Formation initiale et continue axée sur les compétences dans l'environnement professionnelL'être humain est curieux par nature, il veut se développer et mener une vie autonome. C'est justement chez les jeunes enfants, jusqu'à l'âge de sept ans environ, que l'on observe bien cette joie pétillante de la découverte. Si l'on examine de plus près l'enthousiasme pour l'apprentissage chez les 7-14 ans, on constate malheureusement que peu de temps après l'entrée à l'école, quelque chose ne va déjà plus du tout. L'école est certes encore un bon endroit pour entretenir les contacts sociaux et les échanges entre les élèves, mais la salle de classe devient malheureusement souvent l'image collective de l'ennemi. Cela ne plaide pas vraiment en faveur du système éducatif suisse. D'autre part, selon le communiqué de la CDIP, la Suisse a obtenu un "excellent résultat" dans l'étude PISA 2012. Aucun autre pays européen n'a obtenu une moyenne significativement plus élevée que la Confédération. Avec ces deux faces de la médaille - envie d'apprendre ou frustration d'apprendre - nous sommes déjà au cœur du sujet : le contrôle de l'éducation et la formation initiale et continue axée sur les compétences dans l'environnement professionnel.

L'apprentissage au fil du temps

La génération de nos parents a appris un métier et l'a exercé jusqu'à l'âge de la retraite : "A chacun son métier", disait-on. Cela a fondamentalement changé. Des cycles de développement et de connaissances toujours plus courts, des sauts technologiques et des innovations plus rapides ainsi que la tendance à la spécialisation modifient durablement notre monde du travail. Ces bouleversements rapides sont la raison pour laquelle les expériences professionnelles acquises par les individus dans leur environnement professionnel ont une durée de vie de plus en plus courte. Depuis le début du nouveau millénaire au plus tard, la volonté d'apprendre tout au long de la vie est devenue un impératif pour chaque spécialiste et cadre afin de "rester dans le coup" et de pouvoir s'imposer à long terme sur le marché du travail.

Seule une fraction des quadragénaires d'aujourd'hui exerce le métier qu'ils ont appris, de nouveaux domaines d'activité apparaissent et ceux qui leur sont familiers disparaissent. La capacité à gérer le changement devient de plus en plus essentielle pour faire face au quotidien. Pour s'y préparer, les cadres et les responsables du développement du personnel doivent devenir des experts en stratégies d'apprentissage modernes et en changement.

Apprendre avec plaisir dans le cadre professionnel

Les six conditions suivantes sont synonymes d'apprentissage efficace et plaisant dans le cadre professionnel :

1. Le contenu de la formation doit répondre à un besoin réel, tant pour l'entreprise que pour l'apprenant(e).
2. Il ne faut apprendre que ce qui peut être mis en œuvre rapidement dans la pratique professionnelle (l'apprentissage par anticipation est obsolète).
3. Il s'agit de proposer un apprentissage et non de transmettre des vérités ultimes. C'est important pour que le participant puisse faire le lien entre ce qu'il a appris et ses expériences antérieures.
4. Avant même le début de la formation, les nouveaux domaines de responsabilité et de travail doivent être discutés et la description du poste de travail doit être adaptée.
5. Les collaborateurs souhaitent un feedback structuré et rapide pour s'orienter et se développer. Les travailleurs peuvent également bien gérer un feedback négatif, à condition que la personne qui donne le feedback fasse également des suggestions d'optimisation.
6. La stratégie de l'entreprise doit être transparente pour toute la hiérarchie. Les personnes veulent être informées des projets d'avenir de l'entreprise et y participer activement. Dans l'idéal, le cadre supérieur présente aux collaborateurs des perspectives personnelles qui correspondent à la stratégie de l'entreprise et les négocie ensemble. Ainsi, l'individu a le sentiment de faire partie d'un tout.

Si seulement quelques-uns de ces points sont pris en compte, l'apprentissage se fera avec plaisir et l'intégration des nouvelles connaissances dans le quotidien professionnel sera réussie.

Apprentissage basé sur les compétences

Lorsque nous regardons des personnes travailler, nous pouvons observer leur comportement concret et la mise en œuvre de leurs compétences : Nous les voyons souder deux poutres en acier, rédiger une offre, concevoir un graphique ou discuter d'un conflit avec des tiers. Ce que nous voyons, c'est l'output de leur performance et de leur prestation concrète. Ce qui se passe à l'intérieur des personnes reste caché : la raison pour laquelle une prestation est fournie avec une telle qualité n'est pas accessible à l'observation. Pour qu'une personne puisse exprimer tout son potentiel, deux conditions doivent être remplies :

1. il a accès aux connaissances et aux compétences qu'il a accumulées, et
2. il a la volonté intérieure d'utiliser activement son potentiel pour la tâche qui lui est confiée.

Contrôle de la formation dans les entreprises

Robert Watermann, un conseiller d'entreprise américain, a réduit le contrôle de la formation à la formule suivante :

• "Donnez à vos collaborateurs un travail qui les oblige à exploiter pleinement leurs capacités.
• Donnez-leur toutes les informations et formations nécessaires à cet effet.
• Expliquez-leur clairement ce qu'il faut obtenir. ... Et ensuite - laissez-les tranquilles".

Les étapes suivantes ont fait leurs preuves pour un contrôle moderne de la formation dans les entreprises :

1. Déterminer régulièrement les besoins en formation continue et les compétences supplémentaires souhaitées, par exemple lors des entretiens annuels.
2. Définir de nouveaux domaines de responsabilité et de travail dans lesquels le collaborateur pourra directement utiliser les compétences acquises à l'issue de la formation.
3. évaluer le temps nécessaire à la mesure de formation continue ainsi qu'au transfert dans la vie quotidienne et, le cas échéant, réduire temporairement son taux d'occupation
4. Rechercher des offres de formation continue appropriées qui répondent aux besoins.
5. Conclure un contrat avec le collaborateur
6. suivre une formation continue.
7. Réunion de clôture et remise au collaborateur du domaine de responsabilité élargi ou nouveau.

L'éducation se mesure à l'aune de l'avenir et non du passé

Un contrôle intelligent de la formation s'oriente toujours vers l'avenir et porte son attention sur ce qui est devenu différent ou plus efficace dans le quotidien professionnel après la formation continue.

En revanche, de nombreuses entreprises s'orientent encore vers le passé. Elles regardent les déficits du travailleur ou du cadre et s'étonnent, après la mesure de formation continue, que peu ou rien n'ait changé. La réponse est évidente : le patron et le collaborateur se concentrent sur les échecs passés lors du choix de la formation continue. C'est ainsi qu'il faut souvent construire de "nouvelles connaissances". Il serait préférable de se focaliser sur les compétences existantes qui méritent d'être conservées et d'y intégrer les connaissances nouvellement acquises. Pour s'orienter vers les ressources et moins vers les déficits, on pourrait travailler avec les questions suivantes :

• Qu'est-ce que j'ai bien réussi jusqu'à présent avec mes compétences actuelles ?
• Quelles compétences supplémentaires seraient utiles pour mon travail actuel et futur, afin que je puisse effectuer mon travail de manière plus efficiente et efficace ?
• Quels seraient les avantages ou les bénéfices pour mon secteur, mon entreprise et moi-même si j'acquérais ces compétences ?
• Combien de ressources (temps et argent) mon entreprise et moi-même sommes-nous prêts à investir pour que je puisse acquérir ces compétences ?
• De quoi faudrait-il me décharger temporairement dans l'entreprise pour que je trouve les ressources nécessaires à l'acquisition de ces compétences ?
• De quoi dois-je me décharger temporairement (par ex. contacts sociaux, hobbies) pour trouver les ressources nécessaires à l'acquisition de ces compétences ?

Du point de vue du collaborateur, le souhait d'une offre de formation continue durable et axée sur les compétences pourrait être exprimé de la manière suivante : "Montre-moi les objectifs que je dois atteindre, accompagne-moi sur le chemin qui y mène, reflète-moi où j'en suis dans mon processus d'apprentissage et supporte aussi que j'emprunte parfois des chemins de traverse. Laisse-moi prendre mes décisions moi-même, mais informe-moi aussi des conséquences que mes décisions peuvent avoir pour moi" (inspiré de : Bönsch, Kohnen, Möllers et al., 2010, p. 44).

