Le mythe du syndrome d'épuisement professionnel ? A quel point le changement rend vraiment malade

Un appel important de l'étranger, une réunion à préparer en parallèle, trois demandes de collègues en parallèle, puis une boîte de réception pleine à craquer : un scénario qui fait son entrée dans toutes sortes de secteurs dans le monde entier et qui augmente considérablement le niveau de stress. Le monde du travail s'est profondément modifié au cours des dix dernières années - avec la numérisation, les exigences augmentent non seulement pour les entreprises, mais aussi pour leurs employés. Dans presque tous les secteurs, le multitâche est de mise. De plus en plus d'informations affluent vers les collaborateurs en un temps toujours plus court. Tout comme la disponibilité permanente et un niveau de bruit élevé dans les bureaux paysagers, cela conduit à long terme à l'inefficacité, au ralentissement des processus et, dans le pire des cas, à des maladies. Lorsque la pression au travail devient trop forte et que les employés ne se sentent plus à la hauteur de leurs tâches, souffrent d'anxiété, n'arrivent plus à dormir et sont moins performants, le diagnostic suit inévitablement la plupart du temps : le syndrome d'épuisement professionnel. En cas de surmenage, l'employé ne peut s'aider lui-même que de manière très limitée. C'est pourquoi les entreprises doivent soutenir leurs employés et réduire autant que possible le stress au travail. Cela ne peut se faire qu'en adaptant les structures et les règles au monde du travail agile. De quelles possibilités les patrons disposent-ils pour éviter à leurs employés le syndrome d'épuisement professionnel ?

Trop de perturbations et de pressions sur les délais peuvent provoquer un syndrome d'épuisement professionnel

Selon une étude de la caisse d'assurance maladie Techniker en Allemagne, le travail est considéré comme le facteur de stress numéro un. A cela s'ajoute le fait que les personnes interrogées considèrent le stress et la pression comme des facteurs en constante augmentation. Cela a également des conséquences négatives sur la qualité du travail : Celui qui parvient à peine à traiter sa liste quotidienne de choses à faire n'a généralement pas le temps de penser de manière créative ou de mener des réflexions stratégiques. Au lieu d'avoir une vue d'ensemble, les employés se perdent dans les détails. La pression des délais et un rythme de travail élevé stressent six personnes actives sur dix, une sur deux est également gênée par les interruptions et les perturbations (1). De plus, le flux permanent d'informations provenant de l'intérieur et de l'extérieur de l'entreprise nuit au processus de travail. À l'ère de la numérisation et de la communication par e-mail, les collaborateurs reçoivent de plus en plus d'informations en moins de temps. De plus en plus de tâches doivent être perçues, classées et exécutées simultanément. Dans leur travail quotidien, les collaborateurs passent donc souvent d'un rôle à l'autre. Les interruptions constantes dues aux e-mails, aux appels téléphoniques et aux contacts personnels entraînent une inefficacité et un sentiment permanent de surmenage. Chaque collaborateur est dérangé jusqu'à 27 fois par jour, selon les résultats d'une étude (2). Pour chaque interruption dans un processus de travail, le collaborateur a besoin en moyenne de 15 à 20 minutes pour se concentrer à nouveau pleinement sur la tâche initiale. Il en résulte du stress, un manque de concentration et une plus grande vulnérabilité aux maladies telles que le syndrome d'épuisement professionnel et la dépression. Pour que cette charge mentale n'ait pas de répercussions sur le travail et la santé, il faut traiter la cause du stress. Une étude de l'université suédoise de Linköping (3) a récemment montré que le cerveau humain n'est pas du tout conçu pour traiter plusieurs choses en même temps avec la même concentration. Le cerveau se concentre donc toujours sur la tâche la plus importante du moment. Seule la réalisation de tâches individuelles l'une après l'autre s'est avérée réellement efficace et productive.

