revendications. Comment voulez-vous penser et vous comporter ? Quelles exigences vous imposez-vous ? Les exigences sont toujours liées à des sentiments. Exemples : les exigences : Nous voulons avoir du plaisir dans ce que nous faisons. Chacun de nous assume l'entière responsabilité des conséquences de nos actions. Chacun essaie de comprendre les autres.
3. Les réussites. La plupart des gens ne valorisent pas assez les réussites. Pourquoi est-ce important ? Les succès et les échecs déclenchent des émotions. C'est pourquoi la reconnaissance systématique (même à petit feu) est un levier très simple pour obtenir de bons sentiments.

Les émotions jouent un rôle important non seulement en cette période de l'année, mais aussi à tout moment de notre vie. Avec la logique, vous faites réfléchir les gens, avec les émotions, vous les faites agir. Profitez-en en cette nouvelle année !

Vers l'auteur :
Volkmar Völzke est un maximisateur de succès. Auteur de livres. Conseiller et consultant. Coach de formation. Orateur. www.volkmarvoelzke.ch

Qu'en est-il de la délicieuse et séduisante tarte Tatin ? Pourquoi existe-t-il tant de livres de recettes à ce sujet ? Et last but not least : où se cache le secret de ce renversement particulier ? Et encore : qu'est-ce que la Recette pour cette pâtisserie peu spectaculaire dans un magazine d'entrepreneurs ?

La naissance de la "tarte tatin

Caroline et Stéphanie Tatin sont considérées comme les inventeurs et les découvreurs de la délicatesse culinaire qui porte leur nom - un véritable délice pour le palais qui a depuis longtemps atteint le statut de culte. Vers 1850, la sœur et le frère, très actifs, tenaient un petit hôtel avec une salle de restaurant près du village de Lamotte-Beuvron. Leur cuisine à la fois nourrissante et savoureuse était connue dans toute la région et au-delà. Les nombreux clients appréciaient tout particulièrement les "tartes" préparées avec les pommes de leur propre jardin - chez nous, les tartes.

La légende raconte que la petite auberge était pleine à craquer de gens de passage et d'autochtones, et que les frères et sœurs ne savaient plus où donner de la tête. Et logiquement, les commandes de ce dessert très apprécié étaient nombreuses. Caroline s'affairait dans la cuisine et soudain, une odeur inhabituelle de pommes caramélisées lui vint aux narines. En regardant dans le four, elle constata avec effroi que, dans sa précipitation, elle avait oublié de mettre la pâte sur la plaque. Et voilà le clou de l'histoire.

Créativité et innovation à l'état pur

Au lieu de se résigner, cette restauratrice efficace - innovante et créative dans le jargon d'aujourd'hui - a décidé de recourir à une méthode peu orthodoxe et s'est ainsi rapprochée de plus en plus du secret : elle a décidé sans hésiter de verser la pâte sur les pommes et de terminer la cuisson de la tarte de cette manière. Elle a ensuite renversé la tarte sur un plateau et a immédiatement servi sa nouvelle création au public présent en nombre. C'est ainsi qu'est née la "tarte tatin" ou la tarte aux pommes "renversée" !

Les succès éclatants trouvent leur origine dans les échecs

L'histoire de cette tarte française "inversée" montre de manière impressionnante qu'il n'est pas rare que les échecs nous obligent à changer d'avis et constituent le terreau d'une action innovante et créative. Sans le "renversement" de la tarte aux pommes, aucune tarte Tatin n'aurait vu le jour et le monde culinaire se serait considérablement appauvri.

Vous avez certainement vous-même déjà été confronté à une situation ou êtes encore sur le point de devoir emprunter de nouvelles voies, mais qui peuvent aussi vous ouvrir de nouvelles perspectives et de nouveaux horizons - et faire émerger des solutions originales. En ces temps où le virus Corona n'est pas encore vaincu, il vaut plus que jamais la peine de découvrir de nouveaux créneaux et de régénérer de temps en temps les ressources créatives qui sommeillent en nous. Caroline Tatin nous a montré l'exemple il y a de nombreuses années. Et chaque fois que je déguste un morceau de la délicieuse tarte aux pommes renversée de France, je sais à nouveau que la créativité, l'innovation et l'action ne sont pas des formules vides, mais des compétences particulièrement recherchées aujourd'hui, qui font la différence.     

