Pourquoi y a-t-il toujours moins de femmes que d'hommes dans les conseils d'administration ? Plusieurs facteurs se combinent ici, comme a dû le reconnaître la fondatrice du cabinet de conseil The Boardroom. Ce ne sont pas seulement les conseils d'administration qui sont à blâmer, mais pas non plus seulement les femmes. La question de la culpabilité est de toute façon un sujet douloureux, car seule une collaboration synergique permet aux deux groupes de se rapprocher !

Les femmes du boardroom sur la voie de l'ascension - quand le comité devient un objectif

Par une journée pluvieuse de mai à Zurich, une vingtaine de femmes se réunissent pour écouter Mirjam Staub-Bisang (Blackrock Suisse), une femme d'affaires accomplie. Elle donne une conférence sur les investissements, les défis des cadres et la diversité dans les affaires. Toutes les auditrices ont un point commun : elles ont réussi professionnellement ! Qu'il s'agisse de CEO ou de directrices des ressources humaines, elles ont déjà trouvé leur voie.

Mais cela ne s'arrête pas là, car les femmes d'affaires engagées souhaitent obtenir une place au sein du conseil d'administration, pour plus de diversité. Un autre point commun unit les femmes de carrière : Elles appartiennent à The BoardroomLe club qui veut révolutionner la représentation des femmes dans les conseils d'administration suisses.

Actuellement, seuls 30 pour cent des sièges des conseils d'administration sont occupés par des femmes, le reste étant occupé par des hommes. Diana Markaki, fondatrice de The Boardroom, a obtenu son tout premier mandat à 36 ans et n'avait qu'une seule femme parmi ses collègues. Elle se sentait étrange, seule, la grande exception. Après son passage dans une entreprise suisse, les choses ne se sont pas améliorées.

Tout cela a conduit Markaki à une forte pression de performance, qui a également entraîné des incertitudes. Du point de vue de nombreuses autres femmes, ces sentiments étaient une bénédiction. Ils ont finalement incité Markaki à créer The Boardroom. Le bootcamp où les femmes (et les hommes aussi) peuvent apprendre, s'affirmer au sein du conseil d'administration ou même s'y rendre.

Avec The Boardroom, un club exclusif, Markaki souhaite changer cela et préparer les femmes à des postes de direction. L'excellent réseau du club joue ici un rôle important et conduit, dans le cadre de différents formats d'événements et de formations, à faire progresser et à vivre la diversité.

Les bonnes personnalités sont plus importantes que le sexe

Bien que Diana Markaki pense beaucoup des femmes à des postes de direction, le sexe n'est pas le facteur le plus important pour elle. Il faut des personnes adaptées à chaque poste. Partout, on débattre de la pénurie de main-d'œuvre qualifiéeLes postes sont souvent mal occupés.

Plus les expériences des personnes sont diversifiées, plus le comité en profite. Souvent, des décisions complexes doivent être prises, qui peuvent être évaluées de manière totalement nouvelle grâce à des points de vue différents. The Boardroom ne s'adresse donc pas spécifiquement aux femmes qui font carrière, mais aussi à celles qui n'ont pas encore réfléchi plus loin que le bout de leur nez. L'objectif est de faire ressortir les points forts et de préparer les femmes à s'imposer dans les conseils d'administration. Cela fonctionne grâce au réseautage, à l'expérimentation et à l'affirmation de soi, même face aux hommes !

Cet article est paru initialement sur m-q.ch - https://www.m-q.ch/de/the-boardroom-will-frauen-in-den-vr-holen-fuer-mehr-diversitaet-auf-der-fuehrungsebene/

Le système anti-reflux appelé STOPR a été développé par vonRoll hydro. La fonction de la valve cardiaque humaine a servi de "parrain" à ce développement : les meilleures valeurs de débit et une fermeture sûre sont décisives pour la performance du cœur. Il en va de même pour les bouches d'incendie : elles doivent permettre d'obtenir rapidement de grandes quantités d'eau tout en protégeant le réseau d'eau contre les impuretés dues au reflux. Le clapet anti-retour du STOPR, précontraint par un ressort, est monté dans le Storz et ferme la bouche d'incendie de manière fiable à partir d'une pression de 0,003 bar, ce qui correspond à la force d'une colonne d'eau de seulement 3 cm. Les ingénieurs de vonRoll hydro ont optimisé le débit du STOPR afin que le prélèvement d'eau puisse se faire sans problème. Là où les systèmes précédents provoquaient des pertes de débit pouvant atteindre 40%, le système n'entraîne pas d'altération notable de la performance des hydrantes.

Montage facile et protection permanente

La sécurité de l'approvisionnement en eau potable est aujourd'hui plus importante que jamais. C'est pourquoi vonRoll hydro mise sur des solutions permanentes pour les technologies de sécurité de l'eau. Le STOPR est installé de manière fixe, ce qui peut être fait très facilement sur les hydrantes de tous les fabricants, même ultérieurement. Grâce à une purge brevetée dans le système lui-même, aucune transformation des hydrantes n'est nécessaire. Grâce au changement simple du Storz, chaque service d'eau peut réaliser un nouveau standard de sécurité de l'eau potable à un prix avantageux.

Rôle de pionnier de l'approvisionnement en eau de Würenlos

Felix Zürcher, maître fontainier de Würenlos (AG), souligne l'importance d'une protection fiable de l'eau potable : "La commune de Würenlos est fière d'avoir réalisé le premier projet de référence en Suisse avec la nouvelle technologie. Cette protection fiable et permanente de l'eau potable fera école en Suisse et à l'étranger", est-il convaincu. Jürg Brand, président du conseil d'administration du groupe vonRoll hydro, commente : "L'eau est devenue le thème stratégique fondamental par excellence. Avec le Mission Statement ZEROWATERLOSS, nous orientons notre engagement vers la Sécurité de l'eau et des approvisionnements en eau. Le nouveau STOPR assume une fonction importante à cet égard et, après la Suisse, il sera également livré en Europe et dans le monde entier".

