Nouveaux commerciaux : 5 conseils pour bien les intégrer

Il paraît qu'il y a pas mal de gens qui ont regretté d'avoir changé de travail dès le premier jour. L'ordinateur n'était pas installé. La chaise de bureau était défectueuse. La carte d'accès manquait. Le service informatique avait oublié de créer un compte e-mail et le supérieur était surpris par le nouvel employé. Ce sont les classiques du premier jour. Pourtant, il ne décrit que le programme obligatoire, mais de nombreuses entreprises échouent déjà. Dans cet article, nous nous pencherons sur le programme libre qui commence ensuite et dont dépend la rapidité avec laquelle les nouveaux commerciaux, par exemple, sont intégrés dans leur nouvel environnement de travail et leur productivité future.

Le soin plutôt que la précipitation

Les entreprises recherchent l'optimisation et l'efficacité, ce qui se répercute souvent sur le processus d'intégration des nouveaux collaborateurs. Le nouveau ou la nouvelle doit être productif(ve) le plus rapidement possible. Le chemin le plus court passe alors souvent par l'eau glacée dans laquelle les nouveaux collaborateurs sont poussés, par manque de réflexion, par incapacité organisationnelle ou par l'idée erronée qu'il s'agit du premier test d'armature. Le premier jour, un gobelet avec le logo de l'entreprise, un manuel de processus, une brève introduction au système CRM très complexe et des entretiens d'embauche très rapprochés avec des collègues et des interlocuteurs importants dans d'autres services. Le deuxième jour, des formations sur les produits et le troisième jour, un premier aperçu de la zone de distribution. Le quatrième jour, deux rendez-vous clients avec un collègue. La semaine se termine par une réunion d'équipe et la question du chef d'équipe de savoir si l'on est bien arrivé ainsi qu'un chaleureux "Nous sommes heureux de vous avoir à bord. Nous vous souhaitons beaucoup de succès". Dans quelle mesure cette description est-elle proche de la pratique dans de nombreuses entreprises ?

Les entreprises sont des organismes hautement complexes. La vente est une activité très complexe. Les relations avec les clients sont également généralement complexes. Pour développer la compréhension nécessaire dans ces trois domaines, il faut du temps et du soutien, du soin plutôt que de la précipitation. L'onboarding n'est pas une liste de tâches à accomplir en une semaine, mais un processus plus long et plus coûteux, qui représente toutefois un investissement qui porte ses fruits, car les nouveaux collaborateurs sont plus étroitement liés à l'entreprise, sont mieux connectés et disposent des informations, c'est-à-dire que les conditions sont remplies pour qu'ils puissent réellement mettre leurs compétences au service de l'entreprise et de ses clients.

Nouveaux commerciaux : pas au travail pour l'instant

Elles existent encore, les organisations de combattants solitaires, avec des objectifs individuels, des listes de courses et d'autres éléments de compétition, dans lesquelles chacun cherche son bonheur à sa manière. Mon territoire de vente, mon client, ma commission. Mais la vente sur les marchés B2B devient de plus en plus une tâche d'équipe interdisciplinaire. Pour pouvoir assister les clients de manière satisfaisante aux différents points de contact avec l'entreprise, il faut répartir le travail et coopérer. Pour un nouveau collaborateur, cela signifie que sa place n'est tout d'abord pas à son poste de travail, mais dans les différents services spécialisés avec lesquels il travaillera à l'avenir. Les commerciaux sont des gestionnaires de projets clients internes qui ont besoin non seulement de savoir qui peut les aider, mais aussi de mobiliser et de coordonner le soutien nécessaire. Il doit apprendre à connaître les méthodes de travail de ses coéquipiers, comprendre les mécanismes de la collaboration intersectorielle, établir des contacts personnels et se mettre en réseau. Pour que, plus tard, la petite voie de service fonctionne, l'aide au pied levé, et que l'on trouve rapidement le bon interlocuteur pour résoudre un problème pour un client.

De nombreuses entreprises cultivent une rhétorique d'équipe, prêchent la coopération et exigent une réflexion au-delà des limites des domaines spécialisés. Mais les formes de coopération interne sont toujours le produit d'une conception active et d'une culture d'entreprise soigneusement développée. Le meilleur moyen d'y parvenir est d'abord d'accroître la compréhension mutuelle. Qui fait quoi et comment, avec quelle image de soi et avec quels objectifs ? Où puis-je obtenir quoi et comment puis-je aider les autres à améliorer leur contribution au processus global ? Le meilleur moyen d'apprendre cela est de travailler une fois dans un autre domaine. Tout à fait dans l'esprit de la remarque du précurseur du management Peter Drucker : "Pour rendre le savoir productif, nous devons apprendre à voir à la fois la forêt et l'arbre individuel. Nous devons apprendre à voir les relations entre les choses".

Ce type de mise en réseau présente non seulement l'avantage de donner rapidement une vue d'ensemble aux nouveaux collaborateurs, d'améliorer leur capacité d'auto-organisation et de les rendre plus autonomes, mais aussi d'accroître l'attachement à l'entreprise, car il en résulte naturellement de multiples relations personnelles au sein de l'entreprise. Cela prend évidemment du temps, mais le chemin vers une culture de coopération et une structure de transfert de connaissances sans heurts ne connaît pas de raccourci.

