Quand la culture d'entreprise démasque la compliance

Si la compliance est démasquée par la culture d'entreprise, des "whistleblowers" étaient déjà à l'œuvre, l'engagement des collaborateurs a sensiblement diminué et la crédibilité de l'entreprise est remise en question. De tels processus sont mis en route parce que l'on pense que les règles de comportement écrites remplacent la responsabilité de la direction, que les incitations monétaires ont un effet autorégulateur et que les contrôles sont donc sans importance. Il en résulte une attitude de complaisance et une conception égocentrique de la responsabilité. Cette responsabilité est finalement mise à jour de manière douloureuse par la culture d'entreprise. C'est la conséquence de principes de conformité rédigés de manière floue, qui laissent des failles, n'exigent pas d'engagements et ne permettent donc pas de rendre des comptes. Cela révèle une culture, un comportement que les dirigeants et surtout les "parties prenantes" devraient rapidement remarquer.

Ce que signifient la culture d'entreprise et la conformité

Une culture d'entreprise se traduit par la manière dont les objectifs commerciaux sont poursuivis et dont les relations sont gérées. La culture d'entreprise comprend l'ensemble des opinions, des normes et des valeurs qui se sont développées, ainsi que les règles non écrites qui marquent le comportement des cadres et des collaborateurs. La compliance ou le respect des règles, ou encore la conformité aux règles, est la description économique du respect des lois et des directives, mais aussi des codes volontaires, dans les entreprises.

L'origine du terme "whistleblower" dans le contexte mentionné au début n'est pas clairement établie. Il existe peut-être une relation sémantique avec le terme allemand "verpfeifen". On suppose que tant les policiers anglais, qui attiraient l'attention d'autres policiers sur un criminel au moyen d'un sifflet, que les arbitres de football, qui interrompent le match en sifflant après avoir enfreint les règles, ont été à l'origine de ce sens. Il n'y a donc pas besoin de lanceurs d'alerte dans une entreprise, car dans la hiérarchie de telles organisations, ce sont les supérieurs qui devraient assumer ces tâches - n'est-ce pas ?

Externaliser" le whistleblowing

Serait-il préférable de déléguer ce leadership ?

Par exemple à des entreprises comme : „SAFE CHANNEL - le système d'alerte numérique et efficace„? Donnez à vos parties prenantes la certitude que la conformité est prise au sérieux dans votre entreprise. Grâce à un système d'alerte fermé, les employés, les clients et les partenaires commerciaux peuvent signaler de manière anonyme, sûre et non bureaucratique les violations des dispositions légales au sein de l'entreprise.

Ou à une INTEGRITY LINE GMBH - nous résolvons vos problèmes d'intégrité ?

Ou faut-il créer au sein d'un groupe une "integrityplatform.org" anonyme qui invite les collaborateurs, même de manière anonyme, à signaler les cas de manquement à l'intégrité, en leur promettant qu'ils n'en subiront aucun préjudice et qu'ils recevront une réponse à la déclaration qu'ils ont déjà faite via leur numéro d'incident et leur mot de passe ?

Les entreprises écrivent dans leur charte : "Nous pratiquons une communication ouverte, transparente et basée sur la confiance". "Nous prenons nos collaborateurs au sérieux - ils sont nos "porteurs de savoir-faire" du futur, notre capital humain est important pour nous". Ce sont des signes que les juristes veulent trop exiger la confiance par le biais d'interprétations et de formulations à rallonge, la sécurité par la distance et le manque d'engagement. Ce sont surtout les grandes entreprises et les groupes qui se sont développés par le biais d'acquisitions et de fusions qui ont désappris à façonner leur culture d'entreprise par des relations plutôt que par des prescriptions. Selon l'adage : "...Ce que la loi n'interdit pas, la décence l'interdit". (Lucius Annaeus Seneca).