Source et informations complémentaires : vonRoll hydro / Commune de Würenlos

Cet article est paru initialement sur m-q.ch - https://www.m-q.ch/de/trinkwassersicherheit-gemeinde-wuerenlos-als-vorreiter/

71% des Suisses utilisent au moins une plateforme spécialisée dans le streaming musical. C'est le résultat de la dernière étude sur le streaming de Moneyland.ch, réalisée sous la forme d'un sondage représentatif auprès de 1 538 personnes. La part des personnes qui utilisent au moins un service de streaming musical est donc restée à peu près stable par rapport à l'étude de 2022.

Toutes les offres de streaming musical sont battues par la plateforme vidéo Youtube, que 73% des Suisses utilisent pour écouter de la musique. L'offre Youtube Music Premium, spécialisée dans le streaming musical, n'est utilisée que par 22 % des personnes interrogées. Ce service occupe donc la troisième place dans la comparaison des plateformes de streaming musical. 52 % utilisent Spotify en Suisse. La plateforme suédoise est ainsi le service le plus utilisé, spécialisé exclusivement dans le streaming musical.

Apple Music, utilisé par 25 pour cent des Suisses, occupe de loin la deuxième place des services de streaming musical. Suivent les offres plus petites Soundcloud 20 %), Amazon Music 17 %), Deezer 16 %), Tidal 13 %) et Napster 13 %).

Sur les 1538 personnes interrogées, seuls 39 pour cent ont déclaré utiliser les plateformes de streaming musical de manière payante. 25 pour cent de toutes les personnes interrogées déclarent payer pour Spotify. Mais à peine la moitié des utilisateurs de la plateforme de streaming suédoise dépensent de l'argent pour leur service. Le reste se rabat sur une version gratuite ou utilise le login d'une autre personne. D'autres plateformes affichent même un pourcentage encore plus faible de clients payants.

A titre de comparaison, la part des utilisateurs payants de Netflix est supérieure à 65%.

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L'étude Streaming 2023 se base sur un sondage représentatif réalisé par l'institut d'études de marché Ipsos pour le compte de Moneyland.ch en avril 2023.

Pour son 30e anniversaire, la Street Parade de cette année, qui se déroule autour du lac de Zurich, accueille un nouveau partenaire principal : la plateforme musicale Sunrise Starzone. Lors de la parade, le Sunrise Starzone Lounge se trouve au centre de la Bürkliplatz et constitue pour les visiteurs un point de rencontre au cœur de l'action. Il dispose de son propre bar et de son propre service de restauration, d'une vue directe sur la scène centrale et de ses propres installations sanitaires.

Ticketcorner, en tant qu'initiateur de Starzone, est convaincu de ce partenariat : "Avec Sunrise, starzone et la Street Parade se rejoignent,
ce qui va ensemble. Le nouveau foyer de la scène musicale suisse rencontre la plus grande fête techno du monde", déclare le CEO Oliver Niedermann. André Krause, CEO de Sunrise, ajoute : "Starzone est une pierre angulaire déterminante de notre offre de fidélité Sunrise Moments. Nous sommes heureux
de pouvoir offrir à nos clientes et clients une expérience exclusive avec le lounge de la Street Parade et de les remercier ainsi de leur fidélité".

L'initiative soutient l'entretien des amitiés et des relations personnelles existantes ou en encourage de nouvelles et comprend de nombreux projets partiels. Parallèlement à la publication de la grande étude suisse sur l'amitié, réalisée par l'Institut Gottlieb Duttweiler sur mandat du Pour-cent culturel Migros, le tirage au sort de 1000 bons Migros de 250 CHF pour des expériences entre amies et amis débutera le 7 août.

En automne 2023, un concours d'idées créatives suivra pour soutenir des projets d'amitié de plus grande envergure. L'engagement social tient à cœur à Migros : ainsi, depuis 1957, le détaillant s'engage pour la cohésion sociale avec le Pour-cent culturel Migros. Dans ce contexte, les amitiés jouent un rôle central. Car notre réseau social n'offre pas seulement un soutien et sert notre bien-être - il favorise aussi la tolérance, la compréhension et la diversité.

Avant la pandémie déjà, les chiffres de la solitude augmentaient en Suisse et le "social distancing" est en hausse même sans maladie infectieuse en circulation. C'est pour cette raison que le Pour-cent culturel Migros a chargé l'Institut Gottlieb Duttweiler GDI de réaliser cette étude. Et les résultats de l'étude renforcent le sentiment qui se répand dans la société : Il est nécessaire d'agir en matière d'amitiés. Car les amitiés - qu'elles soient proches ou plus distantes - permettent à notre société de continuer à être unie et satisfaite.

Les différents projets partiels sont diffusés et mis à la disposition du grand public dans toute la Suisse - par le biais des médias sociaux et de l'affichage, des annonces dans les magasins et des échantillonnages de caisses.

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Responsable chez le Pour-cent culturel Migros : Hedy Graber, Kerstin Klauser, Esther Unternährer, Barbara Salm. Conception, création et réalisation : Rod Communication. Société de production : Navada. Photographe : Horatiu Sovaiala.

Depuis novembre 2022, ChatGPT fait régulièrement les gros titres. Jamais auparavant une IA n'avait été capable de comprendre et de suivre les instructions des utilisateurs avec autant de précision. ChatGPT peut ainsi fournir des renseignements sur presque tous les sujets, résumer des livres, écrire des lignes de programmation, formuler des poèmes et bien plus encore. Cet outil représente le début d'une nouvelle génération d'IA. On peut s'attendre à ce que cette technologie soit omniprésente dans les années à venir.

