La boutique en ligne de Bächli, qui a également été réaménagée par Evoq dans le cadre du relancement de la marque, représente une amélioration décisive de l'expérience d'achat pour les clientes et les clients. Elle réunit stratégiquement les deux thèmes "contenu" et "conversion". Le design UX vise un guidage optimal de l'utilisateur et une expérience client continue, aussi bien sur PC que sur la version mobile. Un nouveau méga-menu permet d'avoir un aperçu rapide de l'assortiment complet de quelque 40'000 articles de sports de montagne. L'accès est également possible via les différentes disciplines de sports de montagne. Un système de filtre intelligent permet d'obtenir des résultats de recherche individuels optimaux. Outre le shopping en ligne, la compétence de Bächli en matière de conseil ne doit pas être négligée. Le client y trouvera de nombreuses connaissances spécialisées, des tableaux de tailles aux conseils d'entretien.

Mais les sports de montagne doivent avant tout être une expérience, et c'est pourquoi la boutique en ligne propose également des actualités et des reportages complets, rédigés par des journalistes, sur son blog et sur le site des événements.

Avec le relancement de la marque, Bächli veut mettre en avant ses racines dans l'alpinisme et se positionner comme le leader des commerces spécialisés dans les sports de montagne en Suisse. En plus de la boutique en ligne, les magazines clients ont également été modifiés. Inspiration et Sélection ainsi que les filiales ont été adaptées au nouveau design. "Le relancement de la marque et la nouvelle boutique en ligne donnent un véritable coup de fouet à notre marque", déclare Jan Maurer, responsable marketing de Bächli Sports de Montagne. Avec 13 filiales dans toute la Suisse - et depuis le 30 septembre également au Tessin - l'entreprise est le plus grand fournisseur privé d'articles de sports de montagne et d'outdoor en Suisse.

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Responsable chez Bächli Sports de Montagne Bächli Sports de Montagne : Jan Maurer (directeur marketing), Michael Roth (directeur marketing adjoint) Gernot Böttinger (marketing numérique), Tamara Wefers (UX Design). Responsable chez Evoq : Christian Sutter. Conseils : Susanne Pfäffli. Conception UX/UI : Dominique Haussener, Philipp Schilling, Corinne Brunner. Graphique : Martin Bettler, Marc Hahn, Amanda Fuchs. Mise en œuvre de la boutique en ligne : Metades, Wolfhausen.

 

Les entreprises doivent donner à leurs jeunes cadres les compétences nécessaires pour identifier à temps les changements au sein de l'entreprise et de son environnement, qui pourraient engendrer de nouveaux défis, et pour relever ces derniers avec courage. Enfin, il s'agit de gérer avec succès les domaines qui leur sont confiés dans un environnement en mutation. Les entreprises sont souvent confrontées à un problème : si les séminaires leur permettent de sensibiliser leurs jeunes cadres à la complexité de l'environnement dans lequel ils évoluent et à la multiplicité de leurs tâches de direction, les séminaires classiques ne permettent pas de faire l'expérience de cette complexité et de cette multiplicité. C'est pourquoi les jeunes cadres n'acquièrent pas la sécurité comportementale dont ils ont besoin dans leur (futur) travail de direction.

Rendre la complexité tangible

C'est pourquoi, à l'automne 2021, une entreprise technologique d'envergure mondiale, à laquelle Machwürth Team International (MTI) apporte son soutien en matière de développement du personnel, a décidé d'organiser, dans le cadre de son développement du leadership, une simulation d'entreprise au cours de laquelle les participants

• expérimenter "en direct", pour ainsi dire, la complexité de l'environnement dans lequel s'exerce le leadership,
• expérimenter différentes stratégies de résolution de problèmes et de gestion,
• réfléchir ensemble à leurs actions et
• identifier et expérimenter des approches alternatives, de sorte qu'ils disposent finalement d'un répertoire d'actions plus large et que leur sécurité comportementale augmente.

De plus, en s'essayant à la simulation d'entreprise, les jeunes cadres devaient sentir où se situait leur besoin de développement personnel et celui de leur équipe s'ils voulaient avoir l'impact souhaité en tant que cadre.

Agir de manière ciblée dans un environnement en mutation

Dans un premier temps, les responsables du développement du personnel de l'entreprise et les chefs de projet de MTI ont modifié un programme de simulation d'entreprise existant afin qu'il reflète les défis de l'entreprise. Le programme a été adapté aux spécificités de l'entreprise et de son marché, en passant par le développement des ventes, les données de production et de personnel, jusqu'aux "cygnes noirs" - des événements inattendus tels que la pandémie Corona et ses conséquences économiques - de manière à pouvoir travailler avec des données réelles dans la simulation et à représenter plusieurs périodes économiques.

Le principal défi a été défini comme suit : L'entreprise est soumise à une forte pression pour innover, car son marché évolue rapidement et le progrès technique permet de trouver sans cesse de nouvelles solutions aux problèmes. C'est pourquoi les stratégies et les plans d'affaires de l'entreprise ont une durée de vie de plus en plus courte. Les secteurs doivent donc eux aussi repenser et réajuster régulièrement leurs stratégies et leurs processus. Il en résulte notamment les défis suivants pour les cadres :

• Ils doivent identifier rapidement les besoins de changement.
• Outre leurs collaborateurs, ils doivent souvent convaincre les secteurs avec lesquels ils coopèrent et leurs supérieurs hiérarchiques de les accompagner dans la réorientation de certaines orientations. Et :
• Les cadres doivent coordonner leurs actions et agir en équipe de manière ciblée.

Apprendre à gérer la complexité

Une fois les travaux préparatoires terminés, un atelier de trois jours a été organisé en décembre 2021 avec douze jeunes cadres de l'entreprise. Il a débuté un mardi après-midi. Les participants ont commencé par réfléchir ensemble :

• Quelle est la fonction du leadership ?
• Quelles sont les conditions nécessaires pour qu'une organisation puisse fournir des prestations de pointe à long terme dans une période marquée par le changement ? Et :
• Quelles sont les exigences qui en découlent pour le leadership ?