Apprendre à connaître vraiment les clients

Le voyage à travers les domaines spécialisés présente un autre avantage de taille : le nouveau commercial apprend à connaître les différentes perspectives sous lesquelles les clients sont regardés. Car les clients sont, après l'entreprise, le deuxième grand bloc thématique de l'initiation : qui sont les clients ? Que sont les clients pour nous ? Et que sommes-nous pour nos clients ? Quelles sont les caractéristiques de nos clients les plus fidèles ?

Il s'agit moins de communiquer ce qui caractérise techniquement ses propres produits que de montrer leur utilité pour le client et leur valeur ajoutée par rapport aux produits de la concurrence. Il s'agit moins de présenter son propre processus de vente plus ou moins standardisé que d'expliquer comment les clients procèdent lors de leur processus d'achat, quelles sont les questions que les clients se posent et auxquelles le service commercial doit répondre, et de quelle manière le processus de décision et d'achat peut être facilité. Il s'agit moins de segments de clientèle dans lesquels les clients sont répartis pour mieux structurer le suivi que d'imaginer des personas aussi tangibles que possible, avec leur problème, leurs intérêts et leur contexte de travail, que les commerciaux rencontrent chez les clients.

La perspective la plus importante est bien sûr celle des clients eux-mêmes, c'est pourquoi la phase d'initiation doit inclure autant de contacts et d'entretiens que possible avec les clients. Il est important de pouvoir échanger avec des clients de longue date, car ils sont les mieux placés pour expliquer pourquoi ils achètent les produits ou les services de l'entreprise plutôt que d'autres. Même si les nouveaux collaborateurs viennent de la même branche ou même d'un concurrent direct, cela ne signifie pas qu'ils disposent d'une compréhension précise de l'interaction spécifique entre les avantages du produit et les besoins du client chez leur nouvel employeur.

Le tandem pour les nouveaux commerciaux

Il n'est pas toujours facile de prendre pied dans une nouvelle entreprise. Un collaborateur ne doit pas être laissé seul, mais idéalement accompagné d'un mentor. Le mentor ne doit pas nécessairement avoir déjà fêté ses dix ans d'existence dans l'entreprise pour apporter suffisamment d'expérience, une connaissance approfondie des structures informelles et un réseau étendu. Il peut également être judicieux de recruter pour cette tâche des collaborateurs dont la propre initiation est récente et qui sont donc encore assez frais et savent par expérience personnelle ce qui est important, quels problèmes et quels défis peuvent se présenter. Les attitudes et les compétences en matière de communication sont encore plus importantes. Les mentors doivent être des personnes qui incarnent la culture d'entreprise, qui sont intéressées par le partage de leurs expériences, qui transmettent leurs connaissances, qui prennent le temps d'écouter et qui peuvent même jouer un rôle de coach. Un mentor est un guide, un conseiller, un confident et un sparring partner. Mais il ne doit pas être un supérieur hiérarchique. D'une certaine manière, il remplit les mêmes tâches qu'un commercial lorsqu'il accompagne les clients dans leur parcours d'achat.

L'onboarding comme processus d'apprentissage mutuel

Un processus d'intégration nécessite donc une structure, du temps et des rôles définis, tels qu'un mentor et des responsables de secteur qui accueillent les nouveaux collaborateurs pendant un certain temps, ainsi que le supérieur hiérarchique proprement dit, qui cherche à avoir un échange régulier avec les nouveaux et suit de près le déroulement et l'évolution pendant la période d'intégration. Il manque cependant encore un aspect important, qui concerne les attentes et les objectifs liés au processus d'intégration. Il est différent de considérer le processus d'intégration principalement comme une période de transition improductive et un facteur de coût, dont l'objectif est de rendre les nouveaux collaborateurs productifs le plus rapidement possible, quoi que l'on entende par là. La plupart du temps, cela signifie que l'on a l'impression de pouvoir leur confier des tâches concrètes et de leur imposer des objectifs.

Par contraste, on peut aussi considérer le processus d'intégration comme un processus parallèle de développement des collaborateurs et de l'entreprise. Le point de départ ne serait alors pas la question : que ne sait pas encore faire cette personne et quelles informations doivent encore être fournies ? Même si c'est certainement une composante du processus d'onboarding. Mais cela devient plus intéressant si la question est également inversée : Qu'est-ce que je peux apprendre des nouveaux collaborateurs ? Un processus d'onboarding est toujours un test pour une entreprise, avec les nouveaux collaborateurs comme testeurs. La stratégie de vente est-elle convaincante ? Les processus sont-ils bons ? Existe-t-il des personas élaborés ? Existe-t-il une compréhension claire et uniforme de l'utilité des produits pour les clients ? Quel est le degré d'ouverture et d'esprit d'équipe des autres départements ? Dans quelle mesure est-on orienté vers le client du point de vue d'une personne externe ? Un nouveau collaborateur est donc une source d'information importante dès le premier jour, à condition que les entreprises soient en mesure de l'utiliser, qu'elles l'encouragent dès le début à être critique, responsable et orienté vers le client et qu'elles l'interrogent sur son feedback. On peut commencer par l'onboarding lui-même qui, comme tout autre processus critique pour la réussite, doit être amélioré en permanence.

Auteur :
Dr. Udo Kords enseigne la gestion des ventes à l'école de commerce FOM - École supérieure d'économie et de gestion, Hambourg.