Les erreurs sont bonnes pour l'innovation
Les erreurs sont mauvaises, nous l'avons appris étant enfants. Elles entraînent généralement une "punition" immédiate, mais surtout des sentiments négatifs - voire des conséquences. A l'école, sous forme de mauvaises notes et à la maison, sous forme de réprimandes de la part des parents.
Nous emportons ces expériences sur le thème de l'erreur dans notre vie - avec des conséquences lourdes de conséquences : Nous pensons que nous devons tout savoir et tout connaître. Si nous ne savons pas quelque chose ou, pire encore, si nous commettons une erreur, c'est "gênant".
L'échec n'est possible que si l'on a le courage de faire quelque chose.
En fait, il y a beaucoup de gens qui aiment montrer du doigt ceux qui ont échoué une fois dans leur carrière ou dans leur vie en général. Souvent, il s'agit précisément de personnes qui n'ont jamais osé faire quoi que ce soit elles-mêmes. Car se moquer des autres, assis chez soi sur un canapé sécurisant (il existe à la télévision suffisamment de formats qui font justement allusion à cela), est facile et sans danger. Et maintenant, il faudrait soudain reconnaître les erreurs comme une opportunité d'apprentissage ? Changer ces schémas de pensée profonds est tout sauf facile, comme le montre également l'exemple suivant.
La culture de l'erreur, s'il vous plaît !
"Nous avons besoin d'une culture de l'erreur", déclare la responsable RH lors d'une réunion de cadres. "Nous ne pouvons pas, d'un côté, exiger de nos collaborateurs qu'ils soient plus créatifs et innovants et, de l'autre, faire le tour des services en criant à la moindre erreur !"
"Vous voulez donc plus d'erreurs dans notre entreprise ?", demande le contrôleur de gestion, sarcastique. "Non ! Mais je souhaite une gestion plus judicieuse et surtout plus humaine des erreurs", répond la responsable RH.
La carotide du contrôleur se gonfle lentement : "Chaque erreur coûte de l'argent. Notre argent. Et les énormes erreurs nous coûtent d'énormes quantités d'argent ! Ce nouveau truc de management ne nous fait pas avancer ! Même si nous faisons autant d'erreurs qu'aujourd'hui en lançant une culture de l'erreur, cela n'en vaut pas la peine. Votre culture de l'erreur fait-elle baisser le taux d'erreur ? Pouvez-vous le garantir ?" Silence dans la salle.
La responsable RH sourit au contrôleur et rétorque : "Le taux d'erreur aujourd'hui est déjà massivement plus élevé que dans vos jolis tableaux Excel. Oui ! Malgré la norme ISO et le Total Quality Management, vos évaluations ne sont tout simplement pas correctes. Comme les collaborateurs ont peur de signaler les erreurs, on les dissimule si possible et on les balaie sous la table. Et si l'on ne connaît pas l'erreur et qu'on ne la nomme pas, personne ne peut apprendre de cette erreur. Et les erreurs se répètent encore et encore. Et coûtent ainsi toujours et encore massivement de l'argent !" Nouveau silence dans la salle.
Apprendre (ou devoir apprendre) de ses erreurs
Existe-t-il dans le monde des affaires des entreprises qui ont réussi à maîtriser cette situation ? La plupart du temps, on répond à cette question par la solution modèle du "Toyota Production System". Ici, on a inversé l'approche : bien sûr, Toyota veut aussi réduire au maximum les erreurs dans la production, car elles coûtent aussi de l'argent. Mais ils communiquent aux collaborateurs que si des erreurs se produisent, l'entreprise doit en tirer des enseignements - comme petite contrepartie au montant que l'erreur coûte. Ici, il est donc pire de dissimuler une erreur que d'en commettre une. Mais même cette solution n'est bonne que dans la mesure où elle est portée par les cadres et mise en œuvre par les collaborateurs. C'est pourquoi la transparence et la communication sont ici aussi décisives. Si personne ne sait pourquoi il est important d'apprendre de ses erreurs, on continuera à dissimuler. Si la culture interne est marquée par la jalousie et la mentalité de coude, aucune culture de l'erreur n'a de chance.