Répartis en deux équipes de six, les participants ont chacun réalisé un collage illustrant ces liens. Ceux-ci ont été présentés et débattus en séance plénière. Ensuite, les deux conseillers Machwürth qui ont dirigé l'atelier ont présenté le programme de simulation aux participants. Ils leur ont également expliqué le setting du contenu. Les participants ont ensuite reçu la description de leur rôle dans la simulation d'entreprise, ce qui leur a permis de réfléchir dès le soir :

• Comment assumer ce rôle de manière adéquate et
• quel comportement dois-je adopter en tant que cadre ?

Lors de la répartition des rôles, on a veillé à ce que les jeunes cadres interviennent dans des domaines étrangers à leur discipline. Par exemple, des cadres de la production sont devenus des directeurs d'achat et des spécialistes RH des cadres financiers. Il s'agissait ainsi d'éviter que les participants ne s'appuient en premier lieu sur leurs connaissances professionnelles pour relever les défis de la simulation d'entreprise. En effet, celle-ci n'avait pas pour but d'approfondir leurs compétences techniques ; ils devaient plutôt apprendre comment rester capables d'agir en tant que cadres et équipes de direction dans un environnement complexe, marqué par de nombreuses interdépendances et changements.

La simulation d'entreprise proprement dite a commencé le mercredi matin. Elle se composait de cinq phases de simulation de 90 minutes, suivies de modules au cours desquels les participants ont réfléchi, sous la direction d'un instructeur, à leur approche et à leur comportement dans la simulation ou ont abordé un thème pertinent pour la gestion d'un secteur. Pendant les phases de simulation d'entreprise, l'un des deux groupes de participants était toujours actif en tant qu'équipe de gestion, tandis que le deuxième groupe l'observait pour lui donner ensuite un feedback. Dans la phase suivante, les rôles ont été inversés : le deuxième groupe a poursuivi la simulation, tandis que le premier groupe l'a observé.

Les participants sont tantôt acteurs, tantôt observateurs

Dans la première phase de la simulation, le setting du contenu était le suivant : l'entreprise tourne rond et ses affaires sont stables. Les premiers signes faibles indiquent toutefois que les conditions générales vont changer dans un avenir proche. Les questions centrales auxquelles les cadres devaient trouver une réponse au cours de cette phase étaient les suivantes :

• Comment dois-je me comporter en tant que dirigeant (ou équipe dirigeante) dans une telle situation ? Et :
• Comment puis-je reconnaître à temps les changements qui pourraient déboucher sur de nouvelles opportunités ou de nouveaux risques ?

Les membres du deuxième groupe observent les membres du premier lors de la simulation. Leur démarche a ensuite fait l'objet d'une réflexion en plénière, avant que les conseillers Machwürth ne fassent finalement un exposé d'impulsion sur le thème de la "détection précoce des changements", au cours duquel ils ont à nouveau illustré les propos des participants :

• Quels sont les outils/méthodes permettant d'identifier les changements ?
• A quels niveaux peuvent-ils apparaître ?
• Comment évaluer les changements enregistrés quant à leur pertinence pour l'entreprise ? Et
• Quelles sont les réactions possibles/appropriées aux changements potentiellement pertinents ?

L'après-midi, le deuxième tour de simulation a eu lieu. Le deuxième groupe de participants était maintenant actif et le premier les observait. Le setting était maintenant le suivant : Les affaires de l'entreprise restent stables, mais les signaux indiquant que les conditions générales de l'action changent se renforcent. Dans la simulation d'entreprise, les cadres ont dû relever le défi de déduire des informations concrètes à partir des signaux de l'environnement, de savoir si certains jalons devaient éventuellement être posés dans leur propre domaine ou dans l'organisation ; en outre, ils ont dû chercher le dialogue avec d'autres cadres pour savoir s'ils enregistraient des signaux similaires dans leur domaine, afin d'entamer ensuite un dialogue au sein de l'équipe de direction sur les mesures qui devraient éventuellement être prises. Cette phase de simulation a été suivie d'une nouvelle séance de réflexion en plénière, au cours de laquelle les participants ont également réfléchi à leur coopération et à leur interaction. Ensuite, les conseillers Machwürth ont fait un nouvel apport - cette fois-ci sur la manière de collecter, trier, structurer et évaluer les informations sur les changements qui s'annoncent afin d'identifier les besoins de changement.

La pression de la décision et de l'action augmente

Les deux phases de simulation du jour suivant se sont également déroulées selon ce schéma. La nécessité et la pression de prendre des décisions et d'agir ne cessaient de croître - par exemple parce que des chiffres clés tels que le chiffre d'affaires et le carnet de commandes présentaient soudain des signes négatifs ou parce que des concurrents lançaient de nouveaux produits concurrents puissants - de sorte qu'il était finalement évident pour (presque) tous les membres de l'organisation fictive lors de la quatrième phase de la simulation :

• "Si nous ne nous étions pas engagés sur un changement d'approche et n'avions pas pris les premières mesures de précaution lors de la phase 3, nous aurions glissé vers une crise" et
• "Si nous ne posons pas de nouveaux jalons maintenant, nous n'atteindrons pas nos objectifs à moyen et long terme en tant qu'organisation".

En relevant les défis de la simulation d'entreprise, les cadres pouvaient, si nécessaire, sortir une "carte de consultation" et contacter un conseiller Machwürth. Celui-ci ne leur donnait toutefois que les informations demandées concrètement et leur indiquait les interventions alternatives possibles. Les cadres devaient ensuite décider eux-mêmes si celles-ci étaient efficaces. En outre, lors d'événements significatifs, que ce soit au niveau du processus ou de la coopération et de l'interaction, les conseillers ont parfois arrêté la simulation au moyen d'un "time-out", afin de réfléchir avec les participants à ce qui venait de se passer et d'assurer les processus d'apprentissage.