Ne pas se focaliser sur les déficits

Un contrôle moderne de la formation axé sur la formation et le perfectionnement axés sur les compétences ne se penche pas sur les déficits, mais sur les compétences déjà existantes et s'y rattache. Plus les nouvelles connaissances à acquérir sont proches de l'interface entre le savoir et l'ignorance, plus elles peuvent être intégrées par le participant dans son quotidien professionnel et plus il n'y a pas de risque de sur ou de sous-exploitation. Grâce à cette approche, les budgets de formation sont utilisés de manière optimale avec un rendement maximal pour le collaborateur et l'entreprise.

Séminaires sur l'activité physique et l'alimentation, formations sur la résilience et la prévention du burn-out : certains cadres "commandent" quelques mesures pour soutenir la santé et la forme de leurs collaborateurs. Je me pose alors la question suivante : avez-vous déjà réfléchi à la demi-vie des connaissances acquises lors d'un séminaire de deux jours ? Elle est peut-être de quelques heures, voire de quelques jours avec de la chance. Au bout de quatre semaines au plus tard, ce que vous avez entendu et toutes vos honorables intentions ont généralement rejoint le cimetière des bonnes intentions. Vous-même et vos collègues suivez la même routine qu'auparavant. La feuille avec les exercices pour le dos pour le bureau prend la poussière dans les tiroirs du bureau, la pomme de temps en temps est à nouveau échangée contre la barre de chocolat et le vélo est abandonné au profit de la voiture ou du bus et du train.

Apprendre vraiment et changer les choses nous ne pouvons le faire qu'en nous exerçant de manière conséquente et en l'appliquant régulièrement ! Construire la forme physique et mentale ou la résilience, la résistance, etc. en un seul séminaire est utopique, alors pourquoi proposer un séminaire ? Pourquoi abordez-vous le thème de la gestion de la santé à moitié, alors que vous souhaitez des collaborateurs en bonne santé et en forme ? Une bonne gestion de la santé en entreprise est un processus et non une mesure isolée ! Ce processus commence par déterminer où se situent vos principaux problèmes et ceux de vos collaborateurs et collègues. Existe-t-il des postes de travail ergonomiques ? Le flot de courriels quotidiens est-il géré efficacement ? Les horaires de travail sont-ils flexibles et adaptés aux familles ? Y a-t-il un intérêt pour une course d'entreprise commune, un groupe de marche, d'aviron ou d'autres sports ? Y a-t-il un besoin de faire une petite sieste, une "powernap" en français, pendant la pause de midi ? De quoi mes collaborateurs ont-ils besoin et envie ? En tant que cadre, de quoi ai-je besoin pour être en meilleure santé et en meilleure forme ?

C'est vrai, c'est justement en tant que supérieur hiérarchique que je dois me demander ce dont j'ai moi-même besoin pour être en meilleure forme ! On parle souvent de la fonction d'exemple des cadres. Mais est-elle vraiment vécue ? Si vous voulez autoriser ou introduire une powernap sur des tapis ou des chaises longues au bureau, vous devriez montrer l'exemple ! Ne regardez pas vos collaborateurs et collègues de travers lorsqu'ils déroulent leur tapis, mais joignez-vous à eux ! Participez à des rencontres régulières de course à pied, d'aviron ou de randonnée ! Créez un groupe qui fait des exercices pour le dos au bureau pendant une pause de 10 minutes. Encouragez le déjeuner en commun et joignez-vous à eux. D'où mon conseil : participez ! Rien n'est plus efficace qu'une gestion de la santé vécue en commun. Un groupe risque en outre plus rarement de laisser s'endormir la nouvelle initiative, pour autant que l'objectif fixé soit concret.

Mon expérience m'a appris Si le chef ne participe pas, on peut oublier. Pourtant, je constate souvent que le thème de la gestion ou de la promotion de la santé n'est qu'exceptionnellement réellement accompagné et initié par le sommet. Ne vous contentez pas de souhaiter "des collaborateurs plus performants" ou de "passer commande" auprès d'un formateur ou d'un organisateur de séminaires. Prenez l'initiative en tant que cadre supérieur et mettez en place un programme qui sera suivi pendant au moins six mois ! Il y a alors une chance qu'un changement se produise réellement. Et pas seulement selon la devise : BGM = s'il vous plaît, des collaborateurs en bonne santé ! Faites du thème de la santé une véritable tâche de gestion, comme l'indique le nom même de "gestion de la santé en entreprise". Au final, tout le monde y gagne - travailler en bonne santé et en bonne forme est nettement plus efficace.

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L'enseignement frontal n'encourage guère le travail autonome. Au manque de motivation pour l'apprentissage autonome s'ajoute la "négligence des aptitudes sociales". Et pourtant, on trouve peu de variations ou d'écarts par rapport à cette forme d'enseignement dans les cours professionnels et les écoles. Certes, l'enseignement frontal et les présentations ont leur raison d'être, car ils permettent de transmettre rapidement et efficacement des contenus simples. L'enseignement en groupe et les activités d'équipe comme alternative ne peuvent pas être utilisés partout. Dans ce cas, les Training Games représentent un grand enrichissement.

Apprentissage holistique

Les Training Games, ou méthodes de formation interactives, sont très faciles à intégrer dans les cours frontaux, car ce sont de petites unités intéressantes, amusantes et qui impliquent tous les participants dans le thème du cours. Elles sont le moyen de choix pour rendre l'enseignement plus varié. Un bon pédagogue doit déclencher quelque chose et ne pas ennuyer. Les Training Games aident à soutenir un bon formateur ou animateur : Pour transmettre quelque chose de manière durable, l'interaction entre les aspects cognitifs et intellectuels, les aspects vécus physiquement et les aspects affectifs et émotionnels est élémentaire. Il s'agit d'un apprentissage global qui s'oriente vers des processus d'apprentissage individuels. Au fond, il ne s'agit de rien d'autre que d'"apprendre avec la tête, le cœur et les mains". Un concept que le pédagogue suisse Johann Heinrich Pestalozzi postulait déjà de 1746 à 1827. Les Training Games sont efficaces parce qu'ils sont orientés vers l'action et les objectifs et qu'ils impliquent la tête, le cœur et la main.

Utiliser son cœur et sa main

Nous avons besoin de notre tête pour apprendre. "Une activité a pour seul but de donner lieu à un débriefing. On n'apprend pas pendant l'activité, mais lors de son débriefing, pendant la phase de réflexion", explique Sivasailam Thiagarajan, l'inventeur des Training Games. C'est pourquoi toutes les activités sont axées sur l'action et les objectifs et servent de base à un débriefing. Nous avons besoin du cœur et des mains pour apprendre. La compréhension seule ne suffit pas. Nous devons d'abord vivre quelque chose pour pouvoir ensuite le vivre. Il est souhaitable d'avoir du plaisir à apprendre, car lorsque nos sens sont sollicités au niveau émotionnel, nous nous souvenons plus longtemps. La tête et le cœur jouent dans la main, la main dans le cœur et dans la tête.

L'entraînement orienté vers l'action déclenche des processus d'apprentissage dans lesquels l'expérience, la découverte, l'exploration, l'échange et la réflexion sont au premier plan. Les méthodes de formation interactives de ThiagiLes activités de l'association sont des activités manuelles et intellectuelles qui impliquent le niveau émotionnel.

Activité physique et travail intellectuel

Examinons le mode d'action de ces jeux à travers deux exemples concrets :

Le jeu appelé "35" peut être utilisé pour trouver une définition, une bonne réponse ou pour favoriser l'échange sur un sujet. Pour ce faire, une carte d'animation est distribuée à tous les apprenants. Par exemple, si le thème abordé est la connaissance, l'éducateur pose une question ouverte, comme par exemple : "Ecrivez votre définition de la connaissance sur la carte". Une fois que tout le monde a écrit sa définition, les apprenants se promènent dans la salle et échangent leur carte avec chaque personne qu'ils rencontrent. Ainsi, leur propre carte se trouve quelque part. Au signal, les participants s'arrêtent et se regroupent par deux. Les deux réponses sont comparées et un total de 7 points peut être distribué par équipe de deux (donc 0 et 7, 4 et 3), en fonction de l'utilité de la réponse. Ces points sont notés au dos de chaque carte. Le tour, l'échange des cartes et l'évaluation sont répétés quatre fois de plus. Après le cinquième tour, les participants additionnent les points de la carte qu'ils viennent de recevoir. L'entraîneur annonce qu'il va compter à rebours à partir de 35 (score maximal) et, lorsqu'un participant a le score correspondant, il lit la carte à haute voix. La plupart du temps, les réponses du top 3 au top 5 sont lues à haute voix et peuvent être intégrées dans le cours. Ainsi, dans ce cas, les définitions "Qu'est-ce que la connaissance ?" des participants peuvent être comparées à celle du formateur et les différences peuvent être discutées.