Voir les échecs de manière positive : Petites sagesses autour de la "tarte Tatin

• Faire de la nécessité une vertu : Comment une tarte aux pommes "normale" devient un bijou culinaire
• La tarte aux pommes renversée selon la devise "Laisse naître le nouveau" se transforme en un dessert d'exception
• La pandémie de Corona nous invite à "renverser" un échec et à le transformer en opportunité.
• Le "principe de la tarte Tatin" signifie agir de manière créative, innovante et énergique
• Caroline et Stéphanie Tatin ont montré l'exemple : grâce à leur gâteau "renversé", elles ont exploré de nouvelles voies et proposé des solutions originales.
• Autre chose : sans l'oubli de Caroline lors de la préparation de la tarte, il n'y aurait pas de tarte Tatin aujourd'hui. Cela montre que les erreurs sont nécessaires pour aller de l'avant !

Vers l'auteur :
Alex Müller est l'ancien directeur des ressources humaines de la clinique psychiatrique universitaire de Bâle et travaille aujourd'hui comme auteur RH pour des quotidiens et des journaux spécialisés.

Le Future Work Barometer recueille à intervalles réguliers les évaluations, expériences et besoins concernant le monde du travail 4.0 auprès des employeurs et des employés suisses. Un site première enquête a été réalisée durant l'été 2020.

Compétences personnelles à rattraper

Les résultats du premier baromètre Future Work réalisé en juillet 2020 ont révélé un potentiel de développement de plus de 70% au niveau de la direction de l'entreprise, entre autres dans le domaine des compétences personnelles. Des questions approfondies ont été posées à ce sujet lors de la deuxième série de sondages en octobre. Le résultat confirme ou souligne les conclusions précédentes : avec 77% (beaucoup/très beaucoup), les personnes interrogées estiment que le besoin de rattrapage en matière de développement des compétences générales de direction est le plus élevé.

Désenchantement concernant le degré de numérisation

En revanche, l'évaluation du degré de numérisation des entreprises a connu des variations révélatrices par rapport au premier tour de l'enquête. Alors qu'en juillet, 77% des membres du conseil d'administration estimaient que le degré de numérisation était élevé à très élevé, trois mois plus tard, il y a manifestement eu un certain "désenchantement", car en octobre, ils ne sont plus que 45%.

Le livre blanc avec l'évaluation globale du Future Work Barometer 2020-2 est disponible ici en téléchargement gratuit : www.future-work-barometer.ch  

La pandémie a brusquement déplacé de nombreuses activités de vente vers le bureau à domicile. Entre-temps, la plupart des entreprises se sont bien adaptées à cette nouvelle normalité : Selon une Étude du cabinet de conseil McKinsey Au début du mois d'avril, 50 % des personnes interrogées estimaient que travailler avec moins de contacts directs avec les clients était très ou assez inefficace. En août 2020, ils n'étaient plus que 32 %. Les clients B2B en Allemagne trouvent la situation actuelle excellente : selon l'étude, ils ne souhaitent rien changer aux canaux de communication actuels avec leurs fournisseurs.

Dix fonctions CRM importantes

L'évolution rapide des possibilités mobiles dans le domaine du CRM joue en faveur des deux parties : en plus d'un processus de vente continu, les applications mobiles assurent également un meilleur service client. Le fabricant d'ERP proALPHA révèle dix fonctions CRM qui font vraiment avancer les ventes aujourd'hui :

