En tant que fabricant de systèmes de bureau, comment voyez-vous les mégatendances ?

Domenic Meier : Par mégatendances, nous entendons les principaux facteurs d'influence qui agissent sur le lieu de travail, à savoir la mondialisation, l'urbanisation, le changement démographique, la virtualisation et la mobilité. En 2021, 50 millions d'Européens partiront à la retraite, mais seuls 20 millions d'employés entreront sur le marché du travail, ce qui signifie que dans les années à venir, le besoin de personnel qualifié et créatif augmentera de manière spectaculaire en Europe. De même, il existe un autre type de profil d'employé : le travailleur du savoir, la tendance au travail du savoir orienté vers la communication continue de se renforcer.

Quelles sont, selon vous, les exigences des prochaines générations en matière d'emploi ?

Pour la première fois, quatre générations travaillent ensemble dans le monde entier. La génération dite Y (15-29 ans) fait son entrée dans la vie active : Selon les études, ils représentent, avec 1,7 milliard, 25% de la population totale. Les exigences de la génération Y en matière d'emploi sont flexibles et orientées vers la communication. 79% souhaitent travailler de manière mobile, 44% attendent un modèle de travail traditionnel, tandis que 56% de la génération Y préféreraient un mode de travail flexible. 32% veulent avoir accès à une "cellule de réflexion", 41% préfèrent avoir accès à un poste de travail en équipe, et 25% préfèrent avoir accès à une salle de réunion formelle.

Qu'en est-il des entreprises et des tâches des collaborateurs ?

De plus en plus, les frontières entre les services et les entreprises disparaissent - le travail se fait partout. Il est surtout intéressant de noter ici que 47,7 % des employés des entreprises de plus de 200 salariés travaillent principalement dans le cadre de projets. Le travail en projet pose de nouvelles exigences en matière d'aménagement. Ici, l'environnement de travail est conçu en fonction des événements, de manière diversifiée et moins régulière et répétitive.

Qu'en est-il de la mobilité ? Aujourd'hui, les gens travaillent de manière de plus en plus flexible et mobile.

"N'importe quand, n'importe où", telle est la devise. L'augmentation de la flexibilité globale des connexions s'accélère, avec les opportunités et les défis que cela implique. Ainsi, le travail est de moins en moins lié au temps et au lieu, la technologie rend le travail bien plus mobile. On estime que 70% des collaborateurs lisent leurs e-mails sur leurs smartphones en dehors des heures de travail. Ces styles de travail sont très différents et doivent donc être compris et pris en compte.

Comment les différentes cultures d'entreprise jouent-elles un rôle ?

Nous pensons que, de plus en plus, la vie professionnelle peut être considérée comme une combinaison de processus et d'expériences, c'est-à-dire ce que nous faisons et ce que nous ressentons. Le travail est le reflet des cultures des individus et des entreprises. Ainsi, des collaborateurs et des typologies d'entreprises différentes exigent un aménagement de l'espace de travail spécifique à la culture.

Comment la culture de travail "innovation" peut-elle être mise en œuvre sur le lieu de travail ?

La culture de travail "Innovation" doit et peut avoir des répercussions sur l'environnement de travail. Quelques points importants doivent être pris en compte :

1.  Parcours : forme organique
2.  Zones de collaboration : intégrées partout
3.  Domaines de gestion intégrée
4.  Égalité : inexistante
5.  Environnements de travail : diversifiés, polyvalents
6.  Délimitation fermée : peut être conçue de différentes manières pour soutenir les besoins des utilisateurs
7.  Pensée / représentation communautaire : très élevée
8.  Philosophie de l'espace de rangement : une approche diversifiée
9.  Identité du groupe : très important
10. Environnement : de la plaque tournante et du centre à la tranquillité
11. Coloris : uni ou coloré

Que considérez-vous comme un équilibre entre activité et repos ?

Oui, le nouvel espace de travail doit également comprendre des zones de retrait, justement pour la création concentrée de nouveautés et le travail discipliné. Des zones protégées acoustiquement et visuellement doivent absolument permettre de travailler de manière ciblée. En effet, plus le travail est intense, plus il est important de pouvoir se retirer pour se détendre et se régénérer.

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Culture de l'innovation dans l'espace

L'objectif du fabricant de mobilier de bureau Haworth est de développer en permanence les connaissances sur le thème "Travailler à l'avenir". C'est ainsi que le livre "Life of Work" de Jeremy Myerson a été lancé. Il est basé sur un vaste projet de recherche du Helen Hamlyn Centre for Design du Royal College of Art. Grâce à l'étude d'environnements analogues, ce livre dresse une image entièrement nouvelle du lieu de travail, qui tient compte non seulement des structures physiques liées aux processus de travail, mais aussi des expériences psychologiques des personnes au sein de ces espaces.

Organisation

• Réduire autant que possible le rapport entre les postes de travail individuels et les espaces communs
• Les espaces communs doivent être proches des postes de travail
• Densité d'occupation moyenne à faible, mais peut varier d'une zone à l'autre dans le même espace
• Hauteur de pièce plus importante
• Un environnement animé peut être accepté comme bruit de fond s'il est modéré
• Un grand choix d'espaces de visualisation soutient l'innovation
• D'autres services dans le bâtiment sont importants et soutiennent la créativité et l'innovation.

Espaces communs

• Conception informelle (par exemple, éléments de canapés bas et sièges confortables) ; petites unités
• Blindage bas et flexible
• Possibilité de modifier la hauteur de travail

Postes de travail personnels

• Acceptation de la perturbation/accessibilité
• La proximité avec les collègues est importante
• Possibilités de personnaliser l'environnement de travail avec des objets inspirants
• Un design varié
• Faire plus attention aux détails de l'équipement

Le site Méthode SFM (SFM = Solution Finder Model) est utilisé comme modèle d'analyse dans la pensée convergente, c'est-à-dire qu'il doit apporter de la clarté quant aux variantes de solutions. Elle part d'un problème pour lequel une solution doit être trouvée. Cette méthode a été développée en 2009 à la Haute école spécialisée à distance Suisse par une équipe de recherche du pôle de recherche eCollaboration en tant qu'instrument collaboratif de recherche de solutions et a été utilisée depuis lors avec succès dans de nombreux projets. La méthode SFM fonctionne de la manière suivante : un thème est d'abord classé et identifié comme besoin, objectif ou solution. Ensuite, des questions appropriées permettent de vérifier si cette hypothèse permet d'intégrer la chaîne "besoin-objectif-solution" dans une unité. Il est important de noter qu'un besoin doit avoir un objectif et qu'une solution doit être trouvée pour cet objectif. Cette solution doit à son tour répondre au besoin initial. Ce n'est que lorsque la relation triangulaire peut être établie en fonction du sens que la solution peut être considérée comme une solution adaptée au problème.

Smart Uffi - le bureau intelligent du futur

La méthode SFM a déjà été utilisée avec succès dans de nombreux projets différents, comme le projet "Smart Uffi" (Smart Office). Il s'agit d'un projet de recherche que la FFHS mène en collaboration avec la SUPSI (Haute école spécialisée du Tessin). Il s'agit de déterminer quelles solutions doivent être mises en œuvre pour obtenir ce que l'on appelle un "Smart Office", c'est-à-dire un bureau intelligent.