Mais quel fournisseur s'imposera ? Alors qu'OpenAI - les créateurs de ChatGPT - jouit pour l'instant d'une avance technique, la concurrence n'est pas loin. Car des géants comme Google ont également sauté sur le sujet. Et pour gagner à long terme sur le marché, comme toujours, ce n'est pas seulement la technique qui est décisive, mais aussi les émotions. D'où la question : ChatGPT suscite-t-il les bonnes émotions chez les utilisateurs ? Une question sur laquelle le cabinet de conseil en neuromarketing Zutt & Partner s'est penché.

ChatGPT : un outil puissant sur le plan émotionnel, mais pas une aide amicale

Pour ce faire, nous avons utilisé l'Emocompass de Zutt & Partner, un outil de recherche en neuromarketing qui permet de décrypter les émotions. Il a permis d'une part de mesurer le désir émotionnel de l'utilisateur pour les outils d'intelligence artificielle et d'autre part de déterminer quelles émotions ChatGPT déclenche chez les utilisateurs et utilisatrices. Les résultats montrent que : ChatGPT ne touche qu'une seule des deux émotions souhaitées - et déclenche en outre une émotion qui n'est pas du tout souhaitée.

En tant que technologie nouvelle et prometteuse, ChatGPT déclenche l'inspiration et l'innovation. Mais ChatGPT ne parvient pas à toucher la deuxième émotion souhaitée, qui est en fait plus importante. Ici, c'est surtout la gentillesse et la proximité qui seraient nécessaires.

Au lieu de cela, ChatGPT suscite surtout des émotions liées au pouvoir, à la puissance et à la confiance en soi. ChatGPT est donc perçu au niveau émotionnel comme un outil puissant et innovant - alors que les utilisateurs souhaitent un assistant amical et inspirant.

Le Gold Standard se compose des dimensions émotionnelles de la gentillesse et de l'inspiration. Les clients souhaitent donc un chatbot IA qui soit amical, proche et sympathique. Mais aussi inspirant, innovant et créatif. ChatGPT suscite certes des émotions d'inspiration, mais pas de gentillesse. Au lieu de cela, c'est la dimension émotionnelle de la puissance qui domine chez lui. C'est-à-dire des émotions comme le pouvoir, la force et la confiance en soi.

La voie vers une IA émotionnellement parfaite

Sur la base des résultats de cette étude, il est possible de formuler des recommandations qui rapprochent les outils IA des souhaits des utilisateurs. Afin de rendre ces recommandations d'action aussi concrètes que possible, Zutt & Partner a rassemblé et structuré des exemples pratiques.

Naming : Quel nom donner à l'AI ?

Pour susciter l'inspiration et la convivialité, l'IA doit avoir un nom court, à la sonorité douce et agréable, avec une touche de fraîcheur. Les "vrais" noms apportent une dose supplémentaire de proximité grâce à leur sonorité familière, tandis que les noms fantaisistes et les variations créatives des vrais noms sont source d'inspiration.

Alexa, le nom de l'IA d'Amazon, en est un bon exemple. Aria, Amaia, Siana, Lian ou Milo sont d'autres idées de noms émotionnellement pertinents.

Il faut éviter les noms à consonance dure et technique comme Cortana de Microsoft ou ChatGPT. L'impression de technicité donne au naming un aspect futuriste et puissant, alors que la proximité et la convivialité sont négligées.

Apparence : À quoi doit ressembler l'IA ?

Outre une valeur de reconnaissance élevée, une IA émotionnellement cohérente en termes d'apparence devrait être un mélange d'éléments de design doux et surprenants. Il s'agit par exemple d'un langage formel rond, de traits du visage sympathiques, d'accents ou de matérialisations captivants / pétillants, etc.

En outre, un avatar contribue largement à rendre un outil non seulement plus émotionnel, mais aussi plus proche et plus sympathique (voir le pingouin Wysa). Ainsi, les designs de Google Assistant et de Siri d'Apple vont certes dans la bonne direction du point de vue émotionnel, mais ne suscitent pas assez d'émotions en raison de leur degré d'abstraction élevé.

Style de communication : Comment l'AI doit-elle se présenter ?

ChatGPT communique certes de manière polie, formelle et très contrôlée, mais il manque encore complètement d'humanité et de fraîcheur. D'autres IA comme Alexa, Siri, etc. ont même un style de conversation encore plus froid et plus "technique" - aucune trace d'empathie et de proximité.

La perfection serait un style de communication amical et décontracté. Comme si l'on parlait à un bon ami. L'IA thérapeutique Wysa en est un bon exemple. Ce chatbot réagit de manière emphatique aux sentiments des utilisateurs et dispose d'une personnalité propre.

Voix : Quel doit être le son de l'AI ?

La communication textuelle est toujours un peu distante. Pour qu'une IA soit vraiment proche, il faut une communication vocale. Les outils d'IA actuels utilisent des voix d'ordinateur bien développées - qui parlent certes couramment, mais qui semblent parfois dénuées d'émotions. L'absence de "sons intermédiaires", très présents dans les conversations naturelles (p. ex. "Euh", ...), y contribue également.

L'assistant vocal de Google, avec sa voix très naturelle et sympathique, constitue une exception. Dans le meilleur des cas, l'IA aurait une voix naturelle qui correspondrait également à la région ou au dialecte local de l'utilisateur. La voix devrait être fluide, utiliser des sons intermédiaires et, selon le contexte de la conversation, faire résonner les émotions appropriées dans le son de la voix. Elle pourrait ainsi répondre aux sentiments de l'utilisateur et ressembler davantage à une aide amicale et empathique.