1. Consultation des disponibilités : Un produit est-il disponible en stock dans la quantité souhaitée ? Quel est le délai d'attente pour une certaine variante ? Les commerciaux brillent par l'excellence de leur service et leur compétence lorsqu'ils peuvent répondre immédiatement aux questions des clients et s'engager fermement sur les délais de livraison. Pour cela, ils ont besoin d'un CRM mobile avec un accès direct au système ERP, au stock actuel ainsi qu'à d'autres valeurs pertinentes issues de la planification de la production.
2. Création directe de documents - de l'offre à la commande : Les points forts du travail mobile sont sans aucun doute l'offre ferme et la saisie directe de la commande accompagnée d'une signature juridiquement valable. Le client reçoit ainsi plus rapidement la marchandise souhaitée. Les données de la commande peuvent être saisies en ligne ou hors ligne, sans connexion Internet. Comme les données ne doivent pas d'abord être transmises par fax, e-mail ou téléphone à la centrale pour y être à nouveau saisies manuellement, le délai de fabrication, de montage ou d'expédition est réduit d'un jour, voire plus. Le déroulement rapide et numérique de bout en bout minimise en outre le risque d'erreur.
3. Historique systématique de toutes les activités : Les modèles de rapports de visite et d'entretien structurés aident à consigner les exigences et les accords de la manière la plus pertinente possible. Après tout, ils ne servent pas seulement d'aide-mémoire, mais aussi de référence, par exemple pour le montage. Même en cas de changement de conseiller clientèle, le nouveau collègue doit savoir ce qui s'est "passé" dans le passé et quelles commandes et quels chiffres d'affaires un client a placés jusqu'à présent. Il récupère toutes les données pertinentes dans le système ERP. Ainsi, lorsqu'il prend ses fonctions, il peut immédiatement faire le lien avec le travail effectué jusqu'à présent.
4. Gérer efficacement les contacts et les rendez-vous : Le CRM mobile ne renforce pas seulement la relation avec le client. Il assure également un plus d'efficacité en interne, par exemple grâce à une gestion intégrée des rendez-vous, des tâches et des rappels. Pour un travail efficace avec les calendriers, les données des clients et des contacts, la synchronisation avec Exchange ne doit bien sûr pas manquer.
5. Stratégie de vente basée sur des faits : Il est également utile que le service commercial puisse consulter des statistiques pertinentes, présentées sous forme de graphiques, par exemple sur l'évolution du chiffre d'affaires d'un client en comparaison annuelle. Les potentiels et les opportunités de vente peuvent en être déduits de manière plus fondée que par un calcul au poignet.
6. Gestion de projet pour la distribution : Plus un projet de vente est complexe, plus il est important que toutes les notes, tâches, visites, notes d'entretien, offres, commandes et statistiques soient regroupées au même endroit. Cela ne facilite pas seulement le travail quotidien. Elle permet également un contrôle solide des ventes. Si une opportunité supplémentaire se présente, la création d'un nouveau projet de vente doit être rapide et mobile.
7. Planification d'itinéraires et de tournées : Même si le nombre de visites de clients a nettement diminué pendant la pandémie, le temps qu'un commercial passe sur le terrain est précieux. Une planification judicieuse des visites pour un itinéraire efficace est donc une des fonctions CRM particulièrement importantes en ce moment. L'affichage de tous les contacts dans un rayon proche à l'aide d'une carte permet de gagner du temps. Il est ainsi possible d'organiser un parcours de visite de manière judicieuse.
8. Faire de la paperasse de n'importe où : Pour de nombreux collaborateurs du service extérieur, il reste encore des tâches administratives à effectuer le soir, notamment les rapports d'entretien et les frais de déplacement. Si les justificatifs peuvent être saisis et décomptés de manière mobile, cela allège considérablement la charge de travail en fin de journée. De plus, cela accélère les validations et les remboursements, pour le plus grand plaisir de toutes les personnes concernées.
9. Possibilités de recherche étendues : L'élément central d'une interface utilisateur conviviale est une recherche complète. Une recherche dans les métadonnées d'une entreprise en fait partie, tout comme la recherche par mots-clés librement choisis.
10. Soutien aux organisations complexes et internationales : Les grandes organisations de vente ainsi que les organisations internationales ont des exigences supplémentaires en matière de CRM mobile. Par exemple, tout le monde ne peut pas voir et modifier toutes les données. Une gestion des droits et des rôles à plusieurs niveaux est donc nécessaire, tout comme la prise en charge de différentes langues nationales. Les entreprises qui prévoient d'introduire une solution CRM mobile doivent également veiller à ce que la solution utilisée puisse être configurée pour un nombre illimité de collaborateurs commerciaux. Elle doit en outre fonctionner indépendamment de la plate-forme sur les appareils Android, iOS ou Microsoft et sur les ordinateurs portables tout comme sur les smartphones et les tablettes.