Conserver et développer les acquis

Lors de la cinquième et dernière phase de simulation, le vendredi matin, il s'agissait de vérifier si les mesures de changement prises avaient l'effet escompté ; en outre, si c'était le cas, d'assurer leur durabilité et de veiller à ce que les processus, déroulements et structures réorganisés présentent la stabilité nécessaire. Une réflexion commune sur la simulation a ensuite eu lieu en séance plénière, avant que les conseillers Machwürth ne donnent à nouveau des informations sur la manière de gérer les processus de changement - au niveau personnel et organisationnel. Ils se sont régulièrement référés à ce que les participants avaient vécu lors de la simulation - également pour créer chez eux les ancrages de mémoire importants pour le transfert. Lors d'un tour de table détaillé, les participants ont ensuite récapitulé les principaux enseignements qu'ils avaient tirés des derniers jours et ce qu'ils souhaitaient transférer de ce qu'ils avaient appris dans leur travail quotidien. L'atelier s'est ensuite terminé.

Grâce à la simulation d'entreprise proche de la pratique, l'entreprise a réussi à augmenter la sensibilité de ses jeunes cadres à la complexité de leur tâche de direction et aux nombreuses interdépendances dont il faut tenir compte dans ce contexte. En outre, l'expérimentation ciblée de différentes stratégies de gestion, de comportement et de coopération a augmenté leur capacité d'action dans un environnement marqué par le changement. L'entreprise technologique en a directement profité lorsque, après le déclenchement de la guerre en Ukraine en février 2022, les problèmes d'approvisionnement ne se sont pas seulement aggravés. C'est pourquoi elle a décidé : La simulation d'entreprise doit désormais faire partie intégrante du développement de nos cadres, et ce dans le monde entier.

Auteur :
Hans-Peter Machwürth est directeur de l'entreprise internationale de formation et de conseil Machwürth Team International (MTI Consultancy), Visselhövede (www.mticonsultancy.com).

Cet article est paru initialement sur m-q.ch - https://www.m-q.ch/de/komplexitaet-von-situationen-managen-training-mit-simulationen/

Chaque enfant en Suisse connaît le jaune de la poste - et la plupart des Suisses reconnaissent au premier coup d'œil la typographie typique. Mais même les marques cultes évoluent. C'est pourquoi Jung von Matt Brand Identity a préparé la Poste Suisse pour l'avenir et a transformé un corporate design rigide en un corridor de design fluide.

La Poste de demain doit être prête dès aujourd'hui à relever les défis du futur. Cela signifie également que l'entreprise suisse de tradition se développe dans de nouveaux domaines d'offre et propose de nouvelles prestations à ses presque trois millions de clients. Pour être à la hauteur de cette évolution, la marque Poste doit elle aussi se transformer, devenir plus flexible et offrir davantage d'espace de création pour les canaux et les groupes cibles les plus divers.

Les experts en marques de Jung von Matt Brand Identity ont donc développé l'image de marque de la Poste Suisse. Il en résulte une solution qui permet une communication adaptée à la situation à l'aide d'un corridor de conception, qui réduit les règles et qui laisse en même temps des éléments fixes pour l'orientation : Le logo de la Poste, la police de caractères bien connue et le jaune de la Poste, qui donne son identité, sont les seuls éléments contraignants.

Roll-out continu

Le nouveau traitement des éléments de marque développés est déployé en continu, les premiers travaux dans le cadre du corridor de conception ont déjà été réalisés : Outre les mesures d'employer branding et la présence sur les médias sociaux, il convient de mentionner en particulier la campagne de post-publicité réalisée par Jung von Matt Limmat et Jung von Matt Tech.

En raison des nouvelles possibilités offertes par la flexibilité, l'équipe de design de la Poste a été coachée par Brand Designers de Jung von Matt Brand Identity pendant plusieurs semaines et soutenue sur place.

"Avec la nouvelle image de marque, nous avons placé la responsabilité de la marque Poste beaucoup plus largement au sein de l'entreprise. Cela signifie aussi qu'il faut avoir une grande confiance dans sa propre organisation - mais je suis convaincu que nous y parviendrons. Notamment grâce à l'étroite collaboration et à l'accompagnement de Jung von Matt Brand Identity, nous pouvons développer en interne un très grand savoir-faire et un grand sentiment pour la conception de la marque", explique Marc Hadorn, responsable Marque & Identité de La Poste Suisse.

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Responsable à la Poste Suisse : Nora Tanner, Andreas Badstöber, Ana Ingold, Marc Hadorn. Responsable chez Jung von Matt Brand Identity : Christina Widmann, Alessandra Bally, Julius Jäger, Pablo Scheidegger.

L'objectif de la nouvelle identité visuelle était à la fois de rester fidèle à l'ADN de Jumbo et de présenter aux clients actuels de Coop Brico+Loisirs un univers qui ne soit pas totalement nouveau. Pour le design, il s'agissait de "ressentir le meilleur des deux" également au niveau de la conception.

Pour la nouvelle présentation, kreisvier a développé un corporate design complet qui répond à toutes les exigences en matière de vente au détail, quel que soit le format ou le média. Que ce soit sur le point de vente, comme communication de service, pour les prospectus d'action, sous forme d'affiche, de film, de bannière ou de mailing.

La nouvelle campagne de marque débute comme d'habitude par des offres attrayantes ainsi que par un spot télévisé qui positionne Jumbo comme un "faiseur de possibilités" grâce à la diversité de son assortiment sur les thèmes du jardin, de la construction et des loisirs.

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Responsable chez Jumbo : Andreas Siegmann (directeur de l'entreprise), Daniel Hofmann (responsable de la communication Jumbo), Zorica Jurkovic (responsable de la publicité Brico+Loisirs). Responsable de Kreisvier : Michael Schmidt, Carmen Stähelin, Andreas Erfert, Philipp Kropf, Christian Martin, Dario Bonarrigo, Sinia Brugger (création), Imke Fichtner, Sybille Gundry, Daniela Burget, Lorena Wissler, Thorbjörn Krischke, Zeynep Danyeri (DTP), Alexandra Kellenberger, Kristina Gerhardt, Monika Freiburghaus, Serhat Yokus (conseil). Responsable de Shining : Leonardo Sanfilippo (producteur exécutif), Yanik Müller (producteur senior), Antonia Grosse Line Producer), Lukas Maeder (directeur), Natascha Vavrina (directrice de la photographie), Nicolas Bechtel (montage), Simon Hardegger (grading).

