Reconnaître les signes de stagnation

Bien avant que les problèmes ne se reflètent dans les chiffres, les leaders attentifs reconnaissent les premiers indices. Boris Grundl identifie six domaines prioritaires comme étant les racines ou les signes de l'impasse : finances, produits, collaborateurs, recrutement, traitement des problèmes.

Sans gants de glacier : finances

Si des postes de haut niveau cèdent à la tentation de l'harmonie, les difficultés financières guettent. "Derrière de nombreuses faillites se cache un dirigeant en quête d'harmonie", résume Grundl. Le besoin de concorde empêche les discussions ouvertes et les décisions graves et douloureuses - même et surtout en ce qui concerne l'argent. La clarté fait le ménage : Un profil clair des objectifs et des principes directeurs internes ouvre la voie et donne le courage de dire ce qui dérange. Les points faibles sont abordés ouvertement, avec respect et à un stade précoce, afin d'initier activement des améliorations.

Le carrousel des produits tourne à nouveau

Les succès du passé perdent de leur éclat ou échouent en raison d'un manque d'évolutivité ; les nouvelles idées collent à ce qui a déjà fait ses preuves. La raison en est la gestion des erreurs. "Dans de nombreuses entreprises, les dirigeants interprètent la culture de l'erreur comme une stratégie d'évitement. Or, seule la culture de l'apprentissage par l'erreur stimule la croissance". La culture de l'évitement des erreurs crée une atmosphère de peur : les erreurs peuvent se produire, mais elles sont disséquées dans les moindres détails et ensuite attribuées à un ou une coupable. Pour éviter les critiques, les collaborateurs préfèrent donc renoncer aux idées non conventionnelles. Il en va autrement dans un environnement de travail qui considère les erreurs comme une base d'apprentissage. Au lieu de mettre un processus au placard parce que quelque chose a mal tourné lors de la première tentative, les membres de l'équipe trouvent ensemble les éléments qui ont bien fonctionné et les mettent en œuvre dans le projet suivant. Très important : ne pas être rancunier ! Une culture positive d'apprentissage des erreurs stimule la créativité, le sentiment d'appartenance et le sens des responsabilités - ce qui génère de nouveaux produits.

Retenir systématiquement les talents : Recrutement

Le poste de direction intermédiaire est à nouveau à pourvoir ? La dernière recrue s'est enfuie avant la fin de la période d'essai ? Des structures d'entreprise non systématiques ou soumises aux caprices de certains attisent la dépendance des individus et font fuir les nouveaux talents. Les décisions ne doivent pas être prises en solitaire par les cadres supérieurs - si les annonces tombent d'en haut sans avertissement préalable, la frustration s'installe rapidement dans les couloirs. Au lieu de cela, des normes transparentes et des systèmes compréhensibles fournissent une orientation et une comparabilité objective. Ils incitent à se sentir partie intégrante du système et à vouloir fournir des prestations supérieures à la moyenne pour l'équipe et l'entreprise. Le leadership consiste à créer des systèmes avec des procédures et des responsabilités claires, qui favorisent l'autopromotion.

L'art de traiter les problèmes

Les collaborateurs attentifs ont tôt fait de pressentir que les choses s'enlisent. Pour d'autres membres de l'équipe, les soins familiaux ou un désastre personnel grignotent les réserves d'énergie. Au lieu d'aller de l'avant, ils se rendent au travail sans enthousiasme ou passent de réunion en réunion avec irritation, ce qui affecte bientôt l'ensemble de leurs collègues. Si personne n'intervient, la spirale descendante continue à s'enrouler vers le bas. La transformation mentale permet de remédier à cette situation : il faut passer d'une orientation diffuse vers les tâches à une orientation ciblée vers les résultats. Au lieu de traiter une liste point par point et de s'éparpiller dans les tâches quotidiennes, les personnes motivées se rappellent le résultat qu'elles veulent obtenir à la fin de la journée et ne perdent pas de vue l'objectif. Cela encourage une action courageuse et une attitude positive, jour après jour. Pour les leaders habilitants, il s'agit de délimiter cette carte mentale pour chaque collaborateur et de l'harmoniser avec les objectifs de l'entreprise. Avec des descriptions de tâches axées sur les résultats, vérifiées attentivement et régulièrement lors d'un entretien commun, ils attisent la responsabilité personnelle et l'efficacité personnelle. Une gestion de projet minutieuse met en évidence le sens d'un projet et l'importance du ou des responsables.

Réglage

Si tous les membres de l'entreprise connaissent leur domaine d'activité et comprennent ce qu'ils apportent à l'objectif de l'entreprise, ils prennent leurs responsabilités avec euphorie. Il est facile de communiquer cet enthousiasme lorsque l'organisation donne une image claire de son cœur de métier. Les entreprises qui réussissent se distinguent par un positionnement clair et pointu ; tous les collaborateurs savent où l'entreprise se situe sur le marché, quelles valeurs elle défend et ce qui la distingue des autres. Pour cela, il est utile de fixer par écrit les visions claires en se posant la question suivante : Qu'est-ce qui rayonne vers l'intérieur, qu'est-ce qui rayonne vers l'extérieur ? La réponse ainsi qu'un positionnement pointu favorisent un haut degré d'identification des collaborateurs. Je sais pour qui je travaille - je sens un sens à ce que je fais. Sans ce moteur, les gens n'obtiennent que des résultats médiocres à long terme, même avec un bon salaire. Il est également important de reconnaître les aspects qui vous lient et vous séparent de votre entreprise. Si les collaborateurs zélés se concentrent sur ce qui les unit, cela favorise le développement de leurs propres points forts.

Performer plutôt que poser : les collaborateurs

Augmentation de salaire, voiture de société, bonus ou cartes VIP : les dirigeants succombent facilement à la nostalgie du statut. Les succès personnels et l'excellente image de marque brillent pour eux sous les projecteurs. Ils canalisent leur énergie dans leur progression personnelle. Mais à la longue, l'égocentrisme fait baisser le niveau de performance - et il est contagieux. Celui qui donne l'exemple de la pose de l'ego à son équipe récolte à son tour la récompense de