Des solutions mobiles pour plus de succès dans la vente

Un CRM mobile est un élément essentiel de la transformation numérique d'une entreprise. Le gain d'efficacité qui en découle profite bien sûr en premier lieu aux commerciaux. Mais ce n'est pas tout. En effet, tous les collaborateurs qui travaillent avec des informations issues de la vente trouvent ainsi toutes les données et tous les documents dont ils ont besoin, toujours à jour et directement dans leur contexte de travail, que ce soit dans le système ERP ou dans d'autres applications en aval.

Source : proAlpha

Les entreprises sont théoriquement conscientes de l'importance de la collecte de données, mais considèrent que la qualité et la quantité pratiques de leurs données sont insuffisantes. Outre l'innovation et le développement de produits, le data mining occupe une position centrale par rapport à l'optimisation visée de l'expérience client en 2021. C'est ce que met en lumière l'étude CEX menée régulièrement depuis 2017 par la HWZ, qui examine l'état du thème de l'expérience client dans les entreprises suisses.

L'importance de l'expérience client de plus en plus reconnue

"L'expérience client est aujourd'hui reconnue par toutes les entreprises comme un facteur de succès central dont l'importance croît rapidement", souligne le professeur Michael Grund, directeur du département Marketing et Business Communications à la HWZ. 65% des 229 participants de Suisse alémanique et de Suisse romande interrogés dans le cadre de l'étude entre le 29 juin et le 30 septembre sont d'avis que le thème de l'expérience client a gagné en importance dans leur entreprise par rapport à l'année précédente. La numérisation, qui est de plus en plus étroitement liée à la Customer Experience, est le domaine qui a le plus évolué pendant la crise de Corona. Huit entreprises sur dix considèrent que l'expérience client est très importante, et la tendance est à la hausse.

Des investissements nécessaires dans les canaux numériques

Pour près de 60%, la "vision et le leadership" sont des aspects importants lorsqu'il s'agit du potentiel d'amélioration orienté vers l'avenir. Deux tiers des entreprises interrogées prévoient d'investir dans l'expérience client en 2021. Les trois plus grands défis en Suisse alémanique et en Suisse romande sont : le manque de solutions informatiques, le manque de processus et de compétences ainsi qu'une transformation encore à venir de la culture d'entreprise perçue comme conservatrice.

Trois priorités pour 2021

Les priorités pour 2021 sont les aspects suivants, sur lesquels les entreprises veulent principalement se concentrer :

1. Optimiser les canaux numériques : Une expérience client homogène doit pouvoir être proposée sur tous les canaux. La crise Corona a massivement renforcé cette priorisation. En 2021, la plupart des entreprises prévoient de stabiliser ou d'augmenter leur budget consacré à l'expérience client.
2. Innovation et développement de produits et de services : Les besoins et les souhaits des clients doivent être pris en compte de manière encore plus claire, rapide et agile dans le développement de nouveaux services et produits.
3. Analyse et connaissance des souhaits des clients : les données collectées sur les clients doivent être interprétées en fonction des groupes cibles et rapidement intégrées dans le développement des services et des produits (gestion des clients/après-vente).

Le degré de maturité est encore loin des meilleurs résultats

La réalisation de cette étude est le résultat d'une étroite collaboration entre la HWZ Hochschule für Wirtschaft à Zurich et nexa Consulting. Par rapport aux années précédentes, les auteurs de l'étude constatent qu'il y a beaucoup de constance malgré la pandémie de Corona. "Comme les années précédentes, la plupart des entreprises partent du principe que l'importance du thème de l'expérience client va continuer à augmenter", peut-on lire dans l'étude. Et les auteurs poursuivent : "Et comme auparavant, la plupart des entreprises estiment que leurs efforts sont visibles et perceptibles pour les clients. Toutefois, l'auto-évaluation du degré de maturité en matière d'expérience client est toujours loin d'atteindre des valeurs de pointe - ce qui constitue également un parallèle avec les années précédentes".