 

 

Il est rare que les hashtags passent dans le langage courant. La plupart du temps, c'est plutôt l'inverse. #Inspo est pourtant un hashtag de ce type. Le terme court utilisé comme hashtag signifie avec assurance : "Les gars, laissez-vous inspirer par moi ! Et c'est précisément pour cela qu'Instagram, Pinterest et autres sont principalement utilisés dans notre secteur. Le mot est dérivé de "inspirational", en français : inspirer, s'inspirer ou se laisser inspirer. Nous préférons le faire avec des stars. Qu'il s'agisse de stars des médias sociaux, de stars du design, de stars du cinéma ou de stars du football, elles sont toutes nos étoiles tutélaires et nous aimons nous servir d'elles. La plupart de ceux qui s'en inspirent n'ont sans doute pas autant de budget que ces célébrités et ces personnes à succès, mais cela ne semble pas avoir d'importance. Nous nous inspirons tout de même d'eux lorsque nous cherchons l'inspiration. Pourquoi en fait ?

La vie est pleine d'inspiration

Une tentative d'explication : peut-être est-ce le besoin de profiter un peu de leur célébrité ou de ressentir ce bref moment de gloire pour soi-même. Mais peut-être aussi le désir d'être spécial et de découvrir des idées "out-of-the-box" ou même de pouvoir penser. Dans notre secteur, ce dernier point est plus une contrainte qu'un besoin. Cela commence par le briefing et se poursuit par d'innombrables sessions de création. Malheureusement, lorsque nous consommons les produits finaux de ces sessions sur des affiches, dans des spots télévisés et dans la publicité en ligne, nous devons nous demander pourquoi cette contrainte conduit toujours à des résultats aussi banals. Il est alors recommandé d'aller chercher l'inspiration "inside-the-box". Nous, les nombreuses personnes normales, avons déjà vécu dans notre biographie et notre quotidien bien plus de moments qui pourraient servir d'inspiration que les quelques célébrités dont la vie est plutôt ennuyeuse et dirigée par d'autres. Peut-être en résulterait-il des choses plus passionnantes.

Mais pour l'instant, nous nous comportons comme les stars des médias sociaux. La branche y montre exclusivement ses super-idées travaillées et publiées à l'abri des regards, comme les Kardashian et leurs imitateurs : leurs visages parfaits, leurs maisons, leurs yachts et leurs enfants. Et comme ils craignent que leurs posts ne soient pas parlants, ils utilisent #Inspo.

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* Benno Maggi est cofondateur et CEO de Partner & Partner. Il écoute depuis plus de 30 ans dans le secteur et découvre ainsi pour nous des mots et des expressions qui peuvent être utilisés soit pour small talk, soit pour faire l'important, soit pour s'énerver, soit pour jouer au Scrabble, soit tout simplement pour le plaisir.

Avec Marine Deloffre, on a trouvé un complément idéal pour ancrer cet esprit extraordinaire sur le marché suisse à l'avenir également, communique Mazda Suisse.

Marine Deloffre dispose d'une vaste expérience dans le secteur automobile. Elle est titulaire d'un double diplôme franco-allemand en marketing de l'Euromed Business School à Marseille et de la Hochschule Bremen en Allemagne. Elle a également obtenu un MBA en marketing du luxe et management international à l'Institut Supérieur de Marketing du Luxe à Paris. Déjà pendant sa formation, Marine Deloffre s'est intéressée aux thèmes de l'automobile et a supervisé une étude sur la gestion du changement chez Daimler à Brême.

Marine Deloffre a commencé sa carrière chez la marque de mode parisienne Lanvin, pour laquelle elle organisait des showrooms commerciaux et des défilés de mode. Au bout de deux ans seulement, elle a rejoint Mercedes-Benz France. Au sein du département marketing parisien de l'entreprise, elle a d'abord suivi le "CAReer Program - The Talent Program", avant d'assumer la fonction de responsable des relations publiques et de la presse, puis de responsable des événements et du sponsoring. Elle a accompagné de nombreux événements tels que la semaine de la mode à Paris, des événements de golf, de la voile, des programmes d'ambassadeurs de la marque, des événements AMG sur le circuit et des événements 4MATIC sur la glace.

C'est dans le cadre de ces événements qu'elle a fait la connaissance de son prochain lieu de travail, le Circuit Paul Ricard au Castellet, dans le sud de la France. En tant que responsable de la communication, elle a apporté une toute nouvelle "touche" de style de vie à la Blancpain GT Series Endurance Cup 1000 km avec son idée de "rooftop party" et, plus tard, après sa promotion au poste de responsable de la communication, le retour du Grand Prix de France dans le calendrier de la Formule 1. Un succès auquel elle a consacré toute sa passion. "Je ne suis pas issue d'une famille de sport automobile", explique Marine Deloffre. "Mais j'ai réussi à me faire une place dans le milieu. Avec du travail et de la passion, tout est possible".

Après trois ans en tant que responsable des relations avec la marque chez Montblanc Switzerland, Marine Deloffre se réjouit de ses nouvelles fonctions chez Mazda (Suisse) SA. En effet, elle a ainsi retrouvé une nouvelle fois sa passion. "J'étais déjà fascinée par les voitures lorsque j'étais enfant", explique Marine Deloffre avec un sourire. "Cette passion m'accompagne encore aujourd'hui. Je me réjouis beaucoup de faire vivre l'esprit Mazda à travers mon travail et de contribuer au succès de la marque".

"Je suis très heureux que Marine reprenne le rôle de Manager PR & Influencers. Avec sa grande passion pour l'automobile et la communication, Marine complètera idéalement notre équipe", déclare Matthias Walker, Managing Director de Mazda (Suisse) SA. "Sa grande expérience dans le domaine du lifestyle nous permettra de poursuivre de manière conséquente le développement de notre marque dans ce domaine également".