L'occupation des rôles est un atout

Pour réduire la charge de travail psychique des employés, la direction de l'entreprise doit prendre des mesures préventives. L'une des possibilités consiste à analyser régulièrement, en externe ou en interne, la charge de travail des employés. En outre, une approche basée sur les rôles permet de lutter contre le flux d'informations permanent et le stress qui en découle. Grâce à une répartition claire des rôles et à des accords de communication, chaque collaborateur sait à quel moment tel ou tel collègue effectue telle ou telle tâche. L'employé lui-même communique également ses propres tâches à ses collègues via l'outil utilisé dans l'approche basée sur les rôles. La définition de plages horaires pour chaque tâche est l'une des conditions préalables élémentaires, et l'employé peut faire part de son souhait de ne pas être dérangé pendant son travail. Ainsi, chaque collègue de travail sait quand les autres membres de l'équipe sont disponibles et quand ils ne le sont pas. Néanmoins, à l'heure de la numérisation, le service doit rester ouvert aux demandes de l'extérieur et de l'intérieur. En même temps, la méthode fournit une transparence concernant la charge de travail de chaque collaborateur, de sorte que le chef d'équipe peut intervenir pour contrôler et réguler. L'absence d'interruptions permet de gagner en efficacité et, en fin de compte, d'augmenter la productivité de l'entreprise. De plus, le travail basé sur les rôles offre un espace libre pour les idées innovantes et la créativité grâce à des phases définies en conséquence. Les employés sont ainsi impliqués dans l'entreprise et se sentent capables de participer à son développement.

Des modèles à suivre

Des collaborateurs en bonne santé et satisfaits sont la clé d'une entreprise prospère : La direction devrait déjà prendre des mesures préventives pour protéger ses collaborateurs tout en maintenant et en développant la force économique de l'entreprise. Idéalement, la direction devrait vérifier régulièrement la charge de travail réelle de chaque employé et, le cas échéant, faire évaluer en plus la situation par un prestataire de services, de manière impartiale et extérieure. Le multitâche et les exigences trop élevées devraient toujours être remplacés par des objectifs clairement définis et une focalisation optimale. Les conditions-cadres établies doivent être reprises pour l'ensemble de l'organisation. Elles concernent aussi bien les collaborateurs que les cadres de l'entreprise. Le niveau de la direction doit ici assumer son rôle de modèle. Cela n'est possible que si les cadres vivent activement le concept et sont ainsi en mesure d'entraîner le personnel dans leur réflexion. En effet, les entreprises ne sont pas les seules à avoir besoin d'une orientation claire et d'objectifs réalisables - les collaborateurs individuels en ont également besoin. Seuls les dirigeants sont capables d'influencer fondamentalement la culture de la performance dans leur entreprise : Des objectifs de travail réalistes et une répartition claire des rôles créent un climat de travail meilleur et plus sain.

Tenir compte de l'individualité

Les entreprises sont encouragées à se pencher activement sur les défis numériques et l'influence qu'ils exercent sur le personnel et le monde du travail. Une répartition structurée des rôles offre aux collaborateurs des conditions de travail efficaces et peu stressantes. À long terme, cela se traduit par une plus grande efficacité, une productivité accrue, une meilleure qualité et une santé préservée des travailleurs. En ces temps de pénurie de main-d'œuvre qualifiée, chaque entreprise a besoin d'une main-d'œuvre motivée et en bonne santé. Néanmoins, lorsqu'elles adaptent leur cadre, les entreprises ne doivent pas oublier que chaque individu gère différemment le stress, les défis croissants et le multitâche. C'est pourquoi le cadre de l'organisation globale doit être adapté individuellement au niveau des services et des équipes. La roue de la numérisation ne peut pas être inversée - les entreprises doivent s'adapter aux nouvelles conditions et protéger leurs collaborateurs contre les changements négatifs.

Notes/sources citées :

(1) https://www.tk.de/resource/blob/2026630/9154e4c71766c410dc859916aa798217/tk-stressstudie-2016-data.pdf
(2) Cornelius J. König / Martin Kleinmann / Wilfried Höhmann : "A field test of the quiet hour as a time management technique", source : Université de la Sarre, 2013.
(3) http://journal.frontiersin.org/article/10.3389/fnhum.2016.00221/full 

A propos de l'auteur :

Consuela Utsch est directrice et fondatrice d'Acuroc GmbH et d'AQRO GmbH. En tant que spécialiste, elle conseille depuis plus de 25 ans des entreprises de taille moyenne et la grande industrie dans la mise en œuvre de processus de gestion d'entreprise et de projet ainsi que dans tous les domaines thématiques de la gouvernance informatique et de l'implémentation durable de la transformation numérique et de la gestion du changement qui y est liée. Le Dr Utsch possède un brevet mondial sur sa méthode et est l'auteur de l'ouvrage spécialisé "AQRO - Stressfreies und effizientes Human Resource Management". Pour plus d'informations sur l'Acuroc GmbH et sur l'AQRO GmbH, voir www.acuroc.de et www.aqro.eu.