Boreout - le risque silencieux
Le surmenage et le burnout sont devenus depuis longtemps des risques à prendre au sérieux dans les entreprises et sont désormais considérés comme un syndrome à part entière. De nombreuses mesures de prévention, offres de santé et formations pour les cadres sont désormais disponibles. Le phénomène opposé - le boreout - reste en revanche souvent ignoré.
Le boreout est le véritable contraire du burnout et désigne un manque chronique de sollicitation. Celui-ci peut également avoir des conséquences aussi graves sur le bien-être psychique que le stress permanent. Elle conduit à la démotivation, à la démission interne et, à long terme, à des pertes de productivité et d'innovation. "Le boreout ne représente pas un déficit individuel, mais résulte souvent d'une mauvaise gestion structurelle dans les entreprises", sait Lars Thiele, directeur d'Emendo Leadership Consultants GmbH à Hambourg. "Lorsque les profils de rôle et les compétences ne correspondent pas, il en résulte un vide qui ne se voit pas au premier coup d'œil - mais l'effet est grave. Le boreout coûte à long terme de l'argent aux entreprises - non pas en raison de l'absentéisme, mais en raison des capacités inutilisées, de l'augmentation de la fluctuation et de la baisse de la dynamique d'équipe. Sans parler des éventuelles répercussions psychiques ou sur la santé des personnes concernées".
La volonté de performance nécessite une adaptation, pas seulement une présence
Le boreout est rarement soudain. Il s'agit plutôt d'un sentiment d'insignifiance croissante qui se développe au fil du temps, souvent chez des collaborateurs dont l'activité ne produit guère de résonance intellectuelle ou émotionnelle. De plus, la standardisation croissante des processus et le degré élevé de formalisation privent souvent les collaborateurs engagés de la marge de manœuvre nécessaire à un travail autonome et porteur de sens. Les collaborateurs qui sont en contact direct avec la clientèle sont également fortement touchés. Les personnes qui travaillent quotidiennement avec des clients, mais qui n'ont aucune marge de manœuvre et suivent toujours les mêmes procédures, perdent souvent la motivation de s'impliquer activement. Là où l'initiative personnelle était autrefois requise, c'est souvent l'exécution de check-lists qui domine aujourd'hui - un terrain propice au bore-out, même chez les personnalités engagées. Dans de nombreuses entreprises, la performance est encore principalement définie par la présence physique - une vision dépassée qui ne tient pas compte de la productivité réelle. Des signaux subtils tels que le retrait, le cynisme ou l'indifférence apparente passent ainsi souvent inaperçus. "Il ne s'agit pas de maximiser l'emploi, mais de donner du sens. Les gens veulent être utilisés, pas seulement occupés", souligne Thiele. Une étude récente de Forsa (1) le montre : Pour 52 pour cent des travailleurs, une activité qui a du sens compte et 63 pour cent souhaitent un bon comportement de direction1. Si ces deux éléments ne sont pas présents, les employeurs risquent d'être confrontés à des jours de maladie et à des fluctuations. L'actuel Gallup Engagement Index 2024 (2) confirme également cette évolution : seuls 9 pour cent des employés en Allemagne ont encore un lien émotionnel élevé avec leur employeur, tandis que 79 pour cent font leur travail selon les règles. Il en résulte une perte massive de motivation, de force d'innovation et de volonté de performance, ce qui nuit aux entreprises à long terme.
Le leadership comme levier contre la démotivation
Mais la responsabilité de prévenir le boreout n'incombe pas uniquement aux services RH ou au coaching individuel. Il faut plutôt une culture de direction qui lie systématiquement les tâches aux compétences, ouvre des perspectives et établit l'intelligence émotionnelle comme instrument de direction. "Dans nos formations continues, de nombreux cadres prennent conscience pour la première fois du lien étroit entre l'expérience du sens et la performance et de l'importance décisive de leur propre attitude", explique Thiele. Outre les instruments d'analyse du potentiel, il s'agit de stratégies d'action concrètes - par exemple la conception dynamique de profils de tâches, des entretiens de développement ciblés ou le transfert conscient de responsabilités dans des contextes motivants.
En même temps, cette attitude marque la voie vers une nouvelle culture de la performance. Les organisations qui considèrent le boreout comme un phénomène marginal risquent de perdre des potentiels essentiels - et ce, plutôt silencieusement que bruyamment. Une culture de direction moderne, en revanche, ne mesure pas la performance uniquement à l'activité, mais à l'impact, à l'initiative et à l'engagement. "Ceux qui considèrent le manque de sollicitation comme un problème de luxe méconnaissent sa force explosive stratégique", avertit Thiele. "Le boreout ne représente pas un signe de faiblesse, mais un signal d'alarme pour le management". C'est justement parce que les signaux sont souvent silencieux qu'une réflexion consciente sur le sujet s'avère d'autant plus importante. Si les organisations prennent cela au sérieux, il en résulte non seulement un mandat de direction clair, mais aussi la chance de développer la culture d'entreprise pour l'avenir.
(1) Étude Forsa sur la volonté de changement, 2025
(2) https://www.gallup.com/de/472028/bericht-zum-engagement-index-deutschland-2023.aspx?utm
Source et informations complémentaires : www.emendo-consultants.de
