Leadership ou leadership à la con ?

Depuis environ 30 ans, je travaille entre autres comme conseiller en relations publiques pour des consultants. J'ai déjà écrit de nombreux articles sur les concepts de leadership, car un conseiller sur deux est (aussi) spécialisé dans le domaine du leadership.

Il existe des concepts de leadership comme le sable à la mer

Voici, par ordre alphabétique, quelques-uns des innombrables labels sous lesquels j'ai écrit des articles sur le leadership pour le compte de consultants et les ai placés dans des médias imprimés et en ligne :

• Leadership agile
• Leadership du changement
• Leadership conscient
• Leadership numérique
• Empowerment Leadership
• Leadership du futur
• Leadership inclusif
• Leadership d'influence
• Lean Leadership
• Nouveau leadership
• Leadership de nouvelle génération
• Leadership de niveau supérieur
• Leadership éclairé
• Leadership moderne
• Leadership positif
• Leadership professionnel
• Leadership à distance
• Leadership situationnel
• Leadership transformationnel
• Leadership virtuel.

Tous les concepts de leadership ont - plus ou moins - raison

Et dois-je vous dire quelque chose : En fin de compte, tous les concepts de leadership cités précédemment avaient raison. En effet, si l'on fait abstraction de l'accent mis dans certains d'entre eux sur certains groupes de personnes comme les femmes ou les membres des générations y et z, sur les conditions cadres modifiées comme le travail renforcé dans des équipes hybrides ou virtuelles, ainsi que sur les besoins réels ou ceux que les conseillers ont identifiés dans les entreprises, comme l'agilité, le changement et la transformation, les messages clés de tous les concepts de leadership cités sont pratiquement les mêmes depuis 30 ou 40 ans. Ils sont les suivants :

• "Le leadership doit changer".
• "L'état d'esprit des dirigeants doit changer". Et de préciser
• "Les cadres doivent devenir des gestionnaires de relations qui donnent du pouvoir à leurs collaborateurs".

S'il vous plaît, valorisez les cadres et leurs performances !

C'est peut-être vrai. Mais je me demande parfois : Qu'est-ce qui se passe dans la tête d'un cadre qui est confronté tous les trois ou quatre mois à un nouveau concept de leadership qui prétend "révolutionner" le leadership et qui, depuis des années, lit dans un article sur deux consacré au leadership "le leadership doit changer", "l'état d'esprit des cadres doit changer", etc.

Je suppose qu'en tant que cadre, je deviendrais dépressif à la longue ou que je finirais par penser : "Foutez-moi tous la paix avec vos "conneries". Vous n'avez aucune idée de ce qu'est le leadership ; vous ne faites qu'étaler de l'idéologie".

Le leadership est une tâche très complexe et à multiples facettes

Et je dois avouer que, de mon point de vue, les dirigeants auraient même partiellement raison. En effet, si l'on s'intéresse de plus près aux concepts de leadership, il n'est pas rare d'avoir l'impression que le leadership (des collaborateurs) est une fin en soi. Or, ce n'est jamais le cas dans le contexte de l'entreprise. Dans ce contexte, le leadership a toujours une fonction de service : il sert à garantir que le domaine confié au cadre remplisse sa fonction dans l'organisation. Ceux qui voient les choses différemment sont des propagateurs d'idéologie !

De plus, à la lecture de certains concepts de leadership, on a l'impression que la seule tâche des cadres est de diriger leurs collaborateurs ou d'être leur "leader". Ce n'est pas vrai ! Chaque cadre est à la fois chef de secteur, de département ou d'équipe, et doit veiller à ce que le secteur qui lui est confié apporte sa contribution au succès de l'entreprise et atteigne ses objectifs (généralement prédéfinis). Ceci est et reste sa tâche principale.

De plus, chaque cadre est et reste le supérieur disciplinaire de ses collaborateurs, qui décide en partie de leur bien-être professionnel et de leur avancement. La culture du tutoiement en vigueur dans de nombreuses entreprises n'y change rien. En raison de cette fonction, les cadres doivent également prendre, du point de vue de leurs collaborateurs, des décisions difficiles ou soutenir et appliquer celles prises par leurs propres supérieurs - ce qui est souvent le cas actuellement, c'est-à-dire à une époque où de nombreuses entreprises souhaitent (ou doivent) faire des économies et réduire leurs effectifs.

Donner du pouvoir aux dirigeants pour qu'ils gardent confiance en eux

De mon point de vue, celui qui nie les fonctions susmentionnées des cadres - telles que chef de secteur, supérieur disciplinaire, etc. - nie également la complexité et les multiples facettes du rôle de cadre, qui rendent justement sa perception effective si difficile et exigeante. Par conséquent, il ne peut pas non plus contribuer à ce que, chez un nombre réduit de cadres, le fait d'être "sollicité" se transforme en "surmenage" et qu'ils se résignent de plus en plus (ou même s'épuisent).

De mon point de vue, un tel "empowerment" serait actuellement urgent. En effet, si les cadres perdent de plus en plus espoir et se résignent parce qu'ils sont dépassés, ils ne dégagent plus la confiance "Nous réussirons à relever les défis qui nous attendent si..." dans leurs contacts avec les collaborateurs.

Or, c'est précisément dans les périodes difficiles ou de changement rapide qu'ils doivent rayonner, afin que leurs collaborateurs conservent une vision positive de l'avenir malgré l'adversité et qu'ils aient sinon la foi, du moins l'espoir "Nous y arriverons si...".

Les dirigeants ont besoin d'une vision positive de l'avenir pour être efficaces

C'est pourquoi je peux, par exemple, adhérer au concept de leadership positif tel qu'il est présenté, entre autres, par les Positivity Guides de Berlin/Brunswick dans leur livre "Positiv führt ! Empowern mit Positive Leadership Teams und Organisationen", a tout à fait sa place, car : Ce concept met fortement l'accent sur la promotion et la préservation de l'espoir - même dans les périodes difficiles, où de nombreux collaborateurs perdent de plus en plus confiance parce qu'ils ne voient plus la lumière au bout du tunnel, à cause des nombreuses crises, etc.

Il en va de même pour le concept d'Influencer-Leadership de la fondatrice et directrice de l'IFIDZ, Barbara Liebermeister, Wiesbaden, car celui-ci souligne entre autres l'importance des dirigeants en tant qu'influenceurs de l'état d'esprit des personnes qui les entourent, ce qui devient de plus en plus une tâche essentielle du leadership.

Vers l'auteur :
Bernhard Kuntz est propriétaire de l'agence de RP et de marketing Die PRofilBerater, Darmstadt (www.die-profilberater.de). Il est notamment l'auteur du classique du marketing de la formation et du conseil "Die Katze im Sack verkaufen : Wie Sie Bildung und Beratung mit System vermarkten" - offline et online". Il ne cesse également d'émettre des réflexions critiques sur différents thèmes de ses mandats de conseil, notamment dans le marketing.