Pendant cette activité, les participants s'intéressent de près à la question posée, car l'évaluation consiste à comparer directement deux réponses à la fois. Outre l'exercice physique, un travail de groupe a lieu entre deux personnes. Les participants apprennent à mieux se connaître et prennent une décision ensemble. En outre, leur contribution est utilisée.

Intégrer un moment de compétition

Le jeu "Quiz d'enseignement" peut être utilisé comme jeu de révision après une phase théorique plus importante. Les participants sont divisés en deux groupes et ont pour mission d'élaborer deux questions fermées et une question ouverte pour l'autre groupe. La matière qui vient d'être traitée sert de base. Une fois les questions définies, le premier groupe commence par les deux questions fermées. L'autre partie reçoit un point par réponse correcte. Le deuxième groupe pose maintenant ses questions fermées et sa question ouverte. La réponse à la question ouverte ne peut pas être consultée dans le matériel pédagogique et est donc évaluée par la partie qui pose la question avec un maximum de trois points. Le premier groupe pose ensuite sa question ouverte et évalue la réponse. Cela permet - peut-être - de désigner un gagnant.

L'objectif de cette activité est qu'une forme de révision interactive se déroule. Pour pouvoir poser des questions fermées, la matière doit être passée en revue. Pour les questions ouvertes, un développement a lieu sur la base du thème.

Pont vers ce qui a été appris

Dans les deux exemples, il est important de prendre le temps de réfléchir au déroulement et au résultat, donc de choisir une forme de débriefing appropriée. Le débriefing permet d'ancrer ce qui a été appris dans la mémoire des participants, tandis que le jeu en lui-même fait le lien avec ce qui a été appris.

Ces deux exemples simples montrent déjà la facilité avec laquelle, en classe, lors de réunions et d'ateliers, tous les participants sont impliqués et donc activés et peuvent donner leur avis et apporter leur contribution de manière ludique. L'expérience a montré que les Training Games ont tous des effets positifs. Le formateur prend certes un certain risque, car toutes les parties de tels jeux ne sont pas contrôlables. Mais rien ne peut remplacer l'effet positif et créatif qui se produit en cours ou en réunion.

Monsieur Keller, la figure de Papa Moll ne passe pas inaperçue aux bains thermaux de Zurzach. Comment cette association a-t-elle vu le jour ?

Dominik Keller : C'est ainsi que cela s'est passé : La créatrice de Papa Moll, Edith Oppenheim-Jonas, a été chargée en 1952 par Pro Juventute de développer des bandes dessinées. Elle vivait près d'ici et ses histoires ont depuis enthousiasmé petits et grands. Nos racines communes ont donné l'impulsion pour une coopération. C'est ainsi que nous avons repris le thème de Papa Moll dans l'espace bain des enfants. Et à côté du restaurant, il y a le musée Papa Moll, qui s'adresse aussi bien aux petits qu'aux grands : on y trouve des peintures et des pinceaux originaux d'Edith Oppenheim-Jonas, et bien sûr, le livre correspondant, intitulé "Papa Moll va se baigner", ne manque pas.

Qui devrait visiter les bains thermaux de Zurzach et pourquoi ?

Tous ceux qui cherchent à se reposer, à se détendre et à passer un bon moment. Les pères fondateurs des thermes voulaient proposer des bains pour le peuple. Nous sommes restés fidèles à cette idée de base. L'entrée ne coûte que 19 francs pour deux heures, mais nos clients peuvent utiliser toutes les installations. Ce qui était autrefois un bain pour le peuple est aujourd'hui une oasis de bien-être pour le peuple.

Monsieur Keller, quelle est votre vision ?

En résumé : nous voulons devenir le numéro 1 des bains thermaux wellness et donc le fournisseur total d'une destination santé et détente pour toute la famille : Le père fait par exemple un bilan métabolique, les enfants s'amusent chez Papa Moll et la mère se fait dorloter dans l'espace cosmétique. L'objectif de chacun d'entre nous devrait être de maintenir sa qualité de vie jusqu'à un âge avancé. Nous allons tellement vite que nous ne sentons plus notre corps et notre esprit. Mais lorsque l'on est allongé dans une eau à 36 degrés, les effets sont magnifiques et font remonter à la surface les souvenirs de la période prénatale, lorsque l'on était dans le liquide amniotique. Ce savoir est nouveau - nous n'en sommes encore qu'au début, mais les effets sont frappants.

Parlons un peu de votre parcours. Pourquoi avez-vous choisi de devenir technico-commercial il y a 20 ans ?

Mes collègues avaient commencé un an auparavant et ne tarissaient pas d'éloges sur le TC depuis. C'est ainsi que j'y suis venu. Mais les professeurs aussi étaient des "fans" ! Le professeur d'économie, par exemple, découpait toujours un article du journal "Cash", sur lequel nous nous penchions ensuite. L'association Anavant a réussi à faire de nous des fans ! Cela s'explique certainement aussi par le fait que l'examen est difficile et que la fierté est grande pour tous ceux qui le réussissent.

Qu'avez-vous fait pendant les premières années après le TC ?

J'ai créé une société de conseil et une entreprise dans le domaine des solariums et du bien-être. Grâce au CT, la création de chaque entreprise s'est avérée plus simple et la formation m'a donné beaucoup d'assurance pour la gestion exigeante de l'entreprise.

Quelle est l'influence de la conclusion de la CT à l'époque sur votre fonction actuelle de directeur général ?

L'avantage de tous les CT est leur vision globale. En effet, les CT ont bénéficié au préalable d'une formation pratique. C'est aussi le cas pour moi. Je peux parler d'égal à égal avec l'ensemble des 135 collaborateurs, bien que je ne sois pas un spécialiste de quoi que ce soit - ce n'est pas non plus nécessaire en tant que directeur. On m'a proposé le poste actuel parce qu'en tant qu'indépendant, je voulais vendre des appareils de fitness au centre thermal pour quelques milliers de francs. Mais en tant que CT, on peut voir et penser plus loin que le bout de son nez. C'est pourquoi je n'ai pas proposé d'appareils de fitness, mais un concept. Cela a fait mouche et, bien que je n'aie pas encore 30 ans et que je sois donc plutôt trop jeune, j'ai relevé le défi avec le CT derrière moi. Au départ, je pensais m'engager pour 2 ou 3 ans, mais c'est devenu 17 ans entre-temps.

Vous souvenez-vous de l'examen de CT ?

Oui, surtout à l'atmosphère nerveuse qui régnait dans cette grande salle à Bâle. Le soir, nous étions tellement frustrés par la difficulté des questions que nous sommes montés sur le toit de l'hôtel, d'où nous avons sauté dans la piscine ! Les gens ont dû penser que nous étions des suicidaires !

Y a-t-il aujourd'hui encore des situations dans votre vie quotidienne que vous pouvez relier à la formation de CT ?

Il y en a toujours. En fait, à chaque fois qu'il s'agit de remettre les choses en question, de formuler des questions et de réfléchir à des thèmes.

Qui devrait, selon vous, faire le TC ?

En fait, toute personne qui a une bonne formation technique de base et qui souhaite se mettre à son compte ou qui aspire à une fonction de direction. Notre pays compte aujourd'hui beaucoup trop de spécialistes et beaucoup trop peu de généralistes qui voient les choses dans leur ensemble. Grâce au TC, les interactions entre toutes les spécialités deviennent plus compréhensibles et réalisables. En raison de la formation pratique, les étudiants en TC en profitent dès le début de leur formation en associant la théorie à la pratique.

Pensez-vous pouvoir réussir aujourd'hui l'examen de CT avec une note de 4 en improvisant ?

Je ne sais pas, à l'oral je m'en sortirais probablement bien, mais à l'écrit plus vraiment (rires).

Bad Zurzach http://www.thermalbad.ch

ANAVANT http://www.anavant.ch/de

Dominik Keller a rejoint Thermalbad Zurzach AG en 1998 en tant que directeur. Il a développé l'entreprise, qui est passée de 45 à plus de 135 employés aujourd'hui. Au total, plus de 40 millions de francs suisses ont été investis durant cette période. L'ancien ferblantier aéronautique a obtenu son brevet fédéral de technicien supérieur en 1995.