Perspective d'avenir : Du chatbot à l'assistant personnel

La nouvelle génération de chatbots est encore en phase de démarrage. Selon Zutt & Partner, les développements futurs permettront à la technologie de progresser considérablement. On peut imaginer que les chatbots seront bientôt suffisamment intelligents pour servir d'assistants personnels. Bill Gates part du principe que dans quelques années, tout le monde sera assisté par un assistant AI personnel. Celui-ci se chargera alors des tâches de routine dans la vie privée et professionnelle, comme le tri des e-mails, la coordination des rendez-vous ou le brainstorming des premières idées.

Selon Zutt & Partner, il est fort probable que la nouvelle génération d'IA soit omniprésente à l'avenir. Reste à savoir qui parviendra à susciter les bonnes émotions pour en tirer le meilleur parti.

Les deux caisses maladie suisses Helsana et CSS ont notamment lancé en mai 2023 des campagnes d'image complètes sur le thème spécifique de la santé mentale. Alors que chez la Helsana conseils en matière de bien-être psychique, la campagne de la CSS sous le slogan "Le temps de vivre" et doit inciter à la réflexion grâce à des questions explicitement posées. Pour l'institut d'études de marché et sociales Link, c'est une raison suffisante pour examiner si et comment la perception des deux marques a changé du point de vue des consommateurs. L'étude a également porté sur la perception des VaudoiseL'association de la santé mentale, qui a également lancé une campagne d'image en mai, n'a pas explicitement abordé le thème de la santé mentale, mais s'est concentrée sur la distribution de bénéfices aux clients.

Les résultats se basent sur un suivi continu des marques de Link, qui observe chaque semaine depuis l'automne 2021 200 des marques les plus importantes et les mesure du point de vue des consommateurs, de manière représentative de la population.

La CSS devant Helsana et la Vaudoise dans la perception des médias

Si l'on considère la perception médiatique consolidée (perception de la marque respective via la publicité ou les articles de presse), il apparaît clairement que les campagnes ont eu un écho médiatique en plus de leur publicité et que les caisses-maladie sont ainsi devenues plus visibles auprès des consommateurs. La CSS a ici une légère avance sur Helsana et la Vaudoise.

La question se pose donc de savoir si les messages comportant des questions incitant à la réflexion, comme ceux choisis par la CSS, sont plus faciles à mémoriser que les simples déclarations comme celles utilisées par Helsana. L'effet dit de "génération" signifie par exemple que les messages dont certaines informations doivent être remplies activement par l'observateur lui-même restent plus facilement en mémoire que ceux qui sont déjà entièrement perçus. L'implication plus forte des téléspectateurs dans la campagne de la CSS pourrait donc tout à fait expliquer la perception plus forte des médias.

Helsana en tête du buzz - mais négativement

Alors que la confiance dans la marque d'Helsana et de CSS est similaire, l'observation du buzz positif ou négatif (conversations positives ou négatives) montre qu'Helsana est perçue de manière nettement plus négative que CSS à partir de mai/juin 2023. Quelques semaines auparavant Helsana a publié ses salaires.Il n'a pas été possible de déterminer si cela a eu un impact sur le buzz négatif.

Un coup d'œil sur la Consideration montre cependant : Les campagnes des trois caisses maladie n'ont pas réussi à provoquer une augmentation significative. Les consommateurs ne considèrent donc pas plus Helsana, CSS et Vaudoise qu'auparavant, même après leurs campagnes du début de l'été.

Défis pour l'automne 2023

Après que les caisses maladie suisses ont déjà dépensé plus d'argent que d'habitude en publicité l'automne dernierSi l'on veut contrecarrer les effets de l'augmentation des primes, la lutte pour la clientèle devrait se poursuivre à l'automne 2023, car on s'attend de nouveau à une telle hausse. Des évolutions parallèles telles que l'augmentation du taux d'intérêt de référence et la hausse de nombreux loyers qui en découle devraient également avoir d'autres répercussions sur la propension des clients à changer de caisse. L'avenir nous dira si les caisses maladie dont il est question pourront tirer profit de leurs campagnes.

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Fiche méthodologique

• Population : population résidante suisse âgée de 15 à 79 ans
• Environ 250 interviews par semaine calendaire et par segment de marque
• Méthode de recherche : interviews en ligne
• Cotation/pondération : interlocké par âge, sexe et région
• Echantillons aléatoires issus du panel Link Online, recrutés activement à 100% dans le cadre d'études représentatives par téléphone et atteignant ainsi plus de 97% de la population concernée ; les participants à l'enquête sont exclus des enquêtes de suivi pendant au moins trois mois à chaque fois.
• Période d'enquête : du 19.12.2022 au 18.06.2023
• Direction du projet Link Zurich : Stefan Reiser (Managing Director Marketing Research)

La marque de cartes Cornèrcard, qui fait partie de l'entreprise familiale suisse Cornèr Banque, est synonyme de service de proximité et de force d'innovation. L'objectif de la refonte de l'image de marque était de communiquer ces qualités de manière moderne et pertinente pour ses groupes d'intérêts.

Une tâche qui exige une réflexion fondamentale sur la marque - mais aussi une approche prudente de l'identité existante. C'est pourquoi une proposition de valeur a été développée dans le cadre d'ateliers stratégiques et les caractéristiques de la marque ont été affinées. L'identité visuelle de la marque a ainsi pu être développée sur la base des fondements stratégiques ainsi créés.