Dans ce sens, Smart doit être interprété de la manière suivante (Conférence sur l'avenir de Fraunhofer 2015 à Stuttgart) :

1. L'opérateur devient le serviteur - la technique reconnaît ce que quelqu'un veut et agit directement, sans demander. Par exemple, j'arrive au bureau le soir, l'ordinateur portable démarre immédiatement et se connecte à un forum où l'on attend de moi une réponse pour ce soir. Je n'ai pas à me soucier de la connexion au forum, ni du nom d'utilisateur ou du mot de passe - tout est déjà prêt. Je peux commencer à travailler.
2. Les choses ne nécessitent pas d'intervention humaine. Par exemple, je suis en déplacement et j'utilise un ordinateur portable avec une connexion WLAN à Internet. Lorsque je change de lieu, l'ordinateur portable se connecte automatiquement aux réseaux WLAN, sans que je doive sélectionner ou taper quoi que ce soit.
3. Le choix entre plusieurs options d'action se fait de manière flexible et en fonction du contexte. Par exemple, je me suis absenté trois jours pour cause de vacances. Pendant ce temps, je reçois une demande concernant un projet auquel j'ai déjà consacré beaucoup de temps et que j'aimerais traiter. Je reçois un SMS sur mon téléphone portable et je n'ai qu'à confirmer brièvement ma participation - ce qui génère un e-mail de réponse. Les autres e-mails et demandes qui ne me concernent pas à ce moment-là sont retenus et attendent que je revienne au bureau.

Les déclarations suivantes ont été recueillies dans le cadre d'une enquête du projet Smart Uffi à la FFHS et ont ensuite été soumises à une analyse SFM en attribuant les différentes déclarations d'un groupe aux besoins, objectifs ou solutions. On a ensuite tenté d'établir les relations entre les éléments.

Dans le graphique, il est possible de trouver une solution (en vert, en trait plein) ; pour le besoin "bureau trop petit", il est possible de trouver un objectif (soutien du propre bien-être) et d'attribuer une solution (plus de zones de bureau ouvertes) - la solution soutient rétroactivement à nouveau le besoin. Le triangle de ces éléments peut donc être fermé et représente ainsi une solution réelle et durable.

Pour le besoin de "travailler debout", on peut certes trouver un objectif (son propre bien-être), mais il n'existe pas encore de solution. Elle doit donc être développée : Par exemple, il serait possible d'installer une table haute avec des chaises hautes, ce qui permettrait de travailler debout ou assis (ou de façon mixte) à la même table. Cela répondrait à un autre besoin (mobilier trop rigide), car la solution (debout ou assis, ou les deux à plusieurs) permettrait d'augmenter la flexibilité et le bien-être personnel.

Le souhait d'avoir "son propre iPad" ne représente pas un besoin, mais déjà une solution (puisqu'il s'agit d'un instrument). Il n'est toutefois pas possible de lui attribuer un objectif ou un besoin, de sorte que ces deux éléments doivent encore être recherchés. S'ils sont trouvés de manière pertinente, un iPad peut tout à fait être une solution.

Se rapprocher pas à pas du bureau intelligent

De cette manière, il sera possible de se rapprocher petit à petit du bureau intelligent du futur en accordant les besoins et les objectifs de ses utilisateurs. Pour commencer, quelques solutions sélectionnées, révélées par l'analyse SFM, seront donc mises en œuvre dans la pratique des deux partenaires du projet.

Modèle Solution Finder https://tube.switch.ch/videos/b855fc39

Haute école spécialisée à distance Suisse https://www.ffhs.ch/

Solutions collaboratives Quick&Clean : la méthode SFM http://bit.ly/2aRTtVk

Avec Daniel Walder, c'est la sixième génération qui est désormais à la tête de l'entreprise. Le changement de direction n'a pas seulement entraîné des modifications au niveau du personnel. La jeune génération de dirigeants apporte également un vent de fraîcheur dans l'entreprise parentale au niveau des structures et des processus. Le plus grand changement a été mis en œuvre dans le domaine de la logistique, comme le rapporte Daniel Walder. Le stockage et la logistique sont passés au fonctionnement par scanner et à ce que l'on appelle le "stockage sauvage". Les chaussures ne sont plus stockées par numéro d'article, mais en fonction des capacités de stockage disponibles. "Nous créons ainsi beaucoup plus d'efficacité qu'auparavant et pouvons utiliser la capacité libre pour d'autres services pour nos magasins", explique Daniel Walder. Pour les collaborateurs, cela signifie bien sûr aussi un changement : les tâches sont redistribuées et redéfinies.

"Nous considérons que le fait de confier davantage de responsabilités à notre personnel est une mesure importante et nécessaire pour solliciter et encourager encore davantage nos collaborateurs. Ils bénéficient ainsi d'une plus grande marge de manœuvre et de plus de compétences", explique Daniel Walder.

Plus de responsabilités pour les collaborateurs

D'autres changements interviennent dans la hiérarchie de l'entreprise Walder. Les responsabilités seront réparties sur plusieurs têtes. Cela doit avant tout permettre de décharger Daniel Walder en tant que directeur. En effet, ce dernier exerce également la fonction de directeur des ventes. "Nous considérons le fait de confier davantage de responsabilités à notre personnel comme une mesure importante et nécessaire pour solliciter et encourager encore plus nos collaborateurs. Ils bénéficient ainsi d'une plus grande marge de manœuvre et de plus de compétences", explique Daniel Walder. Un concept de développement du personnel a été élaboré. Chaque année, dix collaborateurs peuvent se porter candidats pour profiter du pool de promotion de l'entreprise. Les personnes sélectionnées bénéficient d'une formation et d'un soutien particuliers pendant un an. Les postes de direction vacants peuvent ainsi être occupés par des personnes issues des propres rangs du pool de promotion, sans avoir besoin de recourir à du personnel externe. Pour la direction des cours internes, on fait appel, dans la mesure du possible, à des spécialistes de l'entreprise.

Les problèmes d'interface : un défi quotidien

Selon Peter Haller, fiduciaire et organisateur à Magden AG, l'importance principale des structures organisationnelles dans une entreprise réside dans l'optimisation des flux de travail et des processus au sein d'une entreprise. Souvent, ces structures et processus sont aujourd'hui - contrairement au passé - liés à des paramètres techniques. "Les structures organisationnelles ont généralement pour mission de résoudre les problèmes d'interface entre les différents services et équipements techniques", explique Peter Haller. Il s'agit ici d'organiser les processus de la manière la plus efficace et la plus transparente possible. Des procédures et des structures définies avec précision garantissent en outre un flux d'informations optimal au sein de l'entreprise. Et ils permettent entre autres de vérifier l'efficacité du système de contrôle interne - par exemple dans le cadre de la révision ordinaire des comptes annuels par l'organe de révision légal. Les interfaces entre les différents secteurs de l'entreprise, en particulier, sont considérées comme un défi permanent qu'il faut sans cesse relever au quotidien.

