Réussir le changement de direction

Il existe de nombreuses raisons pour lesquelles les nouveaux cadres ne répondent pas aux attentes, généralement élevées, à leur égard, voire échouent dans leur nouvelle fonction. Cela n'est pas toujours dû à l'aptitude de la personne. Souvent, les attentes envers le nouveau dirigeant ne sont pas non plus clairement communiquées. Ou alors, le nouveau cadre n'évalue pas correctement les conditions-cadres dans le domaine et fixe les mauvaises priorités.

Lorsque les cadres assument un nouveau poste de direction, ils ont généralement besoin de nouvelles compétences et doivent développer celles qu'ils possèdent déjà. En outre, ils doivent adopter un comportement de direction en partie différent en raison de l'évolution du contexte. C'est pourquoi, lorsqu'ils occupent un nouveau poste, les cadres devraient repenser leur perception de soi et de leur rôle et, le cas échéant, réajuster leur comportement.

Un seul poste mais de nombreux rôles (de direction)

Dans la gestion et le pilotage d'une entreprise ou d'une unité organisationnelle, il convient de distinguer six rôles - celui du dirigeant, du manager, de l'entrepreneur, de l'expert, du visionnaire et du stratège (voir graphique 1) :

Selon le niveau hiérarchique et l'unité organisationnelle ainsi que la situation actuelle, l'importance de ces rôles pour la réussite du management peut diverger. Mais en fin de compte, chaque cadre doit les réunir en sa personne avec un caractère plus ou moins marqué.

Le démarrage est souvent décisif pour le succès à long terme

Lors d'un changement de direction, il est recommandé de mettre en place un coaching d'accompagnement du passage de témoin - c'est-à-dire un coaching qui conseille et soutient le nouveau cadre lors de son entrée en fonction et de sa perception de son nouveau poste au cours des 100 premiers jours ou de la première année. En effet, dans la phase de démarrage, le cadre est confronté à de nombreuses questions et défis nouveaux, souvent surprenants pour lui. En même temps, il est soumis à une observation particulière - de la part de ses supérieurs et de ses collaborateurs : comment est le nouveau ? Comment agit-il ? Peut-on lui faire confiance et compter sur lui ? C'est pourquoi la phase de démarrage est généralement décisive non seulement pour le succès à court terme, mais aussi à long terme d'un cadre.

Un processus de coaching de changement de poste de direction comprend les étapes suivantes :

