Entretiens de retour : réduire efficacement les absences

Hans est malade pour la troisième fois en deux mois. Comme d'habitude, il envoie un SMS à son collègue de travail pour lui demander de le déclarer malade auprès de son supérieur. Lorsqu'il revient au travail après trois jours, le chef le salue brièvement et chacun vaque à ses occupations. Comme le sait Daniel Angst, les absences se déroulent de la même manière que dans cet exemple fictif dans de nombreuses entreprises. Il est chef de service de la gestion de la prévention auprès de l'assurance maladie et accidents. Swica et aide les entreprises à mettre en place et à implémenter une gestion des absences. Tout d'abord, il est important que chacun se déclare personnellement malade auprès de son supérieur. "Cela augmente le caractère obligatoire", sait Angst. "Même si cela semble être un détail, cela a un impact sur les absences". Chaque absence entraîne, outre les coûts directs comme la perte de salaire, des coûts indirects, comme la recherche et la formation de collaborateurs temporaires. "Ces coûts indirects peuvent être deux à trois fois plus élevés que les coûts directs", explique Angst. Une gestion des absences réussie peut réduire les coûts jusqu'à 20 pour cent.

Les entretiens de retour comme base

Selon Angst, la gestion des absences comprend d'une part les chiffres et les évaluations des systèmes de saisie des absences ou encore certains outils comme le S-Tool. "L'instrument d'enquête en ligne a été développé par Promotion Santé Suisse, partenaire de Swica, et recense les facteurs de stress, les ressources et l'état des collaborateurs, ainsi qu'au niveau de l'équipe et du service", explique Angst. "De tels instruments permettent de mettre en évidence les domaines problématiques".

D'autre part, l'entretien de retour, également appelé entretien d'absence ou de manque, est fondamental. "Un supérieur devrait déjà chercher à discuter avec le collaborateur après un jour d'absence, le saluer de manière appropriée et lui demander comment il va", explique Angst. Il ne s'agit pas de contrôler, mais d'apprécier, de montrer au collaborateur que son absence a été remarquée. En cas d'absences répétées ou prolongées, par exemple après la troisième absence ou après dix jours d'absence consécutifs, il convient de faire appel à un formulaire standardisé, un guide d'entretien. "Lors de ces entretiens, on détermine entre autres ce que le collaborateur, le supérieur ou même l'entreprise peut faire pour réduire les absences", explique Angst. A titre d'exemple, Angst raconte l'histoire d'une entreprise de production dans laquelle les collaborateurs tombaient souvent malades à cause des courants d'air. Mais comme aucun entretien n'avait lieu, les supérieurs ne le savaient pas. "Les entretiens de retour doivent permettre d'identifier les raisons possibles de l'absence, afin de pouvoir agir en conséquence", explique Angst. Dans l'exemple cité, des murs de protection ont été installés. En outre, les entretiens de retour constituent la base des mesures de promotion de la santé. "S'il s'avère que de nombreux collaborateurs souffrent de maux de dos ou de maladies métaboliques, la direction de l'entreprise devrait réagir et définir des mesures", explique Angst. Il peut s'agir d'une amélioration de l'ergonomie ou d'offres dans le domaine du sport ou de l'alimentation.

Angst fait remarquer qu'il ne faut pas demander le diagnostic médical lors des entretiens de retour - c'est interdit par la loi. Toutefois, le collaborateur a un certain devoir de coopération. "Pour trouver une solution, il serait judicieux que le chef sache plus ou moins ce qui se passe". Selon la constellation - par exemple en cas de désaccord interpersonnel - il serait recommandé de faire appel à une personne neutre pour l'entretien, par exemple un conseiller RH. "Les entretiens de retour constituent la base de toute gestion des absences", explique Angst. "Grâce à eux, les absences peuvent être réduites efficacement, et ils ont en outre un effet préventif".

Détection précoce grâce aux signes d'alerte

"Les entretiens de retour touchent souvent à la sphère privée des collaborateurs. Mais de nombreux cadres ont des réticences à aborder des sujets privés", explique Angst. C'est pourquoi les formations sont extrêmement importantes. "Nous montrons aux responsables comment commencer et mener les entretiens. Ils reçoivent une check-list qu'ils peuvent suivre et apprennent à connaître les différentes positions dans des jeux de rôle".

Un autre élément important des formations concerne les signes d'alerte. Ils aident à reconnaître à temps d'éventuelles maladies. Les signes de crise peuvent être : un changement de comportement, une baisse des performances, des changements extérieurs, des remarques négatives sur sa propre santé. "En présence de telles anomalies, il vaut la peine pour le supérieur d'y regarder de près et de chercher le dialogue", explique Angst. "Ce n'est qu'ainsi qu'il sera possible d'intervenir de manière préventive". C'est justement dans le cas des maladies psychiques que la détection précoce aide à réagir rapidement et à éviter, le cas échéant, des maladies de longue durée ou une incapacité de travail. "Les cadres ne doivent cependant pas poser de diagnostics, mais orienter vers des spécialistes et des services spécialisés appropriés", précise Angst. Dans les grandes entreprises, il peut s'agir de services sociaux ou de points de contact au niveau cantonal ou communal.