Source et informations complémentaires : www.fh-hwz.ch

Lightspeed POS Inc, l'un des principaux fournisseurs de plateformes de commerce omni-canal basées sur le cloud, présente un nouveau logiciel de caisse pour les restaurants et les hôtels. Ce produit est le résultat de l'acquisition par Lightspeed, au cours des derniers mois, de quatre sociétés renommées de logiciels pour restaurants, dont iKentoo de Genève. Le logiciel offre des solutions concrètes pour la restauration à l'heure du COVID-19, comme l'accès aux livraisons et la mise à disposition de commandes Click & Collect directement dans le système de caisse.

Flexibilité pour faire face au lockdown partiel

Depuis plus de 15 ans, Lightspeed développe des solutions pour la restauration, le commerce de détail et la distribution multicanale. Le nouveau système de caisse a été conçu pour donner aux restaurateurs les outils adéquats pour faire face à l'évolution des comportements en matière de sorties. COVID-19 a clairement montré, comme jamais auparavant, que les restaurateurs doivent désormais se positionner de manière plus large et plus numérique pour réussir à long terme. Ainsi, une enquête récente de Lightspeed en Suisse a révélé que 21 % des personnes interrogées commandent plus souvent à livrer ou à emporter depuis le début de la pandémie - une des rares chances de gagner de l'argent pendant Corona. Lightspeed fournit les outils nécessaires à cet effet, comme Lightspeed Delivery et bientôt Lightspeed Order Ahead. Ces deux outils peuvent être reliés à Lightspeed Restaurant (K Series) et permettent ainsi aux restaurateurs d'atteindre leurs clients où qu'ils soient et d'exploiter de nouvelles sources de revenus. "COVID-19 a considérablement modifié le secteur de la restauration et nous avons vu certains restaurants dépasser leurs chiffres de vente d'avant la pandémie en utilisant de nouveaux canaux de vente tels que la livraison et la vente à emporter. Lightspeed Restaurant (K Series) a été conçu en mettant l'accent sur la flexibilité afin de répondre aux besoins des restaurateurs et de soutenir leur croissance future", explique Philippe Khodara, chef de produit chez Lightspeed.

Blockchain propre à l'entreprise et fonctions sur mesure

L'acquisition d'iKentoo SA a également permis à Lightspeed d'élargir ses équipes d'ingénieurs spécialisés dans le développement de technologies innovantes. Parmi celles-ci figure par exemple la blockchain propre à l'entreprise, qui sécurise toutes les données qui transitent par la solution de système de caisse Lightspeed Restaurant (K Series). La technologie blockchain offre un très haut niveau de sécurité pour les données opérationnelles et financières ainsi qu'une parfaite traçabilité de toutes les opérations effectuées avec le système de caisse.

En outre, Lightspeed Restaurant (K Series) comprend de nouvelles fonctionnalités exclusives, développées sur la base des commentaires des restaurateurs et des hôteliers. Il s'agit notamment de la possibilité d'organiser les articles par plat ou par siège lors du service à table, du traitement des commandes, du suivi de l'état des commandes directement sur le système de caisse et d'une convivialité accrue grâce à la refonte de l'interface utilisateur.

Augmentation du chiffre d'affaires grâce au nouveau système de caisse pour la restauration

Le restaurant "Fischerstube" à Zoug est un établissement qui a déjà acquis de l'expérience. Cette auberge a plus de 500 ans d'histoire et a été reprise en 2018 par André Bliggenstorfer. L'établissement fait partie depuis toujours des adresses connues de la ville de Zoug. Mais Corona ne s'est pas arrêté à cet établissement. Mais André Bliggenstorfer semble avoir trouvé une issue réussie - et le système de caisse gastronomique adéquat : "Avec la nouvelle K Series de Lightspeed, nous avons pu augmenter massivement le chiffre d'affaires de nos plats à livrer et à emporter pendant COVID-19".