Propre police d'en-tête et intégration subtile des couleurs principales

Dérivée de la typographie du logo établi, une police de caractères de tête propre à la marque crée une communication cohérente et transforme visuellement les messages en propriétés de marque distinctives. Les nouvelles couleurs de la marque partent du célèbre rouge-bleu tessinois de la marque et doivent ainsi lui conférer un rayonnement supplémentaire. Les éléments graphiques sont développés à partir de la forme de la carte de crédit.

Le nouvel univers visuel s'appuie également sur les valeurs de la marque : proche des besoins et des souhaits des clients - flexible et d'égal à égal. La photographe Astrid Grosser a traduit ces valeurs dans le storytelling visuel. Simple et sûre d'elle, elle montre une "tranche de vie" des groupes cibles, ici aussi avec une touche de rouge et de bleu. Les couleurs principales de Cornèrcard sont subtilement intégrées et doivent ainsi permettre de les reconnaître.

Il en résulte une image de marque rigoureuse et distinctive qui permet à Cornèrcard de se positionner comme une marque personnelle, proche du client et inspirante. Ces mesures d'envergure seront visibles dès le mois d'août sur la présence en ligne de Cornèrcard, sur ses nouvelles cartes de crédit et dans ses futures campagnes.

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Responsable chez Cornèr Bank : Alessandro Seralvo (Head of Cornèrcard), Carsten Jochem (Head of Marketing & Distribution), Nicole Knecht (Coordination Rebranding). Responsable chez Wunderman Thompson : Sonja Gross, Alisa Lomovceva, Andrei Vid, Maaike Fortuijn, Nathan Bastino, Jael Abderhalden, Aurora Wilde (direction artistique & design graphique), Berni Brungs, David Trüb (texte), Dany Boletas, Noah Nachtrab, Pablo Blumer (UX design), Felicia Aepli (motion design), Benjamin Franken (direction créative), Nadine Treier, Corina Carabelli, Nick-Patrick Herrmann, Kira Vaterlaus, Franziska Saxer (conseil), Galina Helbling, Saskia Kathmann, Joëlle Seiler (stratégie), Curdin Montalta, Kim Prinzing, Kathrina Seiler (publication assistée par ordinateur), Swen Morath, Giselle Vaugne (Chief Executive Officers). production : Peter Machat (illustrations), Kai Sinzinger, Bernd Volmer (création de polices de caractères), DS Photographers & First Productions (coordination de la production de l'univers visuel), Astrid Grosser (photographie), Marckus Klapper (support numérique), Claudia Scholtan (stylisme).

Media Center dans la communication d'entreprise

Comment créer, établir et exploiter durablement une plate-forme de contenu numérique professionnelle.

• Auteur : Christine Siepe, Andreas Kohne et Marc J. Friedrich
• Maison d'édition : Springer Gabler, 2021
• Pages : 284
• ISBN : 9783658344887

La numérisation offre aux entreprises de plus en plus de possibilités d'informer la presse, les investisseurs, les clients et les autres parties prenantes sur leurs produits et de faire du marketing. Un Media Center est le point central d'une communication d'entreprise moderne et multimédia. Les auteurs montrent quelles sont les possibilités de créer un tel centre média. Ils fournissent de nombreux conseils pour la réalisation d'un media center et présentent également en détail le matériel et les logiciels nécessaires.

Femmes visibles

Comment utiliser LinkedIn & Co. comme booster de carrière.

• Auteur : Christina Richter
• Maison d'édition : Campus Verlag, 2023
• Pages : 260
• ISBN : 9783593516837

Les femmes se mettent souvent sous le boisseau. En outre, elles ont souvent moins confiance en elles que leurs collègues masculins. Elles passent ainsi à côté de contacts et de projets importants. Christina Richter explique en détail et de manière très compréhensible ce que les femmes peuvent faire pour y remédier. De nombreux conseils concrets pour son propre profil sur les médias sociaux, de nombreuses interviews de femmes visibles qui ont réussi et des pages d'aperçu concises avec les contenus les plus importants font de son livre un compagnon utile sur le chemin de la sortie de l'invisibilité.

L'avenir du service client est vert !

C'est ainsi que l'on parvient à concilier les exigences des clients et la durabilité.

• Auteur : Peter Weidling
• Maison d'édition : Campus Verlag, 2023
• Pages : 222
• ISBN : 9783593516653

La durabilité est plus qu'un mal nécessaire. Au contraire, l'orientation environnementale peut devenir un facteur de réussite. Le plus grand levier se trouve dans le service à la clientèle : avec une connaissance précise des clients et une focalisation claire sur les objectifs de durabilité, les entreprises peuvent se procurer des avantages concurrentiels. Peter Weidling donne de nombreuses idées à ce sujet dans son livre. Il montre comment les entreprises se positionnent de manière durable en termes d'écologie, de social et de conformité, comment elles évaluent leur clientèle et comment elles adaptent le modèle commercial entièrement à leurs souhaits.

Quand tu demandes, demande correctement

Devenir un employeur attractif grâce à des sondages ciblés auprès des collaborateurs.

• Auteur : Gerd Beidernikl
• Maison d'édition : Wiley-VCH, 2023
• Pages : 304
• ISBN : 9783527511457

En ces temps de pénurie de main-d'œuvre qualifiée, les employeurs ne peuvent tout simplement plus se permettre de se montrer arrogants et de dire "vous devriez être heureux de travailler ici". Les exigences des demandeurs d'emploi ont radicalement changé. Il s'agit de l'attractivité et du sens du travail. L'auteur Gerd Beidernikl recommande d'interroger les collaborateurs afin de savoir ce qui rend un employeur attractif. Avec éloquence et à l'aide d'exemples pratiques faciles à retenir, il montre comment réaliser des sondages auprès des collaborateurs avec succès et comment utiliser le feedback pour améliorer la marque employeur.