Il vaut donc la peine de réfléchir de manière générale aux types d'erreurs qui peuvent se produire. Il faut bien sûr éviter les erreurs "inutiles". Grâce aux listes de contrôle, ces erreurs de routine peuvent être éliminées dans une large mesure. Les erreurs "utiles" font progresser l'entreprise, car elles permettent de tirer des enseignements importants.
Une question de culture
La solution : appliquer ce qui est écrit dans la charte de la plupart des entreprises.
- Mets vraiment le collaborateur au centre ! Cela signifie qu'il faut pouvoir lui parler. Pas seulement une fois par an pendant 20 minutes lors d'un entretien annuel, mais tout le temps.
- Transmets les valeurs qui figurent dans la charte ! En tant que dirigeant, tu dois les mettre en pratique au quotidien. Si des valeurs telles que l'ouverture, la transparence, la passion, l'optimisme, le courage, le respect ou la confiance y figurent, cela devrait être une obligation.
D'ailleurs, on ne construit pas une "culture" interne pendant un atelier de deux jours. Elle se construit entre deux ateliers, à des mois, voire des années d'intervalle. La confiance s'installe alors. Et c'est à partir de cette confiance que les propres schémas de pensée en matière d'erreurs changent. Et cela est plus que nécessaire.
L'homme à tout faire a disparu
L'attitude consistant à penser que l'on peut tout faire amène de nombreuses personnes dans le monde du travail au bord du burnout - et au-delà. L'aveuglement personnel de devoir fonctionner "parfaitement" n'est pas seulement extrêmement fatigant, il est aussi frustrant. Car personne n'est "parfait". Nous continuons à nous éblouir avec des titres et des désignations professionnelles cools que plus personne ne comprend - et de moins en moins de personnes osent poser des questions. Peut-être devons-nous établir une culture dans laquelle les collaborateurs courageux qui font une erreur dans un projet ambitieux sont félicités. Et à l'inverse, les collaborateurs coincés dans la médiocrité et la routine - et qui préfèrent ne rien faire par peur de l'erreur - sont plutôt "punis".
Sans les idées folles, qui ont logiquement toujours un taux d'erreur élevé, des réalisations et des inventions importantes n'auraient jamais été possibles. Mais au final, beaucoup se laissent aveugler par la perfection du résultat final. Rares sont ceux qui peuvent s'imaginer le chemin semé d'embûches pour y parvenir. Le chemin vers une bonne culture de l'erreur est également semé d'embûches - mais il vaut définitivement la peine de s'y atteler.
Guide pratique : Définissez les erreurs !
Lorsque l'on parle pour la première fois de culture de l'erreur lors de réunions de direction, l'incertitude est palpable. Car en fait, l'attitude est claire : les erreurs coûtent de l'argent. Nous ne voulons pas perdre d'argent, nous ne faisons donc pas d'erreurs. Mais qu'en est-il lorsque l'entreprise veut innover ? Veut-elle s'attaquer à de nouvelles idées, de nouveaux produits ou groupes cibles ? N'a-t-elle pas alors besoin des "fous", des rêveurs et des créatifs qui, avec leurs idées, peuvent peut-être faire naître l'idée de génie ?
Toute entreprise innovante commet un nombre incroyable d'erreurs. L'avantage : ces entreprises apprennent énormément. Discutez donc au sein de votre entreprise de ce que vous voulez qu'elle soit. Et si un semblant d'innovation s'en dégage, vous devriez parler de votre culture de l'erreur. Ou demandez à tous vos collaborateurs quelle pourrait être la prochaine innovation dans votre secteur - et quels en seraient les dangers. Si, sur une centaine de collaborateurs, vous n'obtenez que peu de retours, vous devriez absolument réfléchir à la culture de l'erreur et au sens donné au travail. Car la réflexion n'est pas un exercice libre dans les entreprises innovantes, mais une obligation. Il faut toutefois permettre cette culture. Sinon, on commet une erreur lourde de conséquences.