La durabilité tient à cœur à Dominik Keller. Sous sa direction, les thermes de Zurzach ont par exemple complètement renoncé au chauffage au mazout et donc à plus d'un million de litres de mazout par an. En lieu et place, une installation à copeaux de bois respectueuse de l'environnement, couplée à un système de récupération de chaleur, fournit de l'énergie. Le Thermalbad Zurzach exploite en tant que filiale l'unique Airport Fitness & Wellnesscenter à l'aéroport de Zurich ainsi qu'un nouveau projet à Baden - toujours avec la philosophie "par des hommes pour des hommes".

"Aujourd'hui, la direction ne peut plus se contenter d'imposer des directives. Elle doit s'engager dans des processus ouverts aux résultats. La clé du succès réside dans la performance collective", explique le professeur Peter Kruse, conseiller d'entreprise allemand et professeur honoraire.

Changement nécessaire dans la manière de penser et de se comporter

Les équipes, les groupes de travail et les groupes de projet sont devenus les piliers des organisations performantes. Des relations de travail solides doivent se développer entre les membres du groupe et sont des conditions obligatoires pour atteindre des résultats avec succès - mais elles ne peuvent être planifiées et influencées que de manière limitée. En outre, les constellations des différents groupes deviennent de plus en plus complexes, les symétries de pouvoir sont plus tordues, les compositions d'équipe plus instables et limitées dans le temps. Cela conduit à des situations qui ne sont plus guère prévisibles et soulève de nombreuses questions chez les dirigeants.

Diriger est incontestablement devenu plus exigeant et implique un changement dans la manière de penser et de se comporter. Selon le cabinet de recrutement Hays, la direction moderne suit de nouveaux modèles. Elle implique davantage les collaborateurs, les fait participer et les met activement en réseau, gère les groupes et utilise l'énergie qui en résulte de manière positive pour les personnes et l'organisation. Ainsi, la compétence sociale (78 % des personnes interrogées) occupe la première place pour les cadres. Ceux qui travaillent avec des groupes le savent : il s'agit là d'un réseau de relations complexe et dynamique qui exige un nouveau comportement de direction.

Compétences de direction modernes

Des enquêtes récentes montrent que les organisations et les personnes d'aujourd'hui n'ont pas besoin de plus ou de moins de leadership qu'auparavant. Ce qu'il faut, c'est plutôt un leadership qui adapte son rôle à l'esprit du temps actuel. La réussite de la collaboration au sein d'un groupe ne dépend pas uniquement de la direction, mais de l'ensemble des interactions et de la capacité de coopération de tous les membres de l'équipe. Chaque fois que des personnes travaillent ensemble, des processus complexes de dynamique de groupe ont lieu. Ceux-ci se déroulent à un niveau plus profond que le niveau matériel et influencent le résultat global du travail d'équipe - positivement ou négativement. Ce qui est déterminant pour la direction, c'est la manière dont elle dirige un groupe et la compréhension qu'elle en a. Il s'agit de trouver un équilibre entre le contrôle actif et le développement des forces d'autogestion du groupe.

Si les dirigeants parviennent à percevoir, à comprendre et à utiliser de manière productive les dynamiques et les jeux de forces d'un groupe, ils peuvent créer des équipes de pointe et obtenir des avantages en termes de performance tels que l'engagement commun, l'identification à la tâche et la satisfaction. Pour cela, les personnes ont besoin de sens, d'autonomie et de relations porteuses. Les PME en particulier ont là une grande opportunité de se démarquer de leurs concurrents - notamment les grandes entreprises - sur le marché du travail. La taille de l'entreprise à elle seule permet d'impliquer plus facilement une grande partie des collaborateurs, de les mettre en relation les uns avec les autres et de trouver ensemble le degré d'autonomie qui permet d'atteindre des performances maximales. Le sens n'est pas donné par le dirigeant - il résulte du processus commun. Cela implique que les dirigeants aient une attitude positive envers les personnes et qu'ils puissent s'engager dans le processus de chaque groupe.

La question est de savoir si l'ancienne génération de dirigeants peut encore répondre aux exigences actuelles. La réponse est oui. Car le comportement peut toujours être adapté et le cerveau humain peut s'adapter à la nouveauté. Là encore, tout dépend de l'attitude positive de base.

Utiliser la dynamique d'équipe

L'expérience montre que l'étalonnage de son propre comportement de dirigeant ne peut se faire uniquement dans le secret d'une chambre ou en apprenant les théories traditionnelles de management. Au lieu de cela, il s'agit de la personnalité de leadership des dirigeants eux-mêmes.

Les formations à la dynamique de groupe constituent une forme d'apprentissage appropriée pour les cadres. Elles se distinguent des autres formations continues parce qu'elles renoncent aux recettes standard. Au lieu de cela, elles encouragent le développement de l'efficacité personnelle et renforcent la compétence diagnostique pour la gestion sensible des groupes. Elles mettent à disposition des connaissances conceptuelles et entraînent des compétences d'action pratiques. La particularité de cette forme d'apprentissage est qu'elle supprime la séparation habituelle entre le vécu (émotion) et la reconnaissance (cognition). Les dirigeants peuvent, entre pairs, faire l'expérience de leur comportement personnel et de leur efficacité, examiner leur comportement de direction conscient ou inconscient, se confronter à des attitudes et des comportements et faire l'expérience de nouvelles pratiques de direction. Enfin, les capacités utiles sont renforcées, les stratégies fonctionnelles sont maintenues et les choses moins utiles sont adaptées ou abandonnées.

La direction est et reste déterminante pour que les organisations deviennent de bons ou de mauvais lieux de travail, pour que les personnes y trouvent du plaisir et du sens ou pour qu'elles soient démotivées et désorientées. Une formation continue en dynamique de groupe est un moyen de déclencher des changements internes qui, dans la tâche de direction, augmentent la compréhension de soi et des autres. Cela permet d'obtenir de meilleurs résultats avec moins d'efforts et plus d'efficacité. Celui qui sait gérer la complexité et diriger avec sens et énergie a la vie plus facile. Ainsi, la manière de diriger restera à l'avenir un facteur concurrentiel décisif.

Husi Giessmann Lippuner http://h-g-l.ch/

FHNW http://bit.ly/2ddVgCj

Les événements clients comme moyen d'employer la marqueL'Executive Summary d'une étude de la fondation Entreprises familiales et de l'université de Berne montre que les personnes qui respectent les traditions, les normes sociales et qui ont un grand sens des responsabilités évaluent plus positivement le travail dans les entreprises familiales que celles qui recherchent le pouvoir, le prestige et un mode de vie hédoniste. Ce constat constitue une chance pour les petites entreprises de pouvoir recruter des cadres et des spécialistes parfaitement formés. Les petites ou moyennes entreprises disposent ainsi d'un précieux argument de vente unique (USP) pour le recrutement de personnel par rapport aux grandes entreprises.

Objectifs professionnels

Une bonne formation et la volonté de se surpasser ne sont pas l'apanage des "jeunes sauvages". Les collaborateurs à l'orientation plus traditionnelle ont également des objectifs professionnels similaires, mais apprécient un environnement qui n'entrave pas leurs objectifs et souhaits professionnels et personnels. Cela inclut des horaires de travail flexibles ainsi que la participation aux décisions concernant le travail et le développement des produits. Il est tout aussi important que la direction soit ouverte au changement et à la formation continue liée aux objectifs de l'entreprise, afin de pouvoir relever ensemble les défis futurs.

Informer le marché du travail

Pour compenser le désavantage de la notoriété d'une grande entreprise, il est indispensable de créer une marque en tant qu'employeur (employer branding) sur le marché du travail. Identifiez vos valeurs avec le personnel et vérifiez la réalité vécue dans l'entreprise en interrogeant les collaborateurs, voire en faisant appel à un groupe test externe. Informez le marché du travail des valeurs vécues, des points forts et des particularités de votre entreprise. Ce n'est que si le marché du travail les connaît, que la réalité vécue et votre réputation coïncident, que des personnes remarquablement formées, mais conscientes de la valeur de votre entreprise, s'y intéresseront. Vous devez créer des événements tangibles afin de communiquer de manière crédible l'environnement de travail positif de votre entreprise. Cela se fait de préférence lors de petits événements liés à des domaines spécialisés, qui permettent un contact personnel avec la direction et les futurs collaborateurs. De tels événements se prêtent non seulement au recrutement de personnel qualifié, mais aussi à des enquêtes auprès des clients sur les prestations de service et à l'étude des besoins futurs de vos clients.