La réputation des 20 entreprises du SMI en Suisse montre une forte dynamique au premier semestre 2023. Holcim est en tête du classement et a gagné 6 places, suivi par ABB à la deuxième place. Kühne+Nagel, en tant que nouveau venu, a surpris tout le monde et s'est immédiatement assuré la troisième place. Partners Group et Nestlé ont connu un semestre médiatique difficile, tandis qu'UBS, très présente mais avec une couverture médiatique problématique, s'est classée 17e.

Le classement montre qu'une bonne réputation se gagne à la sueur de son front, comme l'illustrent les bonds de Holcim, ABB, Richemont et Lonza. En revanche, Nestlé et Partners Group ont dégringolé dans le classement en raison de problèmes. L'analyse s'est basée sur plus de 120'000 déclarations avec une analyse de texte assistée par IA.

La seule présence médiatique ne conduit pas nécessairement à une forte réputation. UBS a certes bénéficié d'une couverture médiatique importante, mais a surtout fait l'objet de gros titres négatifs. En revanche, Kühne+Nagel a atteint la troisième place malgré une présence médiatique moindre, car elle a été perçue positivement sur des thèmes pertinents.

Le développement durable est un moteur important pour une réputation solide. Malgré une légère perte, Swisscom a conservé sa place de leader dans ce domaine. La concurrence dans les thèmes du développement durable s'est accrue, avec huit entreprises qui ont obtenu une note élevée. Sonova s'est assuré la meilleure note dans le domaine du "management".

Une forte réputation médiatique est un signe de communication réussie. Les entreprises du SMI doivent régulièrement rendre compte de la marche de leurs affaires et réagir aux événements externes. Une communication optimale des thèmes pertinents conduit à une réputation médiatique positive et influence la perception de l'entreprise par différents groupes de parties prenantes.

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C'est ainsi que les mesures ont été prises : Les données utilisées pour le SWISS REPUTATION TOP 20 sont toutes les contributions en allemand et en français sur les entreprises du SMI dans les sources publiques suisses en ligne (médias journalistiques en ligne, portails d'information, sites web, blogs, YouTube, Twitter, Facebook et autres). Pour calculer la réputation, on utilise une analyse de texte sophistiquée, basée sur l'IA. Cet algorithme spécialement entraîné évalue - après un filtrage préalable de toutes les contributions médiatiques des entreprises sélectionnées - les déclarations sur le plan sémantique et les attribue aux cinq dimensions thématiques de la réputation : produits & innovation, rentabilité, durabilité, management et employeur. Une réputation forte est celle qui allie présence médiatique et tonalité positive dans tous les domaines. La meilleure entreprise de chaque dimension reçoit la valeur d'indice 100, sur laquelle se basent les résultats des autres entreprises. Les performances dans les différentes dimensions sont indiquées par un score en étoiles.

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A propos de swissreputation.group et de l'IMWF : Le swissreputation.group, dont le siège est à Zurich, est une entreprise de conseil spécialisée dans l'analyse des médias par IA, l'analyse des parties prenantes et la mesure de la réputation. Les programmes de mesure constituent les bases permettant aux entreprises de mieux comprendre leurs parties prenantes, de miser sur les thèmes stratégiques appropriés, de gérer efficacement leur communication et d'obtenir ainsi des résultats. Avec son offre multi-méthodes, swissreputation.group est le spécialiste leader de la communication et de la réputation pilotées par les données. Depuis 2013, l'institut IMWF se consacre à l'analyse de quantités extrêmement importantes de données issues des actualités en ligne et des médias sociaux à l'aide de l'intelligence artificielle (IA). L'IA est le game changer de la communication d'entreprise et du marketing - et l'IMWF fait partie des principaux spécialistes européens dans ce domaine. L'entreprise a son siège à Hambourg et des équipes d'analystes à Leipzig, Vienne et, depuis 2022, à Zurich.

Dans un environnement de marché marqué par des changements constants, l'agilité s'avère être un outil important pour beaucoup : un feedback régulier, des itérations courtes, une détection et une correction précoces des erreurs et l'autonomie conduisent à des résultats de premier ordre. Ce qui semble séduisant en théorie, de plus en plus d'entreprises le mettent en pratique - et échouent lamentablement. Les facteurs clés suivants permettent de mieux maîtriser l'agilité :

1. la compréhension comme fondement

Comprendre d'abord, agir ensuite. Celui qui se propose d'intégrer des méthodes agiles doit en premier lieu reconnaître que celles-ci ne constituent pas une taille unique : Elles dépendent du secteur, de la culture d'entreprise, des collaborateurs et des besoins individuels. Défis à relever. Ce qui fonctionne chez les concurrents ne montre pas automatiquement la voie à suivre pour son propre succès. Edgar Ehlers, fondateur de la ee factor agile consulting GmbH, sait ce qui est important : "L'agilité est synonyme d'adaptabilité, de flexibilité et de réaction directe aux changements - surtout, la mise en œuvre ne représente pas une tendance éphémère, mais un processus continu". Les entreprises utilisent les méthodes agiles comme un outil et apprennent à les poursuivre à long terme ainsi que de manière autonome afin de maîtriser le rythme effréné actuel.

2. analyser la situation et fixer des objectifs

Verbaliser les forces, identifier les faiblesses et formuler les objectifs - quiconque souhaite conduire une entreprise vers l'agilité ne peut faire l'économie d'une analyse rigoureuse de la situation actuelle. Une étude approfondie des cultures d'entreprise, des hiérarchies, des structures de communication et des processus de travail renforce les bases de la restructuration. "Qu'il s'agisse d'accroître l'efficacité, d'améliorer la capacité d'innovation ou d'augmenter l'engagement des collaborateurs, les entreprises doivent définir au préalable les objectifs qu'elles poursuivent avec les méthodes agiles et réfléchir aux besoins ou aux défis qu'elles rencontreront en chemin", explique Ehlers.