"Au sein des équipes et des projets, la hiérarchie est plate. Les responsabilités sont réparties entre plusieurs têtes, tout comme le domaine d'activité". - Peter Haller, Treuhand AG

Hiérarchie plate, domaines d'activité ciblés

Comme de nombreuses entreprises, y compris les PME, travaillent aujourd'hui de plus en plus en équipe et par projet, les structures hiérarchiques et les responsabilités bien définies ont perdu de leur importance, constate Peter Haller. "Au sein des équipes et des projets, les hiérarchies sont plates. La responsabilité est répartie sur plusieurs têtes, tout comme le domaine d'activité". Cependant, plus une entreprise est grande, plus le besoin de réglementation interne est indispensable. A cela s'ajoute le fait que les différentes tâches et domaines de travail des collaborateurs sont généralement très ciblés, et que la thématique des interfaces est moins présente qu'auparavant. "Il y a dix ans et plus, les collaborateurs assumaient généralement des tâches plus variées. Pour clarifier les interfaces et les responsabilités, on ne pouvait pas faire l'économie d'une planification organisationnelle détaillée. Aujourd'hui, de telles règles ne sont plus nécessaires dans la même mesure, car on travaille de manière moins généraliste", justifie Peter Haller. Néanmoins, il vaut la peine de clarifier certaines délimitations et domaines d'activité afin d'éviter les malentendus et les doublons.

Une question de valeurs et de culture d'entreprise

Dans les entreprises dirigées par leurs propriétaires, le besoin de structures est moins important, car les patrons de l'entreprise ont une plus grande influence sur la conception de l'organisation que dans les grandes entreprises. Selon Peter Haller, il y faut plutôt des structures liées à l'objet et au travail par la création de départements ou d'équipes affectés à des projets précis. Il suffit pour cela d'établir un diagramme des fonctions pour les secteurs importants de l'entreprise ainsi que des descriptions de postes pour les différents collaborateurs. "Selon la taille, le secteur, les services et les produits d'une entreprise, d'autres structures et processus sont nécessaires", explique Peter Haller. Les structures qu'une entreprise met en place et entretient sont toujours liées à la philosophie et aux valeurs de l'entreprise. Il s'agit de questions telles que : Qui a le pouvoir dans l'entreprise ? Dans quelle mesure voulons-nous intégrer les collaborateurs dans les processus et les stratégies de l'entreprise ? Quel est le degré de responsabilité que les supérieurs hiérarchiques accordent à leurs collaborateurs ?

Impliquer les collaborateurs

Lors de la création ou de la modification de structures d'entreprise, le conseiller en organisation recommande d'impliquer les collaborateurs. Leurs expériences pratiques peuvent ainsi être mieux prises en compte et intégrées. Pour la définition des objectifs stratégiques, il vaut également la peine d'impliquer les collaborateurs. "Il n'y a pas de meilleur moyen de créer et de mettre en œuvre des structures et des objectifs stratégiques pour une entreprise de manière pratique et réussie". Cela implique toutefois de dissoudre les hiérarchies trop rigides et trop raides afin que les supérieurs et les collaborateurs puissent travailler d'égal à égal au succès de l'entreprise. Selon Peter Haller, on observe généralement une tendance à des hiérarchies plates et à des voies décisionnelles courtes. Cela implique toutefois un surcroît de travail pour les supérieurs : "Certes, les chefs confient aujourd'hui plus de responsabilités à leurs employés, mais ils sont en contrepartie plus occupés à intégrer et à encadrer les collaborateurs". Les tâches de contrôle des chefs d'autrefois se seraient donc de plus en plus transformées en activités d'accompagnement et de coaching.

Chaussures Walder http://www.walder.ch/

Peter Haller Treuhand AG http://www.peterhaller.ch/

Il ne vaut donc plus la peine de les confronter à de nouveaux défis. Or, un mélange équilibré des générations est un facteur important de la réussite d'une philosophie d'entreprise : les personnes d'âge mûr et moyen disposent d'un potentiel considérable en termes d'expérience professionnelle et de vie, tandis que les juniors apportent aux entreprises des connaissances actuelles, de l'élan, du dynamisme et une force d'innovation. Un mélange équilibré de générations est important pour l'homogénéité et l'ambiance de travail d'une communauté de travail. Il ne peut donc plus s'agir d'encourager les départs à la retraite anticipée, mais de conserver les professionnels expérimentés et les spécialistes dans les entreprises - une question de survie pour de nombreuses PME, puisque le manque de personnel qualifié et bien formé s'accentue de plus en plus.

L'âge biologique n'est pas déterminant pour les performances

Comme le montrent les résultats d'une recherche gérontologique approfondie, l'âge biologique n'est qu'un des nombreux facteurs d'influence qui marquent le développement individuel d'une personne. Sa capacité de performance est déterminée dans une bien plus large mesure par les activités, les fonctions et les exigences auxquelles elle est confrontée au cours de sa vie. Les explications éclairantes sont de Werner R. Müller, professeur émérite d'économie d'entreprise, d'organisation et de gestion du personnel à l'université de Zurich. Université de Bâle. Il ajoute que l'acquisition de compétences se déroule indépendamment des phénomènes de dégradation biologique liés à l'âge. En conséquence, la politique du personnel ne devrait pas être axée sur les déficits dus à l'âge, mais sur les possibilités de développement humain. Il s'agit de créer un environnement de travail qui stimule tous les collaborateurs tout au long de leur vie professionnelle.

Mieux exploiter le potentiel de la génération plus âgée

Il ne suffit donc plus de jouer les "bienfaiteurs" et de donner de temps en temps à un senior une chance de se profiler utilement. Il s'agit plutôt de prendre conscience des avantages que les entreprises peuvent tirer d'une meilleure utilisation du potentiel de la génération plus âgée qu'auparavant. Cela implique un changement de mentalité dans les étages de direction où l'âge est considéré en premier lieu comme un déficit et non comme une chance. Il existe pourtant toute une série de qualifications qui sont spécifiques à la génération plus âgée, sans pour autant dénier les capacités des jeunes collaborateurs :

• Expérience de vie et professionnelle solide
• Connaissances d'experts : acquises grâce à une longue expérience professionnelle
• Jugement équilibré
• Grande fiabilité, grand sens du devoir et des responsabilités
• Excellentes compétences en matière de résolution de problèmes
• Sécurité/stabilité grâce à la prévisibilité de la carrière professionnelle
• Loyauté, fidélité, assiduité et discipline.

Enfin, les clients prennent de l'âge et attachent une grande importance à une relation commerciale de longue durée, de préférence avec une personne de référence d'une tranche d'âge similaire.

Responsabilité personnelle des classes d'âge supérieures

Dans le cadre des changements constants, l'employabilité, c'est-à-dire la capacité de chaque collaborateur à s'adapter au marché du travail, gagne en importance. Cela signifie que même les seniors expérimentés doivent être prêts à apprendre de nouvelles choses et à aborder activement les changements parfois rapides d'aujourd'hui. Des notions telles que la mobilité intellectuelle et géographique, l'apprentissage tout au long de la vie et le développement personnel ne sont pas des mots étrangers pour eux non plus, mais font partie intégrante de leur propre aptitude au marché du travail. Les directeurs et les responsables RH sont prédestinés à jouer le rôle de "coach en employabilité" en veillant à ce que les compétences professionnelles et sociales de tous les groupes d'âge soient encouragées.

De la philosophie à la stratégie

La philosophie de l'entreprise est une chose, la responsabilité personnelle de chaque collaborateur en est une autre. Il s'agit maintenant de développer une stratégie à partir de là, qui pourrait se présenter comme suit :

• Formation continue pour tous les groupes d'âge
• Gestion de la santé en entreprise
• Une politique intergénérationnelle consciente dans la planification et le recrutement du personnel
• Transfert de connaissances entre les collaborateurs plus âgés et plus jeunes
• Prise en charge de la clientèle vieillissante par du personnel de la même génération

Ce ne sont là que quelques points. Ce qui est plus important que leur fixation dans un document sur papier glacé, c'est leur ancrage dans l'esprit des directions d'entreprise et leur mise en œuvre dans une politique du personnel progressiste. Si celle-ci doit avoir un caractère durable, la liste de contrôle suivante peut s'avérer utile.