Un événement plutôt qu'une annonce d'emploi

Lors de ces événements bien structurés, la direction a la possibilité de présenter l'entreprise, la culture et les souhaits en matière de compétences sociales et professionnelles des prestataires. Les discussions individuelles qui s'ensuivent avec les supérieurs hiérarchiques concernés permettent de répondre aux questions techniques. Comme chacun sait, il est plus efficace de discuter avec les personnes concernées des conditions de travail, des produits ou des prestations que de publier une annonce d'emploi joliment formulée. De tels événements sont généralement moins chers que des missions de recherche professionnelles externes. En outre, vous obtenez de premières impressions sur les personnes intéressées et la qualité des candidatures reçues est bien meilleure. Vous vous assurez ainsi des collaborateurs qui apprécient des valeurs telles que la responsabilité, l'intégrité et l'honnêteté et qui renforcent ainsi durablement votre marque en tant qu'entreprise. Lors du recrutement pour le prochain poste vacant, comparez donc non seulement les connaissances techniques et l'expérience, mais aussi l'attitude fondamentale des candidats vis-à-vis de votre politique d'entreprise, car les collaborateurs qui revendiquent un pouvoir élevé peuvent très vite affaiblir les valeurs de votre entreprise en raison de leurs objectifs de carrière égoïstes.

Les PME gagnent en attractivité

Lorsque les perspectives d'avenir sont incertaines, les petites et moyennes entreprises gagnent nettement en attractivité par rapport aux entreprises offrant des salaires élevés et des carrières rapides en raison de leur grande stabilité et de leur environnement de travail convivial. Profitez donc activement de toutes les possibilités pour faire de votre entreprise une marque attractive sur le marché du travail.

Un exemple : selon notre vision actuelle du monde, la Terre est une sphère légèrement aplatie. Au Moyen Âge, le paradigme de la Terre comme disque était dominant. À l'époque, les capitaines de navire choisissaient leurs itinéraires à l'aide de cartes marines influencées par cette vision du monde. Conséquence : les capitaines évitaient les frontières du monde afin d'éviter le risque de sombrer avec leur navire dans les abîmes du néant - un effet intéressant d'un modèle sur nos actions. Se pose alors la question de savoir quelles sont les implications des modèles actuels sur les décisions des dirigeants ?

Qu'est-ce qu'un modèle ?

En principe, un modèle représente toujours une partie de la réalité. Il s'agit d'une représentation abstraite et conceptuelle d'un système réel. Un modèle est donc toujours de nature théorique. Lors de la sélection et de l'évaluation des modèles, il est essentiel de savoir s'ils expliquent un état de fait de manière cohérente, s'ils fournissent des informations utiles ou s'ils permettent d'établir des prévisions qui débouchent sur des recommandations d'action utiles. En ce sens, un modèle est toujours de nature pratique.

À quelle fréquence utilise-t-on des modèles ?

Les premières conclusions sur la fréquence d'utilisation des modèles permettent de classer les réponses des cadres en trois groupes. Le premier groupe est d'avis que les modèles d'aide à la décision sont rarement utilisés et uniquement dans des situations spécifiques. Le deuxième groupe perçoit les modèles comme des constructions théoriques ayant peu d'utilité pratique et qui sont rarement utilisés. Le troisième groupe associe notamment les modèles à l'utilisation régulière d'outils de planification tels que SAP, Excel ou MS Project. Toutes les réponses sont correctes. Chacune d'entre elles suppose toutefois une certaine notion de modèle, plutôt limitée. Peu de personnes sont conscientes du fait que nous avons recours à des modèles tous les jours.

Quels modèles utilise-t-on et de quelle manière ?

Interrogés sur les modèles qu'ils utilisent, les étudiants en bachelor d'économie d'entreprise de la Haute école spécialisée bernoise en économie ont donné comme exemples les modèles de décompte ou de cycle économique, le modèle de management de St-Gall ou encore des modèles mathématiques. Cette énumération permet d'identifier différents types de modèles. Les quatre distinctions les plus fréquemment utilisées sont les modèles explicites par rapport aux modèles implicites et les modèles statiques par rapport aux modèles dynamiques.

Un modèle explicite est le plus proche de la compréhension quotidienne d'un modèle. Il s'agit de représentations conceptuelles d'un fait réel existant en dehors d'une personne (p. ex. représentations simplifiées d'une automobile). En revanche, il existe des modèles implicites qui n'existent toujours que chez les personnes. Le terme de modèle mental illustre le lien entre ce type de modèle et les individus. Un modèle mental contient notre logique individuelle et nos suppositions sur des facteurs d'impact et des liens de causalité spécifiques. Nous les utilisons pour évaluer les conséquences des mesures. Les modèles explicites ne sont que des fournisseurs d'informations pour la création et l'amélioration des modèles mentaux internes.

Principalement des modèles statiques

La majorité des modèles utilisés en gestion d'entreprise sont de nature statique. Ils sont relativement peu coûteux à créer, faciles à utiliser et généralement rapides à apprendre. Citons par exemple le modèle de gestion de Saint-Gall, le modèle de motivation de McGregor ou le modèle 7-S de McKinsey. Ils servent à des analyses transversales, c'est-à-dire à la création d'images fixes d'états. La dimension "temps" n'est pas explicitement prise en compte. Les modèles dynamiques se distinguent ici en ce qu'ils prennent explicitement en compte la dimension du temps. Ils sont créés pour rendre les changements dans le temps compréhensibles et donc influençables. Par rapport aux besoins de la réalité, les modèles dynamiques sont rarement appliqués. Souvent, des mesures à court terme sont prises pour optimiser des situations, au prix d'effets retardés et négatifs à long terme. Pourquoi n'utilise-t-on généralement que des modèles statiques alors qu'ils présentent les inconvénients mentionnés ? La réponse réside probablement dans le nombre restreint de personnes capables de comprendre, d'appliquer et de critiquer les modèles dynamiques. Cette compétence en matière de modèles n'est pas systématiquement enseignée dans les études supérieures. Les rétroactions et les retards sont en grande partie ignorés, et les utilisateurs suivent ainsi une vision du monde fondamentalement limitée, comme les anciennes cartes marines des capitaines de navire.

Dans quel but utilise-t-on des modèles ?

Les modèles sont utilisés pour aider à la prise de décision. Ils aident à structurer la pensée et la démarche personnelles. Dans le cadre d'une analyse, ils servent de carte géographique pour s'orienter. Ils permettent de mettre les détails en relation avec l'image globale ou de comprendre les détails dans leur contexte. Dans les organes de direction et dans les entreprises, elles favorisent la formation d'un langage commun ("unité de doctrine"). La capacité d'action s'en trouve accrue. En résumé, on peut dire que l'utilisation de modèles statiques et surtout dynamiques explicites fait des cadres de meilleurs penseurs - raison pour laquelle les modèles sont également appelés outils de pensée. Ils fournissent la base des décisions et influencent ainsi la compétitivité des entreprises. Les modèles supérieurs constituent l'avantage concurrentiel de demain.

A quelle fréquence les modèles sont-ils remis en question ?

Selon les déclarations des étudiants en Executive MBA, les décisions prises en matière de modèles sont rarement remises en question. Et ce, bien que la nécessité de pouvoir remettre en question les modèles actuels quant à leur adéquation, leur utilité et leurs dangers ne cesse de croître. Par compétence en matière de modèles, on n'entend pas une évaluation du type "le modèle ne s'applique pas à notre entreprise", mais la compétence à maximiser l'utilité d'un modèle tout en équilibrant les dangers liés à son utilisation. C'est important, car les dangers potentiels des modèles ne sont généralement pas reconnus. Souvent, les utilisateurs n'ont pas conscience des hypothèses de base d'un modèle. Celle-ci devrait être créée par des études universitaires. Actuellement, les études sont plutôt remplies "avec des modèles" - "sur les modèles" n'est pas assez thématisé et enseigné.