Partager son opinion, poser des questions délicates, reconnaître ses erreurs, émettre des critiques ou faire une proposition inhabituelle - tout cela comporte un certain risque pour la personne qui s'exprime, même sur le lieu de travail. Or, c'est justement là qu'il est essentiel pour l'innovation et la progression que les collaborateurs osent s'exprimer. Sans craindre d'être ridiculisés ou punis. C'est là qu'intervient la sécurité psychologique. La sécurité psychologique existe lorsque les membres de l'équipe perçoivent l'équipe comme un environnement sûr dans lequel ils peuvent prendre des risques. Afin que les équipes puissent développer leur sécurité psychologique de manière ciblée, les chercheurs de l'Institute for Data Application and Security IDAS de la Haute école spécialisée bernoise HESB ont développé et testé un programme d'entraînement en collaboration avec la Haute école zurichoise de sciences appliquées ZHAW. Ce programme est désormais à la disposition du public. 

15 minutes d'entraînement à la sécurité psychologique

Lors de l'élaboration du programme, les chercheurs se sont appuyés sur les résultats de la recherche fondamentale ainsi que sur leurs propres recherches. Ils ont créé une série d'exercices courts et les ont fait tester par 50 équipes de 4 à 22 membres. Des équipes d'entreprises comme Swisscom, les CFF ou Digitec Galaxus AG ont notamment participé. Pendant six mois, les participants ont reçu chaque lundi un e-mail contenant des instructions pour un exercice ainsi que de brèves questions sur l'exercice de la semaine précédente. Chaque exercice prenait environ 15 minutes et pouvait être classé dans l'une des trois catégories : Exercices de compétences, au cours desquels un nouveau comportement est testé, exercices de réflexion, au cours desquels les membres de l'équipe doivent réfléchir à un aspect concret, et exercices d'équipe, au cours desquels quelque chose de nouveau est élaboré en équipe ou de nouveaux comportements sont testés. 

De meilleures performances et une plus grande capacité d'innovation

Afin de pouvoir démontrer les effets des exercices, les chercheurs ont mené des enquêtes en ligne tous les deux mois. Pour la comparaison et pour pouvoir identifier et exclure les facteurs environnementaux de l'entreprise, un groupe de contrôle composé de 12 autres équipes des entreprises participantes a également pris part aux essais. Ces équipes n'ont pas effectué d'exercices, mais ont uniquement rempli des questionnaires sur le développement de l'équipe. L'effet de l'entraînement sur la sécurité psychologique, la performance et la force d'innovation des équipes a pu être démontré sur la base des questionnaires. En revanche, aucun changement significatif n'a pu être constaté dans le groupe de contrôle.

L'entraînement complet, composé de 24 exercices avec instructions, est mis gratuitement à la disposition du public et peut être utilisé de manière autonome. www.psych-safety.org

Cet article est paru initialement sur m-q.ch - https://www.m-q.ch/de/training-steigert-psychologische-sicherheit-in-teams/

Les pipelines vides à l'Est et les installations nucléaires à l'arrêt à l'Ouest, par exemple en France, entraînent une hausse vertigineuse des prix et des pénuries massives d'approvisionnement. Ce n'est pas seulement l'approvisionnement en énergie de l'informatique et donc la sécurité informatique dans son ensemble qui sont menacés, mais aussi les intérêts vitaux de notre société. Les sociétés qui ont atteint un haut degré de maturité en matière de numérisation dépendent du cordon ombilical de l'informatique. Nous avons depuis longtemps franchi cette frontière "virtuelle". Et l'informatique est à son tour sous perfusion d'un approvisionnement énergétique sans faille. De vastes pans de notre économie, de notre infrastructure et de nos services sociaux sont incapables de fonctionner sans un soutien informatique stable. Or, que nous le voulions ou non, l'informatique a besoin d'être alimentée par une prise électrique. La sécurité informatique doit donc avant tout être pensée comme une résilience informatique. Et les conditions pour cela sont actuellement très mauvaises.

Les réseaux informatiques dépendent des réseaux d'approvisionnement

Au lieu d'un volontarisme naïf et d'une tactique du miroir, nous avons besoin, au plus tard maintenant, d'une vision stratégique, d'une sobriété géopolitique, d'une concentration sur le nécessaire et d'un renoncement total aux œillères idéologiques. Une chose est sûre : les événements de ces dernières semaines nous ont montré à quel point notre société basée sur la division du travail dépend d'un approvisionnement énergétique sûr. Nous l'avons toujours su - mais nous l'avons refoulé avec beaucoup de succès. Il n'y avait d'ailleurs aucune raison de s'encombrer de cette désagréable certitude en période de boom économique. Mais aujourd'hui, c'est le jour de paie, la facture est présentée. En haut de l'échelle, elle énumère les dépendances que nous avons contractées avec l'informatique et la numérisation de tous les domaines de la vie pour nos moyens de subsistance. Que se passe-t-il dans un entrepôt numérisé si le système de commande informatique tombe en panne ? Essayez d'accéder à un rayonnage en hauteur sans robot. Rien n'est possible manuellement. Même si, par exemple, les pièces de rechange dont nous avons besoin d'urgence pour les pompes de pipeline se trouvaient là, nous ne pourrions pas les trouver ni y accéder. Que se passe-t-il dans les hôpitaux, les usines de traitement des eaux ou les entreprises d'élimination des déchets sans une informatique sûre, c'est-à-dire tout simplement en marche ? La liste pourrait s'allonger à l'infini. Les infrastructures critiques sont plus ou moins numérisées. Sans informatique en état de marche, elles doivent cesser leurs activités, tout comme les entreprises à valeur ajoutée qui emploient des centaines de milliers de personnes. Un tableau bien sombre, il est vrai, mais dont la probabilité n'est pas négligeable.

Finies les rêveries

La sécurité informatique signifie donc avant tout la sécurité de l'approvisionnement. Dans notre euphorie de la numérisation, nous avons pris cela pour acquis. Mais cet optimisme naïf a volé en éclats. Les sociétés modernes sont d'autant plus dépendantes du cordon ombilical informatique gourmand en énergie qu'elles sont numérisées. Or, les fonctions numérisées ne peuvent pas être remplacées par des interventions manuelles. C'est prévu dans le concept et c'est vrai dans la logique numérique. Mais gare à l'absence d'appoint énergétique. En 1973, nous pouvions encore faire un dimanche sans voiture. En 2022, un week-end sans informatique ? C'est absurde. Même des activités apparemment aussi profanes que la traite ou le ravitaillement en carburant ne seraient plus possibles. L'idée idéalisante de la réversibilité des évolutions technologiques se révèle être une illusion romantique, même dans le cas de l'informatique et de la numérisation. Au lieu de rêver d'un roll-back, il faut lui donner une base plus stable. La résilience informatique commence par les installations d'extraction et les pipelines, les éoliennes et les installations solaires, les centrales électriques et les réseaux d'approvisionnement. Et cette forme fondamentale de sécurité informatique doit être placée d'urgence en tête de l'agenda des tâches.

