Ce qui fait les équipes fortes

Chaque entreprise et chaque projet individuel dépendent de la "bonne" composition de l'équipe. Qui dit bonne équipe dit surtout polyvalence. En effet, un groupe homogène de personnes partageant les mêmes idées ne permet pas de se donner mutuellement de nouvelles impulsions. En revanche, des expériences, des schémas de pensée et des approches différentes favorisent la créativité et sont garantes d'idées innovantes.

Échange de différentes vérités

Des préférences de pensée différentes peuvent se stimuler mutuellement et conduire à des solutions globales. Pour cela, deux conditions doivent être remplies : premièrement, chaque membre de l'équipe doit connaître ses propres structures de pensée et comprendre comment elles influencent sa perception. Deuxièmement, chacun doit également connaître et accepter les schémas de pensée des membres de son équipe, bien qu'ils soient différents des siens.

La curiosité et le plaisir de découvrir d'autres approches sont encore mieux que la simple acceptation. En effet, l'échange avec des personnes qui pensent différemment permet de se libérer de la contrainte de devoir tout faire soi-même. Les membres de l'équipe doivent reconnaître qu'il n'existe pas une seule vérité, mais de nombreuses vérités différentes. Ce n'est que grâce à cette diversité qu'une équipe peut exploiter pleinement son potentiel d'innovation.

Tirer à la même corde

Selon le modèle courant, chaque collaborateur a un rôle et un niveau fixes qui figurent sur sa carte de visite et qui définissent son champ d'action. Il existe des structures et des procédures dans lesquelles on travaille sur des projets. De telles directives limitent toutefois la créativité de chacun et, par conséquent, celle de l'équipe. Pourquoi ne pas simplement définir une direction de travail commune et permettre une méthode de travail plus libre ?

Peu importe que cette base commune soit appelée vision ou stratégie. Ce qui compte, c'est que les collaborateurs comprennent le sens de la mission. Grâce à cette approche, ils ont la possibilité de façonner eux-mêmes le chemin menant à l'objectif, d'assumer différents rôles et de faire valoir leurs points forts. Cela permet d'accroître la motivation, les compétences et l'ouverture. Comme tout le monde peut s'identifier à l'objectif commun, toute l'équipe se sent liée entre elle, au projet et, surtout, à l'entreprise.

Qu'est-ce que cela signifie pour les supérieurs ? Une nouvelle image de soi est nécessaire. Les chefs doivent être en mesure d'encourager les collaborateurs à prendre des responsabilités et à prendre des décisions de manière autonome. Les conditions préalables sont le courage et la confiance. Car il arrive que les collaborateurs prennent des décisions différentes, voire meilleures, que celles que l'on aurait prises soi-même.

L'analogique avant le numérique

Outre la bonne composition de l'équipe et la direction commune, la recette de la culture de la performance dépend d'un troisième ingrédient : un environnement de travail stimulant et inspirant. Un lieu où les gens aiment se retrouver, se sentir à l'aise et bien travailler ensemble.

Une attention particulière doit être accordée au toucher : les crayons, tableaux blancs, post-its et autres matériaux doivent être à portée de main à tout moment. Travailler avec eux est plus approprié pour développer des idées et continuer à penser à des produits, car regarder l'écran incite trop souvent à la passivité.

Ensemble plutôt que l'un contre l'autre

Le deuxième facteur de réussite pour un environnement de travail inspirant est une culture de communication ouverte. Chaque membre de l'équipe se sent capable de s'exprimer et il n'y a pas de peur de dire quelque chose de "stupide". Les collaborateurs sont aimables et ouverts les uns envers les autres. Il ne s'agit pas d'un "cours en douceur", car le "quoi" fait l'objet d'âpres négociations, mais le "comment" fait l'objet d'une grande attention. Une bonne culture du feed-back est essentielle à cet égard.

Les équipes innovantes et fortes ne se forment pas du jour au lendemain. Le signe que l'on est sur la bonne voie est le fait que l'on n'hésite pas à se disputer et à entrer en conflit, et que les décisions sont prises et clairement communiquées. Pour en arriver là, il faut non seulement travailler au sein de l'équipe, mais aussi beaucoup travailler sur l'équipe.

Auteur :
Martin Günter-Pavel est directeur de "La Werkstadt - la maison des possibilités" à Bienne. Dans le cadre de ce projet pilote de Swisscom, il accompagne depuis deux ans des entreprises et des particuliers dans leurs projets d'innovation et leurs processus de transformation. www.lawerkstadt.ch