Les dirigeants dotés de compétences en matière de modèles sont essentiels à la survie des entreprises

Le modèle "la terre est un disque" supposait un danger ("chute dans les profondeurs au bord du disque") qui n'existait pas dans la réalité. Cela empêchait les capitaines de choisir une distance maritime plus courte entre deux points si le navire devait alors se rapprocher dangereusement du bord du monde. Le modèle limitait donc les performances possibles des capitaines. Appliquons maintenant cette idée aux modèles de gestion d'entreprise : les modèles statiques supposent qu'aucun danger ne peut survenir en raison de l'écoulement du temps. Toutefois, les cadres expérimentés confirment que les véritables dangers dans le quotidien de l'entreprise proviennent en particulier des évolutions dynamiques.

Haute école spécialisée bernoise https://www.bfh.ch

Info : Les défis dynamiques dans une économie mondialisée sont en forte augmentation. Paradoxalement, ce sont pourtant les modèles dynamiques qui sont le moins souvent enseignés. Le groupe de recherche "Strategy and Simulation Lab" de la Haute école spécialisée bernoise en économie apporte déjà une contribution innovante à la sensibilisation. Des modèles dynamiques sont développés et appliqués dans le cadre de cours afin d'encourager la réflexion sur les modèles et de développer des compétences en matière de modélisation.

Beaucoup pensent qu'une plus grande expérience permet d'acquérir plus de connaissances et de compétences. Ce n'est pas nécessairement le cas. Si une personne utilise toujours les mêmes connaissances et les mêmes routines, elle deviendra simplement plus routinière, mais pas experte. Les consultants qui mettent en œuvre toujours le même type de projets deviennent meilleurs dans la mise en œuvre, mais pas nécessairement plus compétents. Pour devenir un expert, deux choses sont importantes :

• Premièrement d'essayer consciemment différentes choses, et
• Deuxièmement : d'apprendre de manière ciblée à partir des résultats

Non-experts

Prenez un exemple aussi trivial que l'utilisation des progiciels Office. La plupart des utilisateurs sont très familiers avec ces programmes et peuvent effectuer leurs tâches rapidement et avec un bon résultat. Cela signifie-t-il que ces utilisateurs sont des experts ? Pas du tout. La plupart des utilisateurs ne connaissent que quelques fonctions et ne savent pas comment ils pourraient accomplir leurs tâches d'une autre manière, parfois avec une efficacité nettement supérieure. Comme la procédure habituelle fonctionne suffisamment bien, ils n'essaient rien de nouveau et n'apprennent rien de nouveau. Le feed-back prétendument positif que reçoivent ces personnes les égare. Elles pensent être compétentes et avoir tout sous contrôle. L'expérience selon laquelle "tout va si bien" conduit à une illusion de contrôle, à une surestimation de ses propres capacités et peut contribuer à une confiance en soi disproportionnée.

Experts

En revanche, les experts apprennent en permanence en testant systématiquement de nouvelles possibilités et en tirant des enseignements des résultats, des succès et des échecs. Les retours d'information montrent quelles approches sont efficaces et lesquelles ne le sont pas. Ils permettent également d'identifier les autres facteurs de réussite. Prenons l'exemple de musiciens exceptionnels : ils n'ont pas seulement suivi une très longue formation au cours de laquelle ils ont généralement recherché de manière ciblée le feed-back critique d'autres musiciens exceptionnels. Ils essaient en outre constamment de nouvelles possibilités. Ils expérimentent la manière dont ils pourraient interpréter un morceau différemment et peut-être encore mieux ou de manière plus intéressante. Le fait qu'ils soient des maîtres dans leur domaine ne signifie pas qu'ils doivent se contenter de ce qui a fait ses preuves. Parce qu'ils s'exposent toujours à la possibilité d'échouer, ils apprennent ce qui fait leur succès et où se situent leurs limites. Cela réduit le risque de surestimer ses propres capacités et de s'accrocher à une illusion de contrôle.

Pièges de la pensée

Les pièges de la pensée sont une conséquence de la manière dont nous percevons, pensons, apprenons et ressentons. Ils résultent de nos processus psychiques. En règle générale, nous ne sommes pas conscients de ces processus, c'est pourquoi, dans la vie de tous les jours, il est généralement impossible de savoir quand nous nous mettons nous-mêmes dans un piège de la pensée. Connaître les phénomènes d'erreur de planification et d'illusion de contrôle et savoir que les personnes se surestiment systématiquement ne protège pas des pièges de la pensée. A quel point pensent-ils être bons dans leur travail ? Mon hypothèse est que la plupart d'entre eux s'estiment dans la moyenne ou au-dessus de la moyenne. Quelle est votre influence sur les résultats de votre travail ? La plupart d'entre eux pensent avoir une influence importante, voire totale. Dans ce cas, considérez l'influence de votre supérieur et de vos clients sur vos actions et sur l'évaluation de vos résultats. Dans quelle mesure pensez-vous qu'ils sont experts dans leur domaine de travail ? Ensuite, demandez-vous quand vous avez essayé pour la dernière fois une nouvelle approche, une nouvelle procédure, alors que vous étiez sceptique.

Pour reconnaître les pièges de la pensée et les éviter, nous devons toujours nous remettre activement en question, ainsi que nos actions.

Les solutions sont recherchées dans le domaine de la direction : De nombreuses études ont démontré que le comportement de la direction est l'un des principaux facteurs d'influence de l'entreprise sur la santé des collaborateurs. Les cadres peuvent avoir une influence considérable sur l'état de santé et les performances de leurs collaborateurs : D'une part, par leur comportement direct en tant que dirigeants, d'autre part, en exerçant une influence positive sur les conditions de travail.

Combien d'efforts supplémentaires doivent être fournis par les cadres qui souhaitent diriger de manière saine ? La bonne nouvelle, c'est que cela ne change pas grand-chose pour les bons dirigeants ! En effet, une gestion saine repose sur une bonne gestion. Les enquêtes et les études montrent clairement quels sont les facteurs qui favorisent la motivation et la performance. Les bases d'un leadership sain sont constituées par un comportement de leadership orienté vers les résultats et inspirant. Et ce, quel que soit le secteur d'activité.

Communiquer clairement et honnêtement

Un bon leadership repose sur un comportement caractérisé par une communication claire et honnête, un feedback différencié, des félicitations et des critiques constructives. Les bons dirigeants parviennent en outre à motiver et à inspirer leur personnel en donnant du sens et en proposant des perspectives d'avenir passionnantes. Un bon dirigeant aime les gens et a une attitude valorisante. Cela se traduit par un intérêt général et une attention envers ses collaborateurs. Il a confiance en ses collaborateurs et leur accorde de l'autonomie et une marge de manœuvre. La résolution de conflits orientée vers les objectifs fait également partie du catalogue de tâches d'un bon dirigeant.

Un bon leadership s'apprend dans une certaine mesure. C'est pourquoi il est essentiel de promouvoir et de former à la direction des personnes qui possèdent les qualités nécessaires.

Une gestion saine

Qu'est-ce qu'un leadership sain peut apporter de plus ? L'aspect de la santé doit être examiné de plus près. Il n'est pas rare que le poste de travail soit à l'origine d'un surmenage psychique. Le supérieur hiérarchique est généralement proche du collaborateur et peut percevoir des signaux d'alerte précoces et y réagir.

Pour un management sain, il ne s'agit pas d'agir soi-même en gourou du fitness et d'inciter les collaborateurs à faire plus d'exercice ou à se nourrir sainement. Il est important de montrer l'exemple par un comportement réfléchi lorsqu'il s'agit des conditions de travail : par exemple, lutter contre l'obsession d'être joignable, encourager activement les pauses et prendre soin de sa propre santé.

Remarquer les signaux d'alarme

Les cadres devraient tenir compte des effets sur la santé lorsqu'ils prennent des décisions opérationnelles, comme par exemple l'attribution de la charge de travail, et essayer de protéger activement les collaborateurs contre le stress et l'épuisement. Pour ce faire, il convient de promouvoir de manière ciblée les ressources telles que les connaissances, les compétences et le soutien social, et de réduire les contraintes telles que la pression temporelle et les instructions peu claires. Les cadres ont un œil sur leurs collaborateurs. Un supérieur intéressé et attentif remarque lorsqu'un collaborateur ne va pas bien. Il remarque des signaux d'alarme tels que l'accumulation de courtes absences, d'erreurs d'inattention ou d'irritabilité, qui signalent une surcharge de travail. Le cadre qui dirige de manière saine remarque ces signes et les aborde. Sur la base d'une attitude valorisante, les raisons sont clarifiées ensemble et des solutions possibles sont recherchées. La recherche de solutions individuelles est stimulée, tout en offrant un soutien.