Auteur :
Andrea Wörrlein est la directrice générale de VNC à Berlin et membre du conseil d'administration de VNC AG à Zoug.

Cet article est paru initialement sur m-q.ch - https://www.m-q.ch/de/ohne-sichere-energieversorgung-gibt-es-keine-it-sicherheit/

Au cours du dernier exercice, un nombre de nuitées sans précédent a été enregistré, ce qui est expliqué comme le résultat d'une collaboration exemplaire.

Pascal Jenny, président d'Arosa Tourisme, a pu présenter à l'assemblée générale de cette année un résultat d'exploitation positif avec un bénéfice de près de 35'000 francs. Au total, Arosa Tourisme a réalisé un chiffre d'affaires de 14'402'566 francs. Au 30 avril 2022, le bilan présente un capital propre de 567'182 francs, ce qui correspond à 7,02 pour cent de la somme du bilan.

Les statistiques sont également réjouissantes : les nuitées ont encore augmenté. Au cours de l'année touristique 2021/22, 1'162'354 hôtes ont séjourné dans la région de vacances, dont fait également partie le Schanfigg. La barre magique du million de visiteurs a été dépassée pour la première fois depuis de nombreuses années. Arosa peut donc clore l'exercice avec le plus grand nombre de nuitées de tous les temps. Et ce, après une année intense marquée par des défis tels que Corona, des incertitudes touristiques dues à la guerre et un grand besoin de rattrapage en matière de consommation de loisirs. Même après la pandémie de Corona, Arosa reste l'une des destinations préférées des Suisses. Les visiteurs des pays voisins sont également revenus dans le Schanfigg. Cela se reflète également dans les chiffres des prestataires d'Arosa. Ainsi, les remontées mécaniques d'Arosa SA ont pu clôturer l'exercice 2021/2022 avec le meilleur résultat de leurs 92 ans d'histoire.

Arosa Bärenland, moteur de l'été

Selon Arosoa Tourisme, les importants processus stratégiques des dernières années ont porté leurs fruits. Il y a plus de 20 ans déjà, les montagnes grisonnes ont réfléchi à un positionnement estival. C'est ainsi qu'est né le concept All-Inclusive, qui connaît un grand succès et dont l'offre ne cesse de s'élargir. Aujourd'hui, les clients qui passent la nuit en été bénéficient de nombreuses prestations avec l'Arosa Card, dont l'utilisation gratuite des remontées mécaniques. Ce qui était autrefois considéré comme une idée saugrenue est aujourd'hui sans doute le plus grand moteur du tourisme estival : Arosa Bärenland. Ce projet innovant de protection des animaux a été inauguré en été 2018 après une longue phase de planification. Aujourd'hui, un coup d'œil sur les statistiques illustre son succès. Depuis l'ouverture, une nette tendance à la hausse est visible, les affaires estivales sont en plein boom. Une autre priorité est le développement durable. La stratégie globale Arosa 2030 promeut la durabilité dans ses trois dimensions. Les premières mises en œuvre de projets ont été réalisées avec succès, notamment une action de sensibilisation à l'énergie pour les résidents secondaires, le festival "Films pour la Terre" et d'autres encore. Ainsi, dans l'enquête LINK (2022), il en résulte quasiment une entrée de zéro à cent. Sur la question de la durabilité, Arosa se classe déjà en deuxième position derrière Zermatt. Et ce, un an seulement après le lancement d'Arosa 2030, dont l'objectif est de devenir l'une des régions de vacances suisses les plus durables. Le président Pascal Jenny estime que "la transformation vers une durabilité globale se poursuit. Il est important que nous nous remettions sans cesse en question, que nous nous développions et que nous gardions un œil sur les grandes tendances de la société. Car ce n'est qu'ainsi que nous pourrons continuer à écrire ensemble l'histoire du succès d'Arosa".

Arosa dans le top 3 des destinations de montagne - après Zermatt et Davos

La dernière étude de Link montre également qu'Arosa fait partie des trois premières destinations de Suisse. Seules Zermatt et Davos ont été davantage citées lorsqu'il s'agissait de destinations de vacances en montagne. Cette notoriété ne s'explique pas seulement par une présence médiatique exceptionnelle. Mais aussi et surtout à un produit global fort et convaincant. Des remontées mécaniques et des projets hôteliers réussis, des concepts gastronomiques innovants et des prestataires actifs contribuent énormément à l'expérience des clients. Roland Schuler, directeur du tourisme, en est convaincu : "Arosa offre un environnement incroyablement attrayant. Nous sommes heureux de voir que tous les prestataires contribuent au développement global d'Arosa par des efforts et des projets individuels. Ainsi, le produit restera désirable pour les hôtes à l'avenir".

 

 

 

La Swiss Digital Initiative (SDI) est une fondation indépendante à but non lucratif basée à Genève, créée en 2020 par digitalswitzerland et placée sous le patronage du conseiller fédéral Ueli Maurer. L'initiative a vu le jour en 2019 à la suite du premier "Swiss Global Digital Summit" consacré à l'éthique et à la loyauté à l'ère numérique. La SDI poursuit des projets concrets dans le but de garantir des normes éthiques et de promouvoir un comportement responsable dans le monde numérique. Elle réunit la science, la politique, la société civile et l'économie afin de trouver des solutions qui renforcent la confiance dans les technologies numériques et les acteurs du changement numérique.