Liste de contrôle pour une politique du personnel adaptée aux générations

• Tout d'abord : faire une analyse de la structure d'âge : Quand les départs à la retraite sont-ils prévus ?
• Comparer les besoins futurs en personnel aux ressources existantes
• Égalité des chances pour les jeunes et les moins jeunes : c'est le profil d'exigences qui est déterminant pour l'attribution des postes, et non l'âge.
• Si ce n'est pas absolument obligatoire : pas de limite d'âge dans les annonces
• Mise en place d'un mélange de générations : Les jeunes en tant que détenteurs actuels du savoir, les plus âgés en tant que garants d'un savoir-faire d'experts
• En principe, pas de retraite anticipée
• Proposer des modèles de travail et de retraite flexibles
• Au lieu d'organiser de luxueux séminaires de préparation à la retraite et autres : Investir dans une formation continue ciblée pour les travailleurs âgés
• Adapter l'organisation du travail à l'allongement de l'espérance de vie. Du modèle 50plus au modèle 60plus : carrières en arc, tandems, mentoring et autres

D'ailleurs Rome ne s'est pas non plus construite en un jour : il est donc possible de mettre en œuvre progressivement les points énumérés selon le principe modulaire - en fonction de la volonté interne et des conditions organisationnelles de votre entreprise.

Conclusion : Le travail entre les générations doit prendre une nouvelle importance et une nouvelle qualité.

"Nous avons encore la liberté d'entreprendre, bien que celle-ci soit de plus en plus restreinte sans nécessité". - Axel Förster, CEO Rychiger AG, installations de remplissage pour capsules de café

Monsieur Förster, le franc fort sévit. En tant qu'entreprise orientée vers l'exportation, vous êtes certainement concerné. Cela donne-t-il encore envie de faire la fête ?

Axel Förster : La problématique de l'euro - oui, elle a fait son apparition du jour au lendemain. Perdre 20 % de notre compétitivité, c'est désagréable. Bon, nous avons déjà vécu cela, mais pas du jour au lendemain. On se fait du souci. Surtout les pertes comptables et les pertes réalisées sur les projets qui arrivent à échéance - vendus en euros et construits en francs suisses - on ne peut plus les sauver. Nous exportons à 95 pour cent, et pour les 5 pour cent que nous vendons localement, les concurrents proposent bien sûr 20 pour cent de moins. C'est brutal. Mais nous devons aller de l'avant et agir.

Quelles sont les mesures concrètes que vous avez prises - outre le fait de renoncer à la marge ?

Tout d'abord, nous avons augmenté le nombre d'heures de travail de 40 à 42. Cela a déjà permis de réduire les coûts de 5 % sur les salaires. Nous avons également mis en place un programme d'économies, tout en informant les collaborateurs que nous ne procéderons à aucun licenciement économique au cours des six prochains mois. Nous nous donnons ainsi le temps nécessaire pour évaluer la situation en toute sérénité. Pour nous, il est très important que nous puissions acheter tous les matériaux aux mêmes conditions avantageuses que nos concurrents européens du sud de l'Allemagne ou du nord de l'Italie.

Vous fournissez les secteurs de l'alimentation, de la santé et du pet food. Lequel se révèle particulièrement exigeant ?

Les gens du secteur de la santé sont surtout exigeants en matière de validation, mais ils ne veulent pas toujours tirer le maximum d'une machine. Les professionnels de l'alimentaire, en revanche, veulent des installations hautement productives et exploiter leurs performances au maximum. Ils sont devenus plus exigeants en matière d'hygiène et de sécurité du travail. Chaque secteur a ses propres exigences. En tant que constructeur d'installations, il faut les comprendre.

Vous fabriquez également les machines sur lesquelles les capsules de café sont remplies. Comment le boom de Nespresso et des produits apparentés a-t-il modifié votre activité ?

Pour nous, c'est la vague de succès sur laquelle nous surfons en ce moment. L'histoire des capsules de café a commencé au tournant du millénaire. Mais nous fournissions déjà Nespresso depuis longtemps - au début, ce n'était tout simplement pas encore une histoire à succès. Depuis 2000 environ, notre marché est en plein essor. On estime aujourd'hui que 30 à 40 milliards de capsules sont consommées chaque année. C'est beaucoup.

Et la tendance est à la hausse, si l'on considère que de nouveaux marchés commencent seulement à découvrir le café ?

C'est notre activité principale en ce moment, oui.

Et dans d'autres domaines, cela stagne ?

Le business ne croît plus aussi fortement, peut-être encore de 1 à 7 pour cent, selon la catégorie. Quant au Pet Food, il s'agit pour nous d'un secteur d'activité qui génère un chiffre d'affaires continu, mais nous ne pourrions jamais survivre uniquement grâce à lui.

Quels sont les véritables moteurs du marché ?

Dans le secteur Healthcare, c'est la démographie qui joue un rôle important. Nous le remarquons particulièrement avec les diagnostics pour diabétiques, par exemple, qui sont également disponibles sous forme de portions. L'allongement de l'espérance de vie augmente le nombre de diabétiques et donc le besoin de telles applications.

Dans quelle mesure la technologie est-elle un moteur de marché ? C'est-à-dire que vous créez vous-même de nouveaux marchés grâce aux innovations ?

Grâce à la recherche appliquée, nous essayons d'utiliser les choses existantes de manière plus judicieuse et de les adapter à nos besoins. Nous mettons l'accent sur l'amélioration de la vitesse, de la sécurité et du prix des machines. Et le thème de l'hygiène a pris de l'importance ces dernières années. Il faut également mentionner le TPM, Total Productive Maintenance : les machines doivent être de plus en plus faciles à utiliser. Ce sont autant de domaines dans lesquels nous pouvons, en tant que constructeurs de machines, définir des tendances et des normes plus élevées.

Vous produisez exclusivement en Suisse. Quels sont les arguments en faveur du site de production de Steffisburg ? Malgré des coûts salariaux élevés et la force actuelle du franc ?

Très clairement, l'environnement réglementaire - pour l'instant.

Pourquoi "encore" ?

Nous avons un marché du travail très flexible, des personnes très motivées qui s'identifient fortement à notre entreprise. Nous n'avons pas de problèmes avec les syndicats. Nous avons encore la liberté d'entreprendre, bien que celle-ci soit de plus en plus limitée sans nécessité. Thoune est le plus grand site de construction mécanique de Suisse alémanique, et nous obtenons ici les spécialistes dont nous avons besoin. Ce n'est pas négligeable.

Vous êtes à la fois directeur et président du conseil d'administration de l'entreprise. Qu'est-ce qui vous fascine personnellement dans cette double fonction ?

La double fonction est plutôt courante pour une PME de notre taille, et c'est une tâche formidable. Je suis pour ainsi dire la "fille à tout faire" et je suis dans toutes les disciplines. Mais je laisse beaucoup de liberté à mes collaborateurs et j'essaie aussi de les laisser faire quelque chose tout seuls. Mais de tous, c'est probablement moi qui ai le travail le plus complet. C'est très excitant.

Comment cela se présente-t-il du point de vue de l'économie du travail ? Est-ce que vous arrivez vraiment à tout concilier ?