Un climat de travail sain permet de mieux atteindre les objectifs

Les cadres ne peuvent et ne doivent pas soigner les burn-outs ou les dépressions de leurs collaborateurs. Mais ils doivent être attentifs et sensibles et savoir ce qu'il faut faire lorsque les collaborateurs montrent des signes de baisse de performance ou de disponibilité. C'est là leur responsabilité en tant que cadres responsables de la promotion de la santé. Outre la sensibilité, il faut aussi de bonnes capacités de communication, que la plupart des bons cadres possèdent de toute façon comme compétence de base.

Les chefs en bonne santé ne sont pas seulement récompensés par la présence de leurs collaborateurs pour leur comportement favorable. Les collaborateurs de tels dirigeants sont plus performants, plus engagés, plus motivés et mieux attachés à l'entreprise. Ils font confiance à leur chef, dont ils sont convaincus qu'il est bienveillant à leur égard. Dans un tel climat de travail, les objectifs communs peuvent être mieux réalisés, même en période de difficultés économiques.

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Le comportement de lecture

La boîte de réception ne doit pas être ouverte dès l'arrivée d'un e-mail. Regrouper les temps de lecture signifie lire deux à quatre fois par jour la boîte de réception d'un seul coup. Lors de la lecture et du traitement, veillez à ce qu'il y ait le moins d'interruptions possible. Car après une interruption, il faut deux fois plus d'énergie pour se replonger dans le texte. En lisant par blocs, vous gagnez du temps, car vous n'avez pas à vous replonger dans le texte à chaque fois. C'est particulièrement vrai pour les textes compliqués. Ce que l'on appelle la "résistance à la lecture" se produit lors d'interruptions au milieu du texte.

Dès la première lecture, les passages importants du texte doivent être mis en évidence par des marquages ou des notes manuscrites en marge. Les marquages vous aident à préparer le texte. Si vous lisez plus tard, vous n'avez pas besoin de recommencer depuis le début. Les marquages lors de la première lecture ne prennent pas beaucoup de temps et facilitent l'exécution de l'opération. Utilisez pour cela les signes connus pour vos marquages : Point d'exclamation pour "important", crochet pour "d'accord", point d'interrogation pour "à clarifier". Avec la "lecture sélective", vous prenez des décisions : Qu'est-ce qui est urgent et qu'est-ce qui est important ? Classez tout de suite par ordre de priorité et refusez les lectures qui n'ont absolument aucune importance pour vous. Marquez les dates de travail en indiquant la date. Il s'est avéré utile d'uniformiser le traitement des informations dans l'entreprise.

En principe, vous améliorez votre capacité d'assimilation si vous vous concentrez entièrement sur la lecture - et si vous ne faites pas autre chose en parallèle. Téléphoner et lire en même temps est fatigant et conduit à une absorption superficielle des deux informations. Si vous vous occupez de deux choses en même temps, vous n'en faites pas une correctement. Évitez donc le "multitasking".

Les régressions, c'est-à-dire les retours des yeux à des endroits du texte où ils s'étaient déjà arrêtés, sont très gênantes et prennent beaucoup de temps. La raison en est généralement un manque de concentration. Les retours en arrière sont superflus, car le cerveau a déjà enregistré les informations, mais il a encore un peu de retard dans le traitement. En revenant en arrière, les passages correspondants sont proposés deux fois au cerveau. Il les enregistre comme étant connus et se déconnecte brièvement. Souvent, il rate l'endroit où il continue avec un nouveau contenu, de sorte que la régression suivante est ici nécessaire pour enregistrer les informations nécessaires.

Le rythme de lecture

Un retard de lecture important est énervant. Pour rattraper le retard, la vitesse de lecture est doublée, comme en voiture où, après un embouteillage, on préfère augmenter la vitesse pour rattraper le temps perdu. Une vitesse de lecture plus élevée (speed reading) entraîne une assimilation superficielle du texte, de sorte que vous devez le lire deux fois. Les lecteurs rapides négligent des passages du texte et oublient rapidement des contenus. Sous la pression du temps, on n'assimile les informations que superficiellement, la précipitation conduit à une lecture en diagonale selon la technique dite du "slalom", comme en ski. Malgré la hâte, la lecture doit être lue et traitée avec soin.

Les gros volumes de texte font courir au lecteur le risque d'accélérer le rythme de lecture. Ce qui compte avant tout, ce sont les objectifs de lecture. Est-ce que l'on lit pour s'informer ? Ou pour prendre une décision ? Ou les informations sont-elles importantes pour un processus ? Le dossier doit-il être traité immédiatement ? Est-elle importante ou urgente ? Quelle est la pertinence de l'information pour le lecteur ?

Plus le texte est important, plus le rythme de lecture doit être lent. La "lecture mot à mot" correspond à la vitesse de marche en voiture. Cela permet de réfléchir et d'être créatif.

Avant d'envoyer un message en tant que supérieur, le mieux est de se poser la question suivante : que signifie mon information pour mon équipe ? Quelle est son utilité ? Quel niveau de détail dois-je donner ? Veillez à ce que les informations soient rédigées de manière compréhensible. Toute demande de précision est une charge pour l'expéditeur et le destinataire.

Le stress, la mauvaise humeur et les distractions bloquent l'ancrage durable de ce que vous lisez dans votre cerveau. Veillez donc à créer une atmosphère agréable qui permette de se concentrer et de lire sans être dérangé. Si votre humeur est au plus bas, renoncez à lire au lieu de vous démotiver en vous forçant à lire.

Améliorer l'assimilation des informations

Le bien-être favorise l'assimilation des informations. Si l'on veut varier les plaisirs de la lecture, on peut par exemple lire debout. De nombreuses entreprises ont fait de bonnes expériences avec des pupitres debout, utilisés pour des lectures courtes (10 à 15 minutes). Pour lire sur le web, la bonne chaise est un "must" et facilite l'assimilation des informations. La profondeur d'assise de la chaise doit être de 38 à 44 cm, la largeur d'assise de 40 à 48 cm (selon les normes DIN 4550, 4551). Une chaise de bureau doit être réglable en hauteur de 42 à 53 cm, de même que le dossier de 17 à 23 cm au-dessus de l'assise. Ainsi, un réglage individuel est possible en fonction de la taille de l'utilisateur. Le mécanisme synchrone favorise une assise dynamique et évite les douleurs dorsales. Il est important de s'efforcer de s'asseoir bien droit et d'utiliser le dossier.

Lorsque les yeux se fatiguent en lisant, il est possible de faire une courte pause lumineuse. Pour cela, placez les paumes de vos mains en forme de deux coupes devant vos yeux et scellez-les avec vos mains de manière à ce que la lumière ne puisse pas pénétrer. Les yeux ne doivent pas être fermés, mais ouverts dans la cavité sombre pendant environ 60 secondes. Cela détend vos yeux et vous permet de continuer à travailler en vous concentrant.

Lors d'un entretien personnel, la première perception d'une personne laisse une impression durable qu'il est difficile de corriger à moyen terme. Dans le domaine scientifique, cet effet est justifié par la théorie des tranches fines (Ambady & Rosenthal, 1993 ; Stros & Möslein-Tröppner, 2014). Dans le cadre d'une expérience, Nalini Ambady (1993) a demandé à des étudiants d'évaluer des enseignants sur la base d'une courte séquence vidéo d'une durée de 30 secondes chacun. Ces évaluations ont ensuite été comparées aux fiches d'évaluation réelles des étudiants qui ont assisté pendant un semestre au cours correspondant donné par les enseignants évalués. La concordance était étonnamment élevée et montre de manière impressionnante l'influence de la première brève impression formée inconsciemment sur l'évaluation ultérieure.

Par conséquent, la première impression a une influence mesurable sur la perception du vendeur. Selon Carney (2007), le jugement se forme dès la cinquième seconde d'une interaction personnelle. John Wood (2006) a montré que dans la première phase d'un entretien personnel, la fiabilité du vendeur est évaluée par des signaux non verbaux. Dans une autre étude, Nalini Ambady (2006) a examiné l'influence de la première impression sur la conclusion de la vente. Plusieurs séquences vidéo de 30 secondes de différents entretiens de vente ont été présentées à des sujets d'expérience. Le potentiel des entretiens de vente pour une conclusion réussie a pu être évalué de manière significative par les participants. Par conséquent, il est possible d'évaluer un entretien de vente et son potentiel de conclusion par l'analyse de la première impression.