Source et informations complémentaires : fr.lightspeedhq.ch

Pendant la pandémie de Corona, les cadres des entreprises sont à nouveau davantage sollicités en tant que dirigeants. Dans ce contexte, le besoin accru de leadership résulte principalement de deux facteurs : l'insécurité parfois très élevée des collaborateurs et le fait que dans de nombreuses entreprises, une grande partie des collaborateurs doit actuellement être dirigée à distance, car elle travaille en grande partie dans un bureau à domicile. C'est du moins ce que suggère le dernier baromètre des tendances en matière de leadership de l'Institut pour les dirigeants à l'ère numérique (IFIDZ), Francfort.

Le baromètre des tendances du leadership identifie des défis importants

Dans le cadre de l'enquête en ligne sur laquelle se base le baromètre des tendances, l'IFIDZ a demandé aux cadres participants quels étaient pour eux les plus grands défis en matière de gestion et de communication des collaborateurs en période de Corona. Trois réponses au maximum étaient possibles. Parmi les quatre premiers, deux items ont été retenus, qui, selon Barbara Liebermeister, fondatrice et directrice de l'IFIDZ, "sont étroitement liés à la profonde insécurité que ressentent actuellement de nombreux collaborateurs".

Ainsi, près des trois quarts des 127 cadres interrogés (73 %) ont indiqué que l'un de leurs principaux défis était de "donner aux collaborateurs l'orientation et le soutien nécessaires" ; en outre, 55 % ont cité comme l'un de leurs plus grands défis le fait de "prendre suffisamment de temps pour les collaborateurs et leurs questions". Deux items, étroitement liés à la nécessité accrue de diriger les collaborateurs à distance, figurent également dans le top 4 des plus grands défis. Ainsi, près des deux tiers des cadres interrogés (65 %) ont cité comme l'un de leurs plus grands défis actuels le fait de "maintenir la relation avec les collaborateurs dans le bureau à domicile" et plus de la moitié (51 %), de manière générale, la tâche de "gérer les collaborateurs à distance ou à distance".

Maintenir l'esprit d'équipe

Dans ce contexte, outre le maintien de la relation avec les différents collaborateurs, les cadres semblent avoir de plus en plus de mal à maintenir l'esprit d'équipe dans les conditions actuelles. Du moins, 45 % d'entre eux ont indiqué que l'un de leurs trois plus grands défis était de "conserver l'esprit d'équipe nécessaire à la fourniture de prestations". Tous les autres défis mentionnés dans l'enquête semblent jouer un rôle plutôt secondaire par rapport aux précédents. On remarque par exemple que tous les défis étroitement liés à la fonction de décideur des cadres sont plutôt rarement cités comme un "chantier" central. Par exemple, seuls 18 % ont souligné que l'un de leurs plus grands défis était "d'adapter les objectifs aux conditions générales changeantes".

La visite "classique" connaît une renaissance

Au vu des résultats de l'enquête, on peut parler, selon Barbara Liebermeister, d'une "renaissance du leadership" dans la crise actuelle. Rétrospectivement, il semble absurde que, jusqu'à l'apparition de la pandémie, on ait encore discuté vivement de la nécessité de la direction et des cadres dans l'entreprise du futur, en utilisant des mots clés comme "holocratie". En revanche, l'IFIDZ a toujours souligné que "le leadership doit certes évoluer, mais qu'il devient de plus en plus important à l'ère du numérique". Selon Liebermeister, la pandémie Corona, qui s'accompagne également d'une poussée de numérisation, montre aujourd'hui clairement que cela est vrai.

Pour plus d'informations sur les résultats du dernier baromètre des tendances en matière de leadership de l'IFIDZ, les personnes intéressées peuvent consulter le site web de l'IFIDZ (www.ifidz.de) dans la rubrique Études.