Parfois plutôt mal ...

Où trouvez-vous l'équilibre nécessaire ?

Le sport est très important pour moi. Quand il n'y a pas de client à midi, je préfère faire du sport plutôt que d'aller manger quelque part. Mes enfants et ma famille sont également très importants pour moi.

Dans quelle direction souhaitez-vous faire évoluer Rychiger AG ?

Il s'agit certainement de maintenir et de consolider notre position sur le marché des capsules de café et, si possible, de l'étendre aux processus en amont et en aval. Parallèlement, nous devons construire un deuxième pilier solide dans le secteur Healthcare.

Est-il difficile de pénétrer ce marché en tant que nouveau venu ?

Ce n'est pas facile. Les gens veulent voir des références. Si vous ne pouvez pas en justifier, cela devient difficile. Mais une fois que vous y êtes, il est difficile d'en sortir. C'est pourquoi nous nous concentrons sur quelques segments que nous traitons de manière intensive. L'objectif est d'obtenir des références dans ces segments afin de pouvoir apporter la preuve de nos compétences.

Et de quels segments s'agit-il exactement ?

Chez nous, ce sont surtout les produits de diagnostic et les dispositifs médicaux. En outre, nous restons attentifs aux entreprises qui peuvent nous compléter. Des acquisitions sont donc tout à fait envisageables.

Le marché suisse offre-t-il ce potentiel ?

Il y a déjà du potentiel ici, mais il est limité. Dans le domaine de la construction mécanique, il faut surtout chercher des candidats à la reprise dans la région du nord de l'Italie et dans le sud de l'Allemagne. Mais rien ne s'opposerait bien sûr à une entreprise suisse.

En revanche, un partenaire dans la zone euro vous permettrait d'avoir accès à des sites de production plus avantageux ?

Il existe des projets de création d'une filiale dans la zone euro, mais dans un autre but : nous voulons y construire des machines petites et simples, ce que nous ne pouvons pas faire ici en Suisse. Non pas parce que c'est trop cher ici, mais parce que nous pensons trop compliqué. Ici, nous construisons des technologies "blue chip" pour les grands, comme Nestlé. Mais si nous pensons aux petits torréfacteurs de café, ils n'ont pas besoin de beaucoup de nos installations. C'est pourquoi nous avons besoin ailleurs d'un petit département de construction pour concevoir des machines simples et de petite taille. L'Euroland est prédestiné à cela ; mais notre objectif n'est pas de délocaliser la production, mais de développer un nouveau secteur d'activité.

Pour conclure, revenons au prix : comment jugez-vous la valeur et la durabilité d'un prix ? Uniquement pour l'ego ?

La valeur ne peut pas être surestimée. Il s'agit des gens qui sont fiers d'être arrivés premiers. Et il ne faut pas sous-estimer la présence médiatique. On est mieux perçu en tant qu'entreprise par le public. Ce que nous avons réussi à faire avec le prix, nous le faisons aussi vis-à-vis de nos clients. Nous apportons de l'enthousiasme. J'appelle cela le "virus Rychiger". On le ressent dès que l'on traverse le hall. Et puis, ce sont des installations follement belles que nous construisons. Elles mesurent parfois 20 à 25 mètres de long et contiennent beaucoup de technologie. Les collaborateurs sont fiers de construire de telles machines. On le sent - et beaucoup de nos clients le ressentent aussi.

 

On le constate régulièrement au contact des entreprises : elles ont une bonne stratégie, donc une stratégie d'avenir. Mais dans le quotidien de l'entreprise, elles ne parviennent pas à la mettre en œuvre. Souvent, les dirigeants d'entreprise se demandent : à quoi cela tient-il ? Les objectifs sont-ils trop ambitieux ? Nous avons la mauvaise équipe ? Les collaborateurs ne s'identifient-ils pas à l'entreprise et à ses objectifs ? Ou ... ? De telles questions sont posées à juste titre. En effet, ce n'est que lorsque les facteurs au niveau de la culture d'entreprise qui favorisent le (mauvais) succès sont connus que l'on peut les influencer de manière ciblée.

Des études montrent qu'il est trois moteurs principaux pour développer la culture d'entreprise :

1. Le comportement des cadres ou des supérieurs. Car ils ont une fonction de modèle pour leurs collaborateurs.
2. La communication et l'information internes. En effet, ce n'est que si les collaborateurs savent quels objectifs supérieurs l'entreprise souhaite atteindre et pourquoi, qu'ils peuvent orienter leur comportement en fonction de ceux-ci.
3. Les possibilités d'auto-organisation et d'action autonome. En effet, ce n'est que si les collaborateurs disposent de la liberté d'organisation nécessaire qu'ils peuvent s'impliquer activement et participer à la création de la culture d'entreprise.

Et les collaborateurs sont prêts à le faire, pour autant que les conditions-cadres nécessaires existent. C'est ce que montrent de nombreuses études. Elles montrent non seulement que la plupart des collaborateurs ne sont pas satisfaits de la culture de leur entreprise, mais aussi qu'ils aimeraient participer activement à son changement.

Dans ce contexte, on ne peut que recommander aux cadres supérieurs des entreprises de s'occuper activement de la culture d'entreprise. La première étape devrait toujours être de se demander, par exemple, dans une sorte d'analyse de la situation actuelle

• Qu'est-ce qui rend notre entreprise, mon secteur ou mon département unique ?
• Quelles sont les raisons de la performance particulière des personnes dans notre organisation ?
• Que sont les obstacles à l'apprentissage et les facilitateurs d'apprentissage ?
• Comment motiver les collaborateurs ? Qu'est-ce qui démotive les collaborateurs ?
• Quelles sont les valeurs des dirigeants ? Quelles sont les valeurs que j'incarne moi-même ?
• Quels sont les tabous de pensée et de comportement ?
• Quelles sont les craintes des collaborateurs ?
• Quelles sont les normes et les valeurs qui caractérisent les relations avec les collaborateurs et le comportement de ces derniers ?

Dans un deuxième temps, les cadres peuvent se demander dans quelle mesure les réponses s'écartent de leurs objectifs ou de ceux de l'entreprise. On comprend alors rapidement où il faut agir pour que la culture de l'entreprise corresponde à moyen et à long terme aux objectifs et aux exigences futures du marché.

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Il y a quelques années encore, l'équilibre de vie était souvent associé au travail à temps partiel et à la conciliation de la vie familiale et professionnelle, mais nous savons aujourd'hui qu'il existe bien plus de facettes qui influencent l'équilibre de vie : L'équilibre psychique, qui n'est pas uniquement déterminé par le facteur temps, mais aussi par le contenu du travail, l'équilibre entre stress et soulagement, la soif de réussite et de performance, la performance et le repos, le revenu et le style de vie et l'équilibre entre être joignable en permanence et avoir du temps pour soi.

Trouver l'équilibre signifie reconnaître ses propres besoins et les défendre. C'est là que réside le premier défi dans la recherche de l'équilibre de vie : beaucoup pensent savoir ce qui est important et précieux pour eux et quels sont leurs besoins. Et pourtant, ils ne sont pas en équilibre.

Premier défi : le consentement intérieur pour s'orienter

Ce qui est important, c'est ce qui me semble précieux et auquel je peux donner mon plein accord intérieur. L'approbation intérieure est un sentiment clair et fort de pouvoir dire "oui" à ce que je suis en train de faire ou de vivre. Nous nous trouvons ainsi au niveau des sentiments. Quelque chose peut me paraître très important, mais si l'approbation intérieure fait défaut, la question du sens menace très vite, et avec elle la recherche de la motivation, de la force qui m'anime.

