La "nouvelle norme" dans les entreprises familiales, partie 2 : la crise comme opportunité
Comment la pandémie de Corona change-t-elle notre monde de l'entreprise et du travail ? Dans un "pronostic à rebours", nous cherchons les premières réponses. De manière concrète. Créatives et créatives. Et pour agir aujourd'hui. Voici la deuxième partie sur le thème : protection du patrimoine et développement de la valeur dans des conditions entièrement nouvelles.
En avril 2020, nous avons été positivement surpris par le consensus qui s'est dégagé dès le départ au sein de la famille et parmi les associés : Covid-19 n'est pas un Armageddon pour notre entreprise et donc pour notre patrimoine familial entrepreneurial. Cette attitude positive nous a permis d'apprendre plus facilement des autres entreprises familiales.
La crise, une opportunité à saisir
Nous avons examiné de près les mesures opérationnelles de lutte contre les crises et de prévention des crises, comme par exemple le passage aux respirateurs chez Viessmann, un fabricant de chauffage riche en traditions. Ici, on pouvait clairement lire la signature de la génération qui a repris le flambeau. De nombreux membres de la Next-Generation ont pu utiliser la crise comme une opportunité d'assumer davantage de responsabilités entrepreneuriales.
En ce qui concerne les stratégies de crise à long terme, nous avons regardé les entreprises familiales qui, au cours de leur longue histoire, ont dû surmonter plusieurs fois des crises mondiales tout en saisissant des opportunités entrepreneuriales. Cultiver cette attitude optimiste et cette conviction reste l'une de nos principales tâches de direction au sein du cercle des associés, du conseil de surveillance et du directoire.
Nous avons appris que plus l'équipe partage nos valeurs et nos convictions, plus les périodes difficiles sont faciles et faciles à surmonter. C'est dans cette direction que s'est déplacée notre image de direction : Nous sommes passés d'un timonier stationnaire sur place à un "Jedi" flexible qui s'engage de manière positive pour notre culture d'entreprise, même dans le cadre d'une collaboration virtuelle.
Ratio de fonds propres et responsabilité
Notre ratio de fonds propres, que notre banque habituelle nous avait toujours reproché d'être "beaucoup trop élevé" pendant de nombreuses années, nous a permis l'année dernière, précisément auprès de cette banque, de renégocier plus facilement nos besoins financiers et de liquidités à de bonnes conditions. Cela nous a également confortés dans notre volonté de toujours suivre notre propre voie. Au final, personne d'autre que nous ne peut dire ce qui est bon pour nous et notre entreprise. Et nous assumons volontiers cette responsabilité. Lors de l'AG de l'été 2020, nous avons approuvé à l'unanimité, en tant qu'associés, une renonciation à la distribution de dividendes pour les sept prochaines années, accordé un prêt important aux associés et "gelé" les comptes des associés pour les trois prochaines années.
Je n'ai pas été le seul à être surpris que, face à la pandémie, un dialogue constructif sur les avantages et les inconvénients d'une participation extérieure au capital soit devenu possible. Aujourd'hui, nous discutons beaucoup plus ouvertement qu'auparavant des modèles de participation avec d'autres familles d'entrepreneurs. Il est très réjouissant de constater qu'en tant qu'associés, nous nous rapprochons ainsi de notre objectif, qui est de pouvoir retirer davantage de patrimoine du risque entrepreneurial tout en contribuant activement au développement positif de notre entreprise familiale.
Professionnalisme financier
La capacité de risque financière et les chiffres clés qui y sont liés ont aujourd'hui une toute nouvelle pertinence et qualité pour les associés, la surveillance de l'entreprise et le conseil d'administration. Nous voyons également dans le professionnalisme financier l'un des principaux avantages d'une participation externe. Cet accroissement des connaissances renforcerait, entre autres, par une meilleure gestion des liquidités et des flux de trésorerie, un point tout à fait critique de la capacité de survie de notre entreprise familiale - une idée impensable avant la crise.
Rétrospectivement, nous avons beaucoup profité de notre réglementation dans la constitution familiale pour la gestion de la crise, car en tant qu'associés, nous étions déjà relativement indépendants du patrimoine familial "fiduciaire" pour la constitution de notre patrimoine.
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Auteurs :
Christian Schiede conseille et accompagne depuis 2003 les familles d'entrepreneurs et les entreprises familiales afin de renforcer la cohésion, d'augmenter la compétitivité et de garantir les valeurs. Contact : www.schiede.com; schiede@shpadvisors.com
Bastian Schneider aide depuis 2000 les entrepreneurs et les équipes de direction à renforcer leurs marques de l'intérieur et, dans cette perspective, à conduire leurs organisations et leurs entreprises vers l'avenir. Dans plus de 30 secteurs. En Allemagne, en Autriche et en Suisse. Contact : www.brandleadership.ch; bastian.schneider@brandleadership.ch