Il faut souvent des années pour que de nouveaux processus, comme l'entretien de retour et les changements, fassent vraiment effet, sait Angst. "Il serait donc judicieux de répéter les formations. D'une part, les nouveaux cadres apprennent alors aussi ce que signifie la gestion des absences, d'autre part, de tels concepts ont besoin d'une certaine régularité, sinon ils s'enlisent".

Interview

"Les cadres sont devenus beaucoup plus vigilants"

SwissPrimePack S.A. est active dans le domaine des emballages alimentaires en plastique et emploie 170 personnes travaillant en trois équipes. L'entreprise avait un taux d'absentéisme de 5,5 %. La direction de l'entreprise a donc décidé de mettre en place une gestion des absences et de former ses cadres aux entretiens de retour. Ils ont été soutenus dans cette démarche par leur assurance d'indemnités journalières en cas de maladie Swica. Marco Schaffner, responsable du personnel chez SwissPrimePackIl est responsable du projet et sait à quel point il est réussi.

Pourquoi avez-vous introduit les entretiens de retour ?

Marco Schaffner : D'une part, nous voulions montrer aux collaborateurs que nous nous intéressions à leur situation et à la manière dont nous pouvions les soutenir. D'autre part, nous voulions donner aux cadres un outil qui leur permette d'assumer leurs responsabilités vis-à-vis de leur équipe. La formation à l'entretien est en même temps un développement des cadres.

Comment les cadres ont-ils réagi au projet d'entretiens de retour ?

D'abord avec retenue. Ils pensaient qu'il s'agissait d'une "affaire de flair". Mais lorsque nous avons pu leur prouver, chiffres à l'appui, que dix collaborateurs étaient en permanence malades chez nous, cela leur a ouvert les yeux.

Comment s'est déroulée la formation ?

La formation a consisté en des exposés et en la transmission d'informations pendant une matinée. Il n'y avait malheureusement pas assez de temps pour les jeux de rôle. Je pense que nous les rattraperons. Si je devais planifier à nouveau la formation, j'y consacrerais une journée entière.

Quel a été le retour sur la formation ?

C'est très bien. Nos cadres ont été informés de toutes les raisons qui peuvent expliquer les absences et de la manière de les reconnaître à temps. Pour certains, cela a été une révélation.

Quel est l'impact de la formation sur le travail quotidien ?

Les cadres sont devenus beaucoup plus vigilants et s'intéressent davantage à ce qui se passe dans leur équipe. Si un collaborateur arrive au travail complètement fatigué, ils le remarquent et posent des questions, alors qu'auparavant ils n'y prêtaient pas attention. Ils s'intéressent davantage à l'environnement social ou au mode de vie de leurs collaborateurs.

Les supérieurs n'hésitent-ils pas à aborder des sujets privés lors des entretiens ?

C'est un sujet récurrent. Mais nous avons élaboré un guide d'entretien avec lequel vous pouvez vous préparer. Ils peuvent aussi l'emporter directement lors de l'entretien et s'en servir pour demander les points à clarifier. En outre, il est du devoir d'un cadre de pouvoir instaurer la confiance. Plus celle-ci est grande, plus les collaborateurs seront libres de parler.

Où se situe la limite entre demander et interroger ?

Il ne s'agit pas de curiosité. Tout ce qui touche au travail peut être intéressant. Par exemple, si un collaborateur arrive toujours trop fatigué à l'équipe du matin et est donc sujet aux maladies, il est utile de savoir qu'il a deux enfants en bas âge et que sa femme travaille de nuit. Si l'on apprend de telles circonstances lors des entretiens, il est possible de prendre des mesures appropriées, par exemple en introduisant un autre modèle d'horaire dans l'équipe.

Un entretien doit-il avoir lieu après chaque absence ?

Oui, même si ce n'était qu'un jour. Mais ce n'est qu'après le troisième jour qu'il faut poser des questions concrètes, c'est-à-dire avec un guide d'entretien, et éventuellement convenir de mesures. Ces entretiens sont consignés par écrit et me parviennent au service RH.

Comment les collaborateurs ont-ils réagi aux entretiens de retour ?

Nous les avons certes informés du renouvellement, nous leur avons dit que cela concernait tout le monde et que personne ne devait avoir peur - par exemple d'un licenciement. Mais lorsque les premiers entretiens ont eu lieu, ils ont été comme pris à contre-pied. Beaucoup se demandaient pourquoi ils devaient parler de leur absence. Ils ne voient pas encore l'intérêt de ces entretiens.

Quelles sont les difficultés rencontrées dans la pratique avec les entretiens de retour ?

Nous devons travailler à ce que les discussions soient réellement menées et ne soient pas oubliées dans l'agitation de la vie quotidienne.

Comment faites-vous ?

Je vois qui est malade et à quelle fréquence dans quel service. C'est mon rôle de demander aux supérieurs s'ils ont mené l'entretien et si des mesures ont été définies. Jusqu'à présent, ces entretiens de retour ne fonctionnent pas encore automatiquement, il faut les faire avancer pour qu'ils ne s'enlisent pas.

Recommanderiez-vous l'introduction d'entretiens de retour à d'autres PME ?

Je pense que c'est très utile pour la mise en place d'une gestion de la santé en entreprise ainsi que pour la formation et le perfectionnement des cadres. La formation de Swica était également très bien préparée, avec de nombreux exemples clairs.

(Interview : Marianne Rupp. Marianne Rupp est journaliste indépendante)