Projet phare "Label de confiance numérique

Jusqu'à présent, la Swiss Digital Initiative était dirigée par Niniane Paeffgen. Après trois ans depuis la création de la fondation, une période de mise en place et de direction, l'actuelle directrice quittera la fondation en novembre 2022. Elle prendra un congé sabbatique pour se consacrer ensuite à de nouvelles tâches. Le point culminant de son mandat a été le lancement, dans le cadre du World Economic Forum (WEF), du " premier label de responsabilité numérique au monde ".Label de confiance numérique". Ce projet phare vise à sensibiliser à la gestion des données numériques, de la sphère privée et de l'intelligence artificielle et à la diffuser dans le monde depuis Genève. Avec le projet "Ethique de l'intelligence artificielle" et "Corporate Digital Responsibility in Practice", d'autres projets concrets ont été développés et mis en œuvre avec des partenaires renommés tels que HEAD Genève et IMD Lausanne. Doris Leuthard, présidente de la Swiss Digital Initiative et ancienne conseillère fédérale : "Nous remercions chaleureusement Niniane pour son engagement sans faille et son action en faveur de la fondation, mais aussi pour le positionnement de la Suisse et de Genève dans les domaines de l'éthique et de la confiance numériques. Grâce à son engagement, la fondation est parfaitement positionnée pour l'avenir".

La Swiss Digital Initiative entre dans une nouvelle phase

Fathi Derder sera chargé de promouvoir le positionnement international de la SDI et du label, comme l'indique la fondation. Avec l'opérationnalisation et l'attribution du label aux applications numériques des vingt premiers pionniers du Digital Trust, la SDI entre dans une nouvelle phase, poursuit le communiqué. L'accent est désormais mis sur le développement et la mise à l'échelle internationale du label Digital Trust. Un comité d'experts compétents a récemment été recruté dans le cadre d'un processus de candidature ouvert. Sous sa direction, le label devrait également devenir un standard reconnu au niveau international pour les applications numériques fiables.

Fathi Derder apporte son expertise à l'intersection de la politique, de l'économie et de la société. En tant que journaliste, ancien conseiller national, directeur et cofondateur de la Swiss Food & Nutrition Valley, il possède "la sensibilité politique, l'expérience et la motivation nécessaires pour écrire le prochain chapitre de Swiss Digital".
initiative", communique la fondation. La présidente de la SDI, Doris Leuthard, déclare : "Nous sommes fiers d'avoir pu recruter en la personne de Fathi Derder une personnalité aussi éminente, aussi compétente et aussi engagée. Cela confirme la grande importance que la SDI a déjà acquise après quelques années".

Source : https://www.swiss-digital-initiative.org/

Cet article est paru initialement sur m-q.ch - https://www.m-q.ch/de/swiss-digital-initiative-sdi-mit-neuer-geschaeftsfuehrung/

L'étude "Diversity & Inclusion as a competitive advantage" traite du lien entre la diversité, l'inclusion et la compétitivité des entreprises. L'objectif des évaluateurs était de vérifier l'hypothèse suivante : Les entreprises qui mettent en œuvre une stratégie de diversité et d'inclusion sont plus résilientes et plus performantes à long terme que les entreprises qui ne poursuivent pas une telle stratégie.

L'engagement social a des conséquences positives

À l'aide de diverses questions de recherche, la ZHAW a examiné la littérature existante ainsi que les données empiriques et a également abordé les perspectives économiques, managériales et politiques. Les résultats de l'expertise confirment qu'une gestion stratégique de la diversité et de l'inclusion augmente l'avantage concurrentiel des entreprises, car elle permet d'accroître leur créativité, leur innovation et l'attractivité de leur marque, et de réduire la pénurie de main-d'œuvre qualifiée.

L'un des experts est le directeur du Centre pour le droit de la concurrence et la conformité à la Haute école des sciences appliquées de Zurich (ZHAW), Patrick Krauskopf : "L'expertise montre scientifiquement comment la diversité et l'inclusion influencent positivement la compétitivité des entreprises et crée ainsi un lien important entre l'engagement social et le développement économique.

L'expertise simplifie la mise en œuvre dans la pratique

Mais pourquoi une expertise scientifique est-elle nécessaire pour faire progresser l'engagement social en faveur de l'égalité ? "Dans l'étude, nous créons une base solide qui aide à permettre une évolution vers plus de diversité et d'inclusion dans la pratique", explique Simone Müller-Staubli, initiatrice de Swiss Diversity.

Swiss Diversity et la ZHAW sont soutenues par le service de l'égalité du canton de Zurich ainsi que par BKW SA, l'entreprise d'énergie et d'infrastructure dont le siège est à Berne. Sonja Michel, Business Transformation chez FMB, explique l'engagement de FMB par le fait qu'une énorme diversité de personnalités, de cultures et d'expériences se côtoient dans cette entreprise active au niveau international : "Nous soutenons l'étude dans le but de permettre au plus grand nombre de personnes possible de travailler dans des cultures d'entreprise inclusives et respectueuses des chances. Car d'une part, l'étude favorise dans notre entreprise la compréhension des liens entre diversité et succès économique. D'autre part, elle permet à d'autres entreprises suisses d'obtenir de précieuses recommandations d'action pour leur gestion stratégique de la diversité".

Inspiration pour les entreprises suisses en matière de diversité et d'inclusion

Les résultats doivent inspirer les entreprises suisses à s'engager pour une culture d'entreprise diversifiée et inclusive. Dans ce contexte, il est indispensable de traiter la diversité et l'inclusion au plus haut niveau, souligne Patrick Krauskopf : "Il faut une gestion stratégique de la diversité et de l'inclusion qui soit ancrée dans tous les domaines de l'organisation, au-delà des départements RH". Car l'entreprise profite économiquement d'une plus grande égalité des chances.

Ce constat est central pour le bureau de l'égalité du canton de Zurich : "Pour nous, la clé de la confirmation de la rentabilité de l'inclusion et de la diversité réside dans la mise en évidence des progrès économiques à l'aide de cette étude. Nous pourrons ainsi mettre en œuvre la diversité et l'inclusion de manière convaincante et plus complète", explique la responsable Helena Trachsel.