3. communication et transparence

Pourquoi une entreprise décide-t-elle de se restructurer pour devenir agile ? La réponse à cette question doit être communiquée de manière ouverte et transparente, notamment en interne. "Toutes les équipes sont informées au début des raisons et des avantages, ainsi qu'en continu des processus de décision et de l'avancement des projets - cela renforce la confiance et l'engagement des collaborateurs en ce qui concerne la mise en œuvre", explique le directeur de la société de conseil en stratégie agile ee factor. L'introduction de canaux et d'outils de communication plus efficaces favorise les échanges rapides et collaboratifs au sein de la communauté de travail. Des stand-up meetings réguliers ainsi que des check-ins favorisent la collaboration. L'introduction de méthodes agiles concerne également les clients, les partenaires commerciaux et le public - la communication des turnarounds à venir ou en cours doit donc également se faire vers l'extérieur.

4. culture d'entreprise et changement de valeurs

Normes et attitudes dominantes donnent le ton et influencent de manière déterminante la culture de travail et d'entreprise. Les directeurs se demandent souvent pourquoi les changements sont lents ou ne sont pas encore bien établis. La raison en est simple : Dans une entreprise, il y a souvent plusieurs Courbes de changement et chaque collaborateur se trouve sur sa propre courbe à un point individuel. Alors que la direction agit déjà dans le sens de la nouvelle culture d'entreprise, certains collaborateurs ne se trouvent qu'au début de la courbe. Il en résulte des différences qui sont le fruit d'une communication opaque. Pour assouplir les comportements et les procédures, il est recommandé d'introduire des phases d'essai. Ces périodes servent de test pour les nouvelles méthodes ou les nouveaux processus avant que les entreprises ne les mettent définitivement en œuvre. De cette manière, le management sevre en douceur les collaborateurs des anciens schémas. Les projets pilotes permettent d'acquérir une première expérience et d'obtenir des résultats grâce à des méthodes innovantes.

5. implication de la direction

Les processus agiles font bonne impression à l'extérieur. Il arrive souvent que la direction de l'entreprise se pare d'agilité, mais qu'elle n'investisse que peu d'énergie dans la mise en œuvre. Une surestimation de soi et un manque d'engagement font souvent obstacle à l'abandon de modèles hiérarchiques et de structures organisationnelles dépassés depuis longtemps. Dans les processus de transformation, c'est le niveau de direction qui donne le rythme - ce n'est qu'alors que l'ensemble de l'entreprise suit le mouvement. Afin de briser les hiérarchies et de répartir les responsabilités de manière égale entre tous, les cadres passent d'un rôle passif à un rôle actif : en plus de participer à des formations, ils dirigent eux-mêmes des projets agiles et délèguent le pouvoir de décision à des collaborateurs.

6. habilitation des collaborateurs

Les routines confortables caractérisent le travail quotidien dans les bureaux allemands. De nombreux collaborateurs refusent d'être contraints d'abandonner ce rythme, alors qu'ils ont une grande responsabilité dans les entreprises agiles. Sortir de sa propre zone de confort suscite des incertitudes, en particulier lorsqu'il n'existe pas de culture solide du feedback ou de l'erreur dans l'entreprise. Edgar Ehlers parle d'expérience : "La peur de mal faire inhibe le potentiel des employés. Ce n'est qu'en encourageant une Culture de l'amélioration continue permet de lever la rigidité : les collaborateurs apprennent ici que les erreurs font partie du processus d'apprentissage et modifient sans crainte leur attitude au travail. De Erreurla culture évolue Apprendreculture d'entreprise et les échecs donnent lieu à de nouveaux apprentissages et à une motivation accrue, ce qui augmente à son tour l'engagement".

7. formations continues régulières

La stagnation et le manque de savoir-faire sont les plus grands facteurs d'échec des méthodes agiles. En moyenne, un cadre bénéficie de 1 à 3 jours de formation continue par an. C'est loin d'être suffisant. Les collaborateurs et la direction de l'entreprise devraient donc participer à des formations et à des ateliers, en préparation et en accompagnement, afin de développer les connaissances et la compréhension nécessaires. Pour obtenir une expertise objective et des expériences interdisciplinaires, il est recommandé de faire appel à des conseillers ou des formateurs externes, qui joueront un rôle de soutien jusqu'à ce que l'entreprise soit en mesure de les assumer de manière autonome. Pour ce faire, la direction désigne des "agents du changement" qui font office d'ambassadeurs de la transformation agile en interne. Ils assistent les autres collaborateurs de leurs conseils et de leurs actions afin d'élargir en permanence les connaissances et les compétences de tous.

8. patience et planification réaliste du temps

Plus vite, plus haut, plus loin - celui qui aspire à des changements veut, dans le meilleur des cas, obtenir des résultats le plus tôt possible. "Pour établir l'agilité comme partie intégrante de la structure et de la culture organisationnelles, les entreprises doivent faire preuve de patience et avoir des attentes réalistes", sait Edgar Ehlers. "L'introduction de méthodes agiles nécessite du temps pour que celles-ci puissent déployer tous leurs effets - ce n'est qu'ainsi que les entreprises parviennent à mettre en œuvre des méthodes de travail sur le long terme et à en tirer profit". Pour mesurer les progrès, il convient de réfléchir et de vérifier régulièrement les méthodes agiles. Cela permet d'identifier d'éventuelles lacunes dans la stratégie sur mesure et de procéder à d'éventuelles adaptations ou évolutions.