Points qui empêchent une culture d'entreprise

Comment peut-on détecter à temps de telles évolutions ? En principe, il faut garder à l'esprit que les systèmes ne fonctionnent pas simplement parce qu'il y a la liberté du marché ou la liberté d'expression et cetera ; ils fonctionnent parce qu'il y a un contrôle, c'est-à-dire des "checks and balances".. Ce sont surtout les relations entre les membres du personnel qui sèment la confiance ou la méfiance. En tant que chef, le respect et la reconnaissance ne sont pas simplement mis à notre disposition. Ils s'acquièrent par l'estime, la confiance, la compréhension et la capacité à motiver. A l'opposé, il y a des formes de comportement que l'on ne trouve dans aucune compliance, mais qui peuvent être facilement observées et mesurées.

• Manque de communication - Il s'agit de l'isolement choisi au sommet et du retranchement derrière les épaisses portes du bureau de direction, de la communication prédominante par e-mail plutôt qu'en face à face et de l'absence de critique.
• Paiement inéquitable - Les collègues qui sont couverts de primes alors que d'autres ont fait le travail à leur place sont des freins à la performance pour toute entreprise.
• Insécurité de l'emploi-"Outsourcing, downsizing, change management" ne sont pas seulement de vilains anglicismes. Ils déstabilisent également les collaborateurs. Le fait est que celui qui doit constamment craindre pour son existence ne peut pas être créatif.
• Népotisme - Le népotisme a probablement l'effet le plus destructeur sur le moral du personnel. Il signifie que peu importe ce que tu fais, ce qui compte, c'est la faveur du patron.
• Surcharge – Le stress permanent peut augmenter l'absentéisme des employés, mais aussi les erreurs de production et le taux de rotation du personnel..
• Incompétence - Ce n'est pas seulement un bon mot : les personnes de catégorie A s'entourent de personnes de catégorie A, les personnes de catégorie B s'entourent de personnes de catégorie C.

Ce que l'on devrait entendre davantage de la part des chefs

Une culture d'entreprise qui autorise la proximité est vivante. Un chef qui vit selon ce principe donne un signal : Je suis accessible, joignable, ouverte - et je prends du temps pour toi quand c'est nécessaire. Celui qui installe des hiérarchies plates doit aussi les vivre. Un organigramme et des copies de lois ne motivent personne. Ce que les chefs devraient dire bien plus souvent pour montrer leur confiance, ce sont des phrases telles que Qu'en pensez-vous ? Je vous fais entièrement confiance sur ce point. Je suis heureux de vous avoir dans mon équipe. S'il vous plaît / Merci, Je suppose que j'avais tort. Vous avez raison ! Je m'en excuse. Si vous avez besoin d'aide, n'hésitez pas à nous contacter. Sans vous, rien n'est possible - nous avons besoin de vous.

Le plus célèbre de tous les lanceurs d'alerte, Edward Snowden, a dit un jour à propos de ses motivations : "".Les lanceurs d'alerte sont le résultat des circonstances. Ils sont la conséquence d'une mauvaise conduite, pas la cause". Si la culture d'entreprise démasque la conformité, il n'est pas trop tard, mais il est grand temps de transformer les paroles en actes, avec toutes les conséquences réalisables.

Vers les auteurs :

Hans R. Hässig a une longue expérience en tant que cadre supérieur au niveau de la direction dans des PME et a travaillé dans des entreprises industrielles en Suisse et à l'étranger au niveau du groupe.

Roland F. Stoff a une longue expérience en tant que cadre supérieur au niveau de la direction dans des PME, dans l'industrie, dans l'administration publique et dans le secteur de la santé.

Ils ont développé des instruments efficaces permettant de rendre visible la culture d'entreprise. La culture d'entreprise peut être pilotée de manière ciblée par le biais des valeurs expérimentées et de leur authenticité. Ce sont des facteurs d'influence qui ont toujours des effets monétaires.

Son livre "Unternehmenskultur verstehen" - die Basis für langfristigen Erfolg est paru aux éditions Cosmos.

www.unternehmenskultur-controlling.ch