Source et informations complémentaires : www.swissdiversity.com

Cet article est paru initialement sur m-q.ch - https://www.m-q.ch/de/diversity-und-inklusion-wettbewerbsvorteil-fuer-firmen/

Le cabinet de conseil Publicis Sapient consacre sa dernière étude, en collaboration avec Launchmetrics, à la mesure du succès du marketing dans le secteur de la mode, du luxe et de la beauté. Le rapport L'état de la mesure dans la mode, le luxe et la beauté en 2022 vise à aider les décideurs à mieux comprendre l'impact et l'attribution du marketing et à identifier les métriques, les outils et les KPI que les marques devraient utiliser pour mesurer l'efficacité de leurs stratégies de données. Plus de 1.000 professionnels du marketing, de la communication et des relations publiques des secteurs de la mode, du luxe et de la beauté ont été interrogés dans le monde entier, notamment aux États-Unis, en Europe, en Australie et en Chine.

L'enquête confirme que beaucoup manquent d'un système métrique cohérent pour les aider à analyser l'efficacité de leurs stratégies de données. Le rapport met en lumière les défis auxquels sont confrontés les marketeurs et permet de comprendre l'importance du big data et des points de mesure précis. Les décideurs devraient ainsi comprendre comment ils peuvent améliorer leur retour sur investissement, augmenter la performance de leur marque et atteindre une plus grande efficacité.

Marketing d'influence : le passage de la mesure de la notoriété de la marque à la mesure de l'impact sur les ventes

Selon l'enquête, la meilleure voix pour les marques afin d'augmenter la brand awareness est le owned media avec 39%, suivi par les influenceurs avec 22%.

Instagram reste le premier canal marketing pour les entreprises du segment du luxe, mais la plupart des personnes interrogées ont déclaré être limitées par les outils actuels et avoir du mal à trouver les bons KPI pour mesurer le retour sur investissement.

Il ne suffit plus de considérer les médias sociaux uniquement comme un canal permettant d'augmenter la notoriété de la marque et l'engagement. Pour rester compétitives, les marques doivent saisir l'impact de leur stratégie de médias sociaux sur les objectifs commerciaux et la conversion. Les données démontrent ce changement de focalisation : 80 % des marketeurs utilisent des indicateurs économiques pour mesurer l'efficacité des influenceurs ou tentent d'identifier des proxys, comme le trafic de sites web avec des liens de référence, pour essayer d'attribuer des ventes aux campagnes. Seuls 24 % mettent l'accent sur la portée et les vues.

L'utilité des influenceurs est toujours incontestée. Cependant, 40 % des marketeurs du monde entier comptent sur les influenceurs pour rapporter eux-mêmes leurs données, car les marques n'ont parfois pas les outils pour les suivre - ce qui ouvre la porte à de potentielles fausses représentations. 34 % des CMO et 51 % des CTO estiment que les données marketing ne sont pas fiables, car la confiance accordée à l'auto-déclaration des partenaires offre la possibilité de les manipuler.

Les données marketing, facteur clé de succès

60% des marketeurs et 70% des data scientists estiment qu'une vision unifiée de la performance marketing doit être une priorité absolue pour les entreprises. Plus de 50 % des CMO ont indiqué que l'accessibilité des données et une visibilité claire de la performance marketing pour la direction sont les moteurs du succès du marketing. Il est donc essentiel de créer un modèle de gouvernance clair et un système de suivi, de reporting et d'exploitation des données marketing.

28 % des CMO américains investissent dans des méthodes de mesure et d'analyse afin d'appréhender leurs activités marketing et de permettre des stratégies avancées telles que la personnalisation évolutive.

Défi : mesurer l'impact et l'attribution du marketing

 Environ 51 % des personnes interrogées estiment qu'il est difficile de tirer des enseignements exploitables des données pour analyser le succès des activités en ligne et décider où investir.

40 % des personnes interrogées ont cité l'analyse comparative comme leur principal défi. 31 % des personnes interrogées ont déclaré que l'identification du bon outil d'analyse de la concurrence constituait un obstacle majeur à la planification marketing.

Près de 50 % des CMO ont déclaré qu'il était crucial de trouver des talents ayant des compétences techniques pour interpréter les données marketing, ce qui aggrave encore le problème de confiance des CMO et CDO envers leurs données marketing.

Selon l'enquête, la meilleure voix pour les marques afin d'augmenter la brand awareness est le owned media avec 39%, suivi par les influenceurs avec 22%.

Instagram reste le premier canal marketing pour les entreprises du segment du luxe, mais la plupart des personnes interrogées ont déclaré être limitées par les outils actuels et avoir du mal à trouver les bons KPI pour mesurer le retour sur investissement.

Il ne suffit plus de considérer les médias sociaux uniquement comme un canal permettant d'augmenter la notoriété de la marque et l'engagement. Pour rester compétitives, les marques doivent saisir l'impact de leur stratégie de médias sociaux sur les objectifs commerciaux et la conversion. Les données démontrent ce changement de focalisation : 80 % des marketeurs utilisent des indicateurs économiques pour mesurer l'efficacité des influenceurs ou tentent d'identifier des proxys, comme le trafic de sites web avec des liens de référence, pour essayer d'attribuer des ventes aux campagnes. Seuls 24 % mettent l'accent sur la portée et les vues.

L'utilité des influenceurs est toujours incontestée. Cependant, 40 % des marketeurs du monde entier comptent sur les influenceurs pour rapporter eux-mêmes leurs données, car les marques n'ont parfois pas les outils pour les suivre - ce qui ouvre la porte à de potentielles fausses représentations. 34 % des CMO et 51 % des CTO estiment que les données marketing ne sont pas fiables, car la confiance accordée à l'auto-déclaration des partenaires offre la possibilité de les manipuler.

Lien entre le online et le offline

L'étude a révélé que la collecte de données sur le parcours client à travers les différents points de contact représentait un défi. Seuls 13 % des marketeurs suivent le trafic stationnaire dans leurs magasins et tentent de le relier aux activités en ligne.

Près de 40% des marketeurs ont des difficultés à relier les données en ligne et hors ligne, car le reporting cross-canal est au moins partiellement, sinon totalement, effectué manuellement.

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L'étude complète est disponible en téléchargement gratuit.