• Étape 1 : Définir des lignes directrices pour le travail de direction. En amont du coaching de changement de direction proprement dit, le coach discute avec le nouveau cadre (et idéalement avec son supérieur) de la manière dont le secteur doit se développer. Par exemple, les processus existants doivent-ils être optimisés en premier lieu ou une rénovation fondamentale est-elle nécessaire ? Le principe est le suivant : plus le besoin de changement est important, plus les guidelines ont le caractère d'une image d'objectif ou d'une vision à partir de laquelle le cadre doit lui-même, seul ou avec un soutien, déduire les stratégies et les étapes d'action nécessaires.
• Étape 2 : déterminer les exigences en matière de rôles. Une fois que les lignes directrices sont claires, il convient de réfléchir aux six rôles de direction qui sont particulièrement pertinents pour la direction de l'unité organisationnelle. Par exemple, le "nouveau" est-il plutôt demandé en tant que visionnaire inspirant, en tant que dirigeant donnant des moyens aux collaborateurs ou en tant que manager mettant en œuvre les décisions de manière conséquente ? En outre, quelles sont les attentes en matière d'agilité, de volonté de création, de compétence en matière de changement, etc.
• Étape 3 : Analyser les forces et les faiblesses. Lors du coaching proprement dit, les questions suivantes peuvent être traitées, notamment à l'aide de tests :
  > Quelles sont les tâches ou les rôles de direction que je préfère et que j'évite ?
  > Qu'est-ce que je sais particulièrement bien faire, dans quoi devrais-je m'améliorer ?
  >Dans quels domaines me manque-t-il des connaissances et/ou de l'expérience ?
• Étape 4 : Analyser les chances et les risques. L'étape suivante consiste à analyser, entre autres, les défis auxquels le secteur est confronté :
  > Quelles sont les chances et les risques de ce nouveau poste de direction ?
  > Quels sont les défis qui se présentent à moi ?
• Étape 5 : élaborer une stratégie de leadership. Ensuite, les défis ainsi que les chances et les risques du nouveau poste peuvent être comparés aux forces et aux faiblesses du cadre et des stratégies d'action correspondantes peuvent être déduites - par exemple à l'aide d'une analyse SWOT :
  > Quels sont mes points forts que je peux utiliser pour saisir les opportunités ?
  > Qui minimisent les risques
  > Comment devrais-je élargir mes compétences en matière de leadership pour pouvoir saisir les opportunités ?
  > Quels sont les rôles et les tâches de direction qui correspondent le moins à mes points forts ? Comment puis-je éventuellement m'organiser pour obtenir de l'aide ?
• Étape 6 : établir un plan d'action. Sur cette base, des mesures peuvent être définies dans le cadre du coaching avec le cadre et les premières étapes de mise en œuvre peuvent être élaborées. Les étapes d'action se situent à deux niveaux : 
  niveau personnel :
  > Comment puis-je développer mes compétences (en matière de gestion) et acquérir de nouvelles connaissances ?
  > Qu'est-ce qui m'aide à élargir mes perspectives et ma marge de manœuvre ?
  > Qui peut me conseiller ?
  > Quelles sont mes valeurs ? Quelles sont mes valeurs ? Comment puis-je rendre cela visible/expérimentable ?
  niveau organisationnel :
  > Quels sont les principaux domaines d'action ?
  > Quels sont les changements à mettre en place ? Quelles sont les premières étapes ?
  > Quels contacts dois-je établir ou développer ?
  > Comment établir une bonne relation avec mes collaborateurs ? Comment gagner leur confiance ?
  > Comment les impliquer (à moyen terme) dans les changements à venir et les rendre (co)responsables ?

Le processus de coaching de changement de direction n'est pas linéaire. Il se déroule en boucles, au cours desquelles le coach et le coaché, c'est-à-dire la personne coachée, passent et repassent par les étapes mentionnées en fonction des besoins et y réfléchissent : La démarche correspond-elle aux exigences de l'entreprise et aux besoins de développement du cadre ?

Faire preuve au quotidien de la sécurité comportementale nécessaire

Pour que le transfert des connaissances acquises lors du coaching dans la gestion quotidienne réussisse, il est possible de convenir avec le cadre d'autres mesures pour lesquelles le coach agit en tant que soutien. Par exemple, un atelier d'équipe est généralement un bon prélude pour

• se mettre d'accord sur les valeurs communes avec les nouveaux collaborateurs
• convenir de règles de coopération et
• se préparer à relever des défis.

Le soutien du coach doit cependant toujours s'orienter sur les besoins du cadre et du secteur ou de l'entreprise, afin que l'objectif général du coaching soit atteint. Celui-ci consiste à renforcer les compétences du cadre de manière à ce qu'il assume d'emblée sa fonction de direction de manière professionnelle et avec succès.

La probabilité que cela se produise est fortement augmentée par un coaching de changement de direction, car celui-ci met à la disposition du cadre un partenaire de réflexion et d'entraînement, ainsi qu'un conseiller et une source d'inspiration dans une phase où il est généralement encore peu sûr de lui, mais où il est en même temps au centre de l'observation.

A propos de l'auteur :
Gudula Brammer est diplômée en pédagogie et coach certifiée (DBVC). Elle travaille comme consultante pour Machwürth Team International, Visselhövede (www.mticonsultancy.com), spécialisée dans le coaching de cadres et le développement de cadres et d'équipes. Auparavant, elle a travaillé pendant de nombreuses années dans la gestion du personnel d'une entreprise de médias en tant que conseillère et dirigeante.