 Source : ee factor

Cet article est paru initialement sur m-q.ch - https://www.m-q.ch/de/lean-agile-transformation-acht-schluesselfaktoren/

La propagation mondiale du virus du SRAS-CoV-2 en 2020 a entraîné une baisse de 3,5 % de la performance économique mondiale par rapport à l'année précédente. Dans le cadre de la résistance variable des secteurs, les chances de la numérisation pour l'économie, par exemple par le biais du travail à domicile et de l'automatisation, ont été de plus en plus discutées et des appels à une numérisation accrue ont été lancés. Selon l'équipe d'auteurs de la nouvelle étude du RIFS à Potsdam, cela soulève toutefois la question de savoir si le degré de numérisation peut réellement être mis en relation avec la performance économique des secteurs économiques pendant la crise. En effet, selon eux, il existe peu de preuves du lien entre les performances socio-économiques des secteurs et leur degré de numérisation. L'étude se réfère certes à la situation en Allemagne, mais elle permet tout à fait de tirer des conclusions pour l'économie suisse, qui a dû faire face à des conditions similaires pendant la pandémie.

Le soutien de l'État pourrait avoir augmenté la résilience

Les chercheurs ont analysé la capacité de résistance (résilience) à l'aide de la performance du marché boursier, de la valeur ajoutée brute (VAB) et des données sur l'emploi, et l'ont comparée au degré de numérisation des secteurs économiques en Allemagne en 2020, année de la pandémie. Leur question : quelles différences peut-on observer dans la capacité de résistance socio-économique entre les secteurs économiques plus ou moins numérisés en Allemagne lors de la crise Covid-19 ?

Les résultats de l'étude ne peuvent pas confirmer que les secteurs fortement numérisés ont systématiquement été plus résilients que les secteurs moins numérisés lors de la crise Covid-19, selon l'équipe RIFS. Les secteurs à forte et moyenne intensité numérique ont certes affiché une meilleure performance sur le marché des actions que ceux à faible et moyenne intensité numérique. Toutefois, la forte fluctuation et l'incertitude sur le marché des actions sont préjudiciables à la résistance de l'économie. En revanche, les secteurs à faible intensité numérique ont obtenu de meilleurs résultats en termes de valeur ajoutée brute et d'emploi que ceux à intensité numérique élevée et moyenne, à l'exception du secteur de l'information et de la communication. En particulier, les données ont montré que les secteurs à faible et moyenne intensité numérique - tels que l'administration publique, l'éducation, la défense, la santé, l'action sociale et la construction - étaient les seuls, à l'exception du secteur de l'information et de la communication, à avoir vu l'emploi augmenter pendant la pandémie.

"Ces observations ont finalement conduit à la thèse selon laquelle la numérisation n'est peut-être pas la panacée pour atteindre la résilience sociale et économique de l'économie en temps de crise", explique Stefanie Kunkel, première auteure de l'étude. Une corrélation positive entre la numérisation et les valeurs boursières est pertinente pour les investisseurs. Cependant, les secteurs publics "proches des gens", tels que la santé et l'éducation, semblent contribuer de manière plus stable à la création de valeur et à l'emploi en temps de crise, avec des niveaux de numérisation plus faibles. Les auteurs autour de Kunkel ont toutefois précisé dans l'étude qu'il ne s'agissait pas d'une analyse des relations de cause à effet. L'une de leurs conclusions : Certaines études vont plus loin et concluent que le soutien de l'État est peut-être la principale raison de la résilience en temps de crise.

Recommandations pour l'économie

Une politique qui se concentre uniquement sur la promotion de la numérisation pour atténuer les crises futures pourrait s'avérer mal inspirée. Non seulement la numérisation entraîne une modification des profils professionnels, favorisant potentiellement une main-d'œuvre plus qualifiée et entraînant une plus grande inégalité salariale, mais elle comporte également des risques environnementaux tels qu'une consommation accrue d'énergie et de ressources. Au lieu de cela, les politiques de résilience et les programmes de soutien financier en temps de crise devraient se concentrer sur le renforcement de la résilience sociale et environnementale en ciblant les secteurs qui favorisent la stabilité et soutiennent une transformation socio-environnementale plus large, conformément aux objectifs internationaux de durabilité, tels que les objectifs de développement durable des Nations unies.

Recommandations pour les entreprises

En ce qui concerne les entreprises, l'équipe recommande aux dirigeants de créer des environnements de travail dans lesquels les tâches à distance et sur place sont équitablement réparties entre les employés, afin d'éviter que le fossé numérique ne se creuse entre les effectifs en temps de crise. En ce qui concerne les objectifs environnementaux, les technologies numériques devraient être utilisées pour mesurer les paramètres environnementaux, réduire la consommation d'énergie et de matériaux tout au long de la chaîne d'approvisionnement et identifier des modèles d'entreprise plus écologiques, par exemple dans le cadre de l'économie circulaire. De cette manière, les travailleurs pourraient bénéficier plus équitablement de la numérisation lors des futures crises, améliorer leurs compétences numériques et concilier les objectifs sociaux, économiques et environnementaux.

Cette analyse permettrait de poser dès aujourd'hui la question des crises futures : Quels sont les facteurs qui permettent à la numérisation des secteurs de soutenir la réalisation d'objectifs tels que le bien-être et la protection de l'environnement ? C'est maintenant et à l'avenir qu'il faudrait finalement amorcer un changement vers des normes écologiques plus élevées, car la crise passée n'y a pas conduit à elle seule.

Source : RIFS

Cet article est paru initialement sur m-q.ch - https://www.m-q.ch/de/digitalisierte-branchen-nicht-immer-widerstandsfaehiger-als-nicht-digitalisierte/