Mais que se passe-t-il si je crois ressentir l'approbation intérieure et que, malgré cela, je ne suis pas en équilibre ? Il s'agit alors probablement d'un "oui, mais ...", c'est-à-dire d'un consentement intérieur limité : "Oui, c'est important pour moi, mais je n'ai pas le temps, l'énergie". "Oui, c'est important pour moi, mais en ce moment, quelque chose d'autre est prioritaire". De telles situations nous mettent au défi. Elles nous catapultent dans un champ de tensions dans lequel nous ressentons la pression de devoir nous décider pour une chose et donc contre une autre.

Deuxième défi : supporter l'ambiguïté

Lorsque nous nous trouvons dans un tel champ de tensions, nous avons tendance à penser "ou bien, ou bien". Pour ressentir la force qui contient la réponse qui me convient, je dois rester dans le champ de tension et développer ainsi une tolérance vis-à-vis de l'ambiguïté. Nous ne supportons presque pas cette persistance, c'est pourquoi nous voulons décider. La tolérance à l'ambiguïté est la capacité à supporter des situations ambiguës ou contradictoires et nous invite à penser "aussi bien l'un que l'autre", c'est-à-dire à intégrer des informations à plusieurs niveaux. Les personnes qui ont la capacité de mettre en relation des informations différentes réussissent mieux à attendre que la solution adéquate se présente.

Troisième défi : l'intégration des faits et des sentiments

Lorsque nous prenons des décisions, nous avons souvent l'ambition de devoir trouver la bonne solution. Finalement, nous devons pouvoir justifier la décision devant nous-mêmes et devant les autres. Cette exigence nous met une pression énorme. Supposons que nous nous trouvions effectivement sans carte routière devant un tel panneau indicateur au milieu de la jungle, il devrait alors être clair pour tout le monde que la décision ne peut pas être exclusivement imaginée, car nous pouvons certes prêter attention à des faits tels que la position et le cours du soleil, mais nous disposons malgré tout de trop peu d'informations pour trouver la réponse par nous-mêmes. La question est donc la suivante : où est-ce que je vais ? Dans cette situation d'urgence, il est vital que je persévère, que je m'ouvre à de nouvelles impulsions et que je réfléchisse jusqu'à ce que la solution adéquate se présente. Celle-ci n'apparaît que lorsque nous relions à nouveau les faits, les sentiments et l'inconscient jusqu'à ce que la clarté apparaisse. L'action qui résulte d'un tel processus créatif relie la tête et le cœur. C'est ce que l'on appelle le courage.

Il se peut maintenant que je perçoive ce sentiment intérieur et que je sache où il m'entraîne, mais que je n'ose pas m'engager dans cette voie. La peur de décevoir quelqu'un, la peur de ne pas répondre aux attentes des autres. Une saine conscience de soi (être conscient de soi) rend les choses un peu plus faciles. Peut-être aussi les questions suivantes : qui doit décider de ma vie, moi-même ou éventuellement d'autres ? Qui doit être l'actionnaire principal de ma "société en nom propre" ?

Bien entendu, nous pouvons nous soustraire à la question "où est-ce que je vais ?" en marchant simplement en nous basant sur des faits ou en restant trop longtemps devant le panneau indicateur par peur de prendre une mauvaise décision. Dans les deux cas, nous nous retrouvons en déséquilibre, là où nous essayons de diriger notre vie en pensant exclusivement ou en nous laissant diriger par notre peur.

La psychologie existentielle définit la responsabilité comme le fait que la vie nous pose des questions. Si nous nous occupons de ces questions et que nous y cherchons une réponse personnelle, nous assumons notre responsabilité (la "réponse") et contribuons ainsi à l'équilibre de vie. C'est à nous que revient la responsabilité d'assumer ou non les tensions, et non à nos supérieurs, à nos collègues ou à l'entreprise.

Que peut faire une entreprise ?

Toutefois, la question se pose naturellement de savoir dans quelle mesure l'entreprise a une responsabilité dans l'atteinte et le maintien de l'équilibre de vie de ses collaborateurs. Chaque entreprise doit se poser cette question. Un engagement peut valoir la peine d'un point de vue de la politique du personnel ou d'un point de vue social et économique : plus les collaborateurs sont équilibrés, plus ils sont productifs.

Les entreprises peuvent exercer une influence dans différents domaines et de différentes manières. Au fond, la règle est toujours la même : l'équilibre est plus facile à trouver pour l'individu lorsque des espaces de liberté, un droit de regard et des facilités sont accordés. Lorsque la santé est prise en compte et que les collaborateurs peuvent accomplir une tâche utile selon leurs capacités au sein d'une équipe qui fonctionne, tout en étant reconnus et appréciés.

SwissRe par exemple, soutient ses collaborateurs dans de nombreux domaines, notamment dans la prise en charge des proches âgés. Le site Ergon Informatik AG fait voter ses collaborateurs sur les décisions importantes. Si la majorité du personnel s'y oppose, l'entreprise renonce à son projet. D'autres entreprises organisent le "dog walker" pour les collaborateurs qui aiment les chiens ou préparent le repas du soir à la cantine en plus du déjeuner, prennent en charge la garde des enfants dans des crèches appartenant à l'entreprise ou donnent aux collaborateurs et aux équipes la possibilité de décider eux-mêmes de tout ou partie de leurs projets.

Les discussions permettent d'éliminer les points de tension

Si nous pensons aux trois défis décrits, nous voyons que les plus grands défis de l'équilibre de vie consistent à trouver l'accord intérieur, à gérer habilement les zones de tension et à intégrer la tête et le cœur. Clarifier ces questions est une tâche exigeante qui ne peut pas toujours être menée à bien seul. L'échange et la réflexion avec une personne indépendante dans un espace protégé sont ici très précieux. De nombreuses entreprises l'ont compris et proposent l'aide de coachs externes. Des entreprises comme la coopérative Migros de Zurich, UBS et d'autres plus petites vont plus loin et proposent aux cadres une adhésion à Coaching de spots le sparring-partner pour les questions professionnelles. Un entretien avec un coach professionnel peut être réservé en ligne à très court terme et en toute simplicité. L'entretien de 60 minutes se déroule par téléphone ou par Skype, indépendamment du lieu, et peut, si on le souhaite, être anonyme. Un entretien permet de relier efficacement les faits, les sentiments et l'inconscient et de trouver ainsi plus rapidement le moyen de sortir d'un champ de tensions. Cette offre peut favoriser l'équilibre de vie.

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L'exemple de la "place de marché" montre comment s'organise un crowdfunding miteinander-erfolgreich.ch" (réussir ensemble)Ce site est géré par la Basellandschaftliche Kantonalbank en collaboration avec Swisscom IT Services AG. Sur la "place de marché", les personnes physiques et morales peuvent présenter et soutenir des projets. En tant qu'"exploitante de la place de marché", la Banque Cantonale se considère comme un courtier au sens des art. 412 ss. CO. Cela signifie qu'elle offre l'opportunité de conclure un contrat contre une rémunération. Les dispositions relatives au mandat simple s'appliquent en général au contrat de courtage.