L'authenticité comme facteur de réussite dans la vente personnelle

La perception positive et le succès d'un entretien de vente reposent sur l'authenticité d'un vendeur (Algera & Lips-Wiersma, 2012 ; Diddams & Chang, 2012). Hennig-Thurau (2006) décrit l'authenticité comme une mesure de l'état émotionnel de malaise en tant que composante centrale de l'interaction interpersonnelle.

Sigmund Freud (1938) a décrit l'état idéal d'équilibre intérieur. Il distingue les expressions émotionnelles ("ressentir" [affect]), corporelles ("agir" [behaviour]) et rationnelles ("penser" [cognition]) qui, en cas d'équilibre entre les influences internes et externes, conduisent à l'état psychique idéal et permettent de se présenter de manière authentique.

Trois niveaux de compétences : Sentir, agir et penser

Niveau 1 : Le "ressenti" (affect) englobe des émotions telles que la peur, l'affection et la joie. Les acheteurs jugent donc très rapidement le vendeur, et l'inverse devrait être vrai également. Dans son étude, Ayres (2001) a examiné en détail la manière de procéder lors de l'entretien de vente de vendeurs de voitures de Chicago. Il a particulièrement remarqué le vendeur de voitures Bob Golomb, qui a généré deux fois plus de ventes que la moyenne. Ayres a constaté que Bob Golomb était capable de bien et rapidement évaluer les intentions de ses clients, sans se laisser tromper par leur apparence.

Niveau 2 : Le niveau de l'"action" ("behaviour") n'a qu'une influence limitée sur l'interaction de vente pour les éléments isolés comme par exemple les mimiques, les gestes, la posture et le rire (Hari, 2007). Les éléments isolés, comme le "sourire" souvent cité, n'ont en soi que peu ou pas d'influence sur la formation du jugement mutuel des acheteurs et des vendeurs, surtout s'il n'est pas authentique (Williams, 2001).

Niveau 3 : Le troisième niveau, la "pensée" (cognition), se réfère ici au contenu de la conversation, c'est-à-dire à ce qui est dit en mots, et pourrait également se présenter sous forme écrite. Selon Lynch (2007), les facteurs émotionnels peuvent être plus importants que les critères cognitifs lors de la prise de décision dans la vente en face à face. L'effet du contenu d'une présentation de vente sur l'impression durable a été étudié par Donald Naftulin (1973) dans son "expérience du Dr Fox". L'acteur Michael Fox, qui n'était pas familier avec le contenu, a donné une conférence rhétoriquement brillante sur la "théorie mathématique des jeux dans la formation des médecins" devant un public universitaire spécialisé. Malgré le fait que le contenu était contradictoire et en partie faux, même les auditeurs expérimentés avaient le sentiment d'avoir appris quelque chose. Le contenu d'un discours ne peut donc constituer qu'une petite partie de la perception positive.

Ces conclusions sont confirmées par l'étude de Mehrabian (1972). Selon cette étude, l'interaction interpersonnelle est constituée à 55 % par le langage corporel, à 38 % par le son et à 7 % par la parole.

Qu'est-ce que cela signifie pour la pratique de la vente ?

Pour la pratique de la vente, il est important de prendre conscience de ces connaissances. Premièrement, l'impression décisive se forme dans les premières secondes, deuxièmement, selon le modèle ABC, il existe trois canaux d'interaction interpersonnelle qui influencent de manière déterminante l'authenticité d'une personne de vente en tant que facteur central. Le langage corporel et le lien émotionnel sont particulièrement importants. Le contenu parlé est secondaire.

En tenant compte de ces circonstances, il est possible de s'entraîner à se présenter de manière authentique. Cela peut se faire d'une part par des jeux de rôle, d'autre part en apprenant des techniques de jeu d'acteur comme cela se fait déjà aux États-Unis. En outre, cela devrait aller de soi, vous ne devriez jamais mener un entretien de vente sans préparation. Et bien sûr, une présentation adéquate est importante.

Haute école spécialisée par correspondance  https://www.ffhs.ch/

SienceDirect http://bit.ly/2c7qwSL

PDF http://stanford.io/2bTvvuu

PDF http://bit.ly/2cjMMMK

La conscience d'un travail ergonomique est aujourd'hui assez bien développée au bureau. De nombreux outils et conseils de comportement permettent de rester en forme en cas de position assise ou debout prolongée.

27 kilos de poids sur la nuque
Si nous maintenons la tête à un angle de 60 degrés (la position habituelle lors de l'utilisation d'une tablette), nous soumettons nos vertèbres cervicales à des forces de traction pouvant atteindre 27 kilogrammes, comme l'a démontré l'étude d'un chirurgien de la colonne vertébrale de New York. Il va de soi que cela ne peut pas être bon à long terme. Les douleurs cervicales et dorsales en sont la conséquence. Les yeux se fatiguent également rapidement, car les écrans sont réfléchissants et souvent petits. Travailler sur des textes devient alors plus fatigant. Bref, les terminaux mobiles ont certes de nombreux avantages, mais ils ne s'adaptent pas aussi facilement à nos besoins anatomiques qu'un ordinateur traditionnel.

Le coup de pied au cou
Il existe désormais sur le marché des accessoires qui nous permettent de mettre à jour notre tablette ou notre smartphone en termes d'ergonomie.

Règle importante : lever le regard. Les supports et les pieds permettent de placer les appareils dans une position presque verticale. Nous pouvons ainsi regarder l'écran sans avoir à plier la nuque. Si nous ajoutons un clavier externe à notre appareil, l'ergonomie du bureau mobile s'en trouve déjà améliorée.

Tous les pièges de la posture ne peuvent pas encore être évités. Les écrans ne sont pas plus grands pour autant. Et ceux qui travaillent dans le train avec leur ordinateur portable ou leur tablette savent que les petites tables et les sièges permettent rarement une posture exemplaire.

La cadence au quart d'heure - l'horaire idéal
Il est également recommandé de planifier sciemment sur les appareils mobiles les travaux pour lesquels ils sont le mieux adaptés : appels téléphoniques, gestion des rendez-vous ou courtes recherches. Les travaux qui nécessitent un écran plus grand ou qui impliquent de taper plus longtemps sont à reporter à un poste de travail fixe et ergonomiquement optimal.

Si nous restons longtemps dans la même position, notre musculature se contracte et des douleurs s'ensuivent, même si notre position de travail est correcte d'un point de vue ergonomique. Il est donc d'autant plus important de faire des pauses régulières, de bouger et de continuer à travailler dans une autre posture. Une étude de l'université de Harvard recommande de changer de position toutes les 15 minutes. Cela signifie que nous pouvons aussi travailler pendant une courte période sur le canapé avec la tablette sur les genoux sans nous faire mal - à condition de nous relever rapidement.

La mobilité au bureau est saine
Les canapés font déjà partie de la norme dans les bureaux contemporains. Les collaborateurs peuvent toujours choisir l'endroit idéal pour leur travail parmi les différentes zones de concentration ou de rencontre. Depuis quelques années, le travail mobile ne se fait pas seulement à l'extérieur, mais aussi à l'intérieur du bureau. Les collaborateurs passent d'un canapé à un salon, d'une table haute à une zone de retrait ou à un bar à café. Grâce à des espaces plus spacieux, ils peuvent se déplacer davantage que les collaborateurs travaillant dans un bureau traditionnel. Danny Schweingruber de Witzig, The Office Company, salue le fait que l'on s'éloigne du poste de travail individuel : "Cela favorise une dynamique qui est bonne pour notre santé", explique le directeur de Workspace Consulting.

"Les personnes qui travaillent souvent avec des terminaux mobiles doivent justement utiliser toutes les possibilités imaginables pour se déplacer", recommande Schweingruber.

Une assise dynamique
"Les personnes qui travaillent souvent avec des terminaux mobiles doivent justement utiliser toutes les possibilités imaginables pour faire de l'exercice", recommande Schweingruber. Pour cela, ils peuvent profiter non seulement de la pause déjeuner, mais aussi de la position assise sur la chaise de bureau. En effet, les fabricants de bureaux ont entre-temps conçu des modèles qui permettent au bassin de basculer dans toutes les directions. Schweingruber : "Une assise mobile mobilise la colonne vertébrale et contribue ainsi à prévenir les douleurs". Cela soulage le dos.

WITZIG https://www.witzig.ch/de/find/

Liste de contrôle - comment travaillez-vous de manière ergonomique ?