Contrat innommé avec le prestataire de services de la plate-forme

Une personne ou une entreprise veut financer un projet - selon la situation, on peut l'appeler fournisseur de projet, organisateur de projet, initiateur de projet ou directeur commercial. Il cherche une plateforme Internet qui présente le projet et conclut un contrat avec celle-ci, généralement sur la base de conditions générales.

Le prestataire de services de la plate-forme vérifie l'identité et le sérieux de l'organisateur du projet. Ensuite, il doit mettre le projet en ligne, établir le contact entre les sponsors et l'organisateur du projet et organiser correctement le traitement des paiements. Pour cela, la plate-forme doit être accessible en permanence. L'exploitant doit veiller à la protection et à la sécurité des données selon l'état actuel de la technique.

Comme pour le contrat d'hébergement, l'accord avec l'exploitant de la plate-forme ne peut normalement pas être considéré uniquement comme un contrat de courtage ou un mandat. Dans la plupart des cas, il devrait s'agir d'un contrat mixte comportant des éléments du droit du bail ainsi que du droit du contrat d'entreprise et du droit du mandat.

Les fournisseurs de projets et les exploitants de plateformes devraient, dès qu'ils pratiquent le crowdfunding à titre professionnel, respecter la loi sur le blanchiment d'argent et l'ordonnance sur l'activité d'intermédiaire financier exercée à titre professionnel (OIF). Selon cette dernière, on est déjà considéré comme intermédiaire financier à titre professionnel si l'on réalise un produit brut de plus de 20 000 francs par année civile et si l'on entretient des relations d'affaires avec plus de 20 parties contractantes qui ne se limitent pas à une activité unique.

Prêt, don ou participation ?

Les sponsors, ou les investisseurs en cas de création d'entreprise, concluent un contrat avec l'organisateur du projet. Il s'engage à utiliser correctement les contributions versées. Selon la situation, elles peuvent être considérées comme des prêts ou des participations, éventuellement comme un cadeau à condition que le projet soit réalisé. Souvent, une contrepartie est proposée en échange de la contribution du sponsor ; elle doit être définie avec précision.

Certains opérateurs de plateformes veillent à offrir des garanties aux sponsors, par exemple la plateforme allemande Startnext stipule que les donateurs seront remboursés si le projet n'est pas réalisé, ou que l'argent ne sera prélevé par prélèvement automatique que lorsque suffisamment d'argent aura été collecté pour le projet.

Le tirage au sort des prix est régi par la loi sur les loteries et l'ordonnance y afférente (LG Art. 1). Les loteries sont interdites, sous peine d'amende ou de peine d'emprisonnement. Pour les projets d'utilité publique ou de bienfaisance, des tirages au sort de prix sont possibles, avec l'autorisation de l'autorité cantonale compétente.

Important : Les sponsors doivent être attentifs au droit qui s'applique aux fournisseurs internationaux, par exemple le droit européen ou américain. En cas d'investissement de montants élevés, il est recommandé de se faire conseiller.

Régler la responsabilité !

Une communauté crowdfundig peut être régie par le droit des sociétés simples, qui s'applique en pratique à de nombreux projets communautaires différents. Sauf convention contraire, l'article 533 du CO prévoit que chaque associé a une part égale des bénéfices et des pertes, indépendamment de la nature et de l'importance de sa contribution. C'est pourquoi, dans les projets de crowdfunding, la responsabilité des sponsors pour le projet, respectivement vis-à-vis des tiers, devrait être exclue ou limitée au montant du versement - par sécurité, même si les contributions sont considérées comme des dons ou des prêts. Selon l'article 100 du CO, l'exploitant de la plateforme et le fournisseur du projet sont au moins responsables en cas de dol ou de négligence grave. Une telle limitation de la responsabilité ne fait toutefois pas bonne impression, raison pour laquelle le fournisseur de projet devrait être prêt à assumer la responsabilité de la négligence envers les sponsors.

Créations d'entreprises

Si des sociétés commerciales sont créées et que des associés sont recherchés par le biais du crowdfunding, il convient de respecter les dispositions du CO relatives à la forme de société concernée. Dans le cas d'une société en commandite, les donateurs externes peuvent agir en tant que commanditaires, pour lesquels un montant minimum devrait être fixé. Ils ne sont responsables que jusqu'à concurrence du montant de la commandite. Seules les personnes physiques peuvent être des associés indéfiniment responsables, mais les commanditaires peuvent également être des personnes morales et des sociétés commerciales. Si l'on crée une Sàrl, une SA ou une coopérative avec le crowdfunding, il faut tenir compte du droit correspondant. En cas d'appel d'offres pour des actions et des obligations, les dispositions de l'art. 652a du CO relatives au prospectus d'émission s'appliquent par exemple.

Réussir ensemble http://bit.ly/1sl1JMb

crowdfunding.fr http://bit.ly/29F1HBL

swisscom http://bit.ly/1L44u0Y

La plupart des entreprises n'exploitent toutefois pas, et de loin, la marge de manœuvre offerte par la loi sur la prévoyance professionnelle (LPP). La LPP autorise le versement anticipé des prestations de vieillesse dès 58 ans. Lorsque l'on perçoit ses prestations de caisse de pension de manière anticipée, le capital vieillesse est moins important que lors d'un départ à la retraite ordinaire. Le taux de conversion, qui permet de convertir l'avoir en une rente à vie, est réduit. La plupart des caisses de pension réduisent les rentes des préretraités de 5 à 7 pour cent par année d'anticipation. Celui qui prend sa retraite à 63 ans au lieu de 65 reçoit donc une rente réduite de 10 à 14 pour cent. Cette réduction des prestations peut être compensée par des versements plus importants à la caisse de pension. Les économies d'impôts que les assurés réalisent ainsi réduisent leurs coûts d'une retraite anticipée.

Un grand potentiel d'optimisation

En règle générale, les cotisations d'épargne versées à la caisse de pension peuvent s'élever jusqu'à 25% du salaire annuel AVS assuré. L'exemple suivant montre à quel point une solution de prévoyance existante peut être optimisée : un propriétaire d'entreprise de 55 ans gagne 280.000 francs par an. Son plan de prévoyance CP actuel assure le salaire jusqu'à 150.000 francs. La prime d'épargne ne représente que 15% du salaire assuré. Si le propriétaire de l'entreprise augmente simultanément la prime d'épargne à 25% et le salaire assuré à 280.000 francs, ses cotisations d'épargne annuelles passent de 22.500 à 70.000 francs par an. Les primes d'épargne supplémentaires réduisent son revenu imposable et, avec l'extension des prestations de prévoyance, son potentiel de rachats volontaires augmente également. Le propriétaire de l'entreprise peut désormais verser environ 1,2 million de francs de plus qu'auparavant dans la caisse de pension et déduire ce montant de son revenu imposable. Avec un rachat volontaire de 30 000 francs, il économise environ 10 000 francs d'impôt sur le revenu à un taux d'imposition marginal de 30 pour cent. S'il fait verser ce montant au moment de la retraite, il devra payer environ 5.000 francs d'impôts sur les versements. Le rendement du rachat est donc de 5.000 francs (sans les revenus des placements).

Un plan de prévoyance moderne permet aux cadres non seulement d'effectuer des rachats jusqu'à concurrence des prestations réglementaires, mais aussi de bénéficier d'une retraite anticipée. Ainsi, les assurés qui ont déjà effectué des rachats pour bénéficier de la totalité des prestations lors d'une retraite ordinaire peuvent effectuer des rachats supplémentaires.

Economiser des impôts lors d'une retraite partielle

Comme, outre les retraites anticipées, les retraites partielles sont particulièrement répandues chez les cadres, une prévoyance moderne pour les cadres offre aux assurés la possibilité de percevoir progressivement leurs prestations de vieillesse à partir de 58 ans et de continuer à assurer dans la caisse de pension, jusqu'à l'âge normal de la retraite, l'intégralité du salaire qu'ils ont perçu jusque-là. C'est autorisé par la loi, à condition qu'ils gagnent au maximum 50 pour cent de moins après la réduction de leur taux d'occupation. Les prestations de vieillesse sont ainsi aussi élevées que si le temps de travail n'avait pas été réduit, et la charge fiscale diminue sensiblement. La LPP prévoit que l'employeur ne doit prendre en charge que sa part des cotisations à la caisse de pension sur le salaire effectif. Le salarié verse le reste des cotisations d'épargne et des primes de risque sur la partie du salaire fictivement assurée. L'employé peut déduire ces cotisations de son revenu imposable. Grâce au maintien de l'assurance au salaire complet, les assurés peuvent continuer à racheter la totalité de leur cotisation à la caisse de pension et déduire également ces versements volontaires de leur revenu imposable. Si seul le salaire effectif est assuré, les cotisations d'épargne et le potentiel de rachat diminuent.

Le propriétaire de l'entreprise dans l'exemple de calcul réduit son taux d'activité à 58 ans de 100 à 60% (voir tableau ci-dessous). Son salaire effectif passe ainsi de 200.000 à 120.000 francs. Si seul le salaire effectif est assuré, le propriétaire ne peut plus déduire de son salaire brut que ses cotisations d'épargne en tant qu'employé, à hauteur de 12.000 francs. Les rachats dans la caisse de pension ne sont plus possibles. Si le propriétaire de l'entreprise reste assuré pour son salaire actuel, il peut déduire des cotisations d'épargne d'employé de 28.000 francs et continuer à réduire ses impôts en effectuant des rachats supplémentaires. Grâce aux cotisations d'épargne plus élevées et à un rachat de 15.000 francs, il économise 8.500 francs d'impôts - par an.

Optimiser sa propre prévoyance vieillesse

Une analyse de la prévoyance par un expert fournit la base de décision nécessaire. L'analyse énumère toutes les prestations des trois piliers de la prévoyance et donne des propositions d'optimisation pour améliorer les prestations. Les propriétaires d'entreprise et les membres de la direction disposent d'une plus grande liberté d'action, car ils peuvent influencer directement les différentes solutions. Les domaines d'optimisation possibles sont les suivants :

• Salaire assuré dans la caisse de pension : dans la partie obligatoire de la LPP, le salaire maximal assuré est actuellement de 59 925 CHF. Il est calculé à partir de votre salaire actuel moins la déduction dite de coordination, qui est actuellement de 24 675 CHF. Ainsi, les salaires jusqu'à 84 600 CHF environ sont obligatoirement assurés. Les salaires supérieurs à ce montant ne sont pas assurés du tout ou sont assurés à titre facultatif. Il est donc possible d'épargner un capital vieillesse supplémentaire en assurant volontairement les salaires supérieurs à 84 240 CHF et en assurant la totalité du salaire annuel sans déduction de coordination.
• Sur-obligatoire et extra-obligatoire dans la LPP : les salaires supérieurs à 84 600 CHF ou à 126 900 CHF peuvent souvent être assurés à de meilleures conditions (cotisations d'épargne plus élevées, meilleure rémunération), selon la caisse de pension.
• Versement à la caisse de pension : on oublie souvent qu'il existe un potentiel de rachat dans la caisse de pension en raison des augmentations de salaire. Celui-ci devrait être comblé, à condition d'avoir les liquidités nécessaires. Les versements dans la CP ont d'une part l'avantage d'améliorer les prestations au moment du départ à la retraite et le montant versé peut être entièrement déduit du revenu imposable.
• Choix de la fondation de prévoyance et placement du capital de prévoyance : il existe ici de très grandes différences en termes de flexibilité, de coûts et de rendement, dont l'influence sur le capital vieillesse peut être assez importante.
• Pilier 3a : il est important que le montant maximal annuel soit versé chaque année, à condition que les liquidités soient suffisantes. Une comparaison des coûts et des rendements des différents prestataires est ici aussi judicieuse.

En exploitant toutes ces possibilités, il est possible d'améliorer substantiellement les prestations disponibles au moment de la retraite. Et plus tôt vous commencerez à l'optimiser, plus longtemps vous aurez le temps d'améliorer vos prestations.

Conséquences d'une retraite anticipée. Une fois que la décision de prendre une retraite anticipée a été prise, vous devez vous pencher sur les conséquences d'une retraite anticipée. Elles concernent les trois piliers et sont brièvement énumérées ci-dessous :

1er pilier

• Les rentes AVS peuvent être perçues plus tôt. Il est toutefois déconseillé de le faire en raison d'une réduction à vie.
• Malgré une retraite anticipée, vous restez toutefois soumis à l'AVS. Les préretraités sont soumis à l'obligation de cotiser pour les personnes sans activité lucrative. Le montant dépend de la fortune et du revenu de la pension. Une activité accessoire réduit dans certains cas les cotisations à payer, car le préretraité n'est alors pas déclaré comme "personne sans activité lucrative". Pour les personnes fortunées, il est judicieux d'avoir un revenu complémentaire afin que ce soient leurs revenus et non leur fortune qui servent de base de calcul.

2e pilier

• L'ensemble du capital LPP peut être retiré à la retraite anticipée ou versé sous forme de rente. Etant donné qu'aucune cotisation d'épargne n'est versée pour les années restantes jusqu'à la retraite ordinaire et en raison de l'effet des intérêts composés, les prestations diminuent de manière substantielle.
• Si vous percevez votre prestation de vieillesse sous forme de capital, votre fondation de prévoyance doit respecter des règles spéciales concernant les rachats dans la CP. Souvent, la règle suivante s'applique : "Si des rachats ont été effectués, les prestations qui en résultent ne peuvent pas être retirées sous forme de capital dans les trois années qui suivent".
• La totalité du capital d'épargne-retraite peut être retirée au moment de la retraite anticipée. Cela a pour conséquence, d'une part, que des impôts doivent être payés sur l'ensemble du capital et, d'autre part, que la fortune privée augmente. Une fortune privée plus importante a pour conséquence une obligation de verser l'AVS plus élevée. Ces deux points peuvent être atténués par un maintien du capital et un splitting sur deux fondations de libre passage. Ainsi, le capital reste dans le circuit de la prévoyance jusqu'à la retraite ordinaire et est donc exonéré d'impôt. Le splitting sur deux fondations de libre passage a pour conséquence que la progression fiscale est brisée lors du versement et qu'il reste donc plus de capital net.

3e pilier

• Il n'est possible de cotiser au pilier 3a que si un salaire soumis à l'AVS est perçu. Ainsi, dans certaines circonstances, votre retraite anticipée a pour conséquence que vous ne pouvez plus cotiser au pilier 3a pendant les années qui vous séparent de votre retraite ordinaire. Avec une activité accessoire, vous pouvez cotiser au pilier 3a jusqu'à 70 ans au maximum.
• Veillez à échelonner les retraits. Si vous ouvrez plusieurs comptes, vous pouvez retirer votre patrimoine au cours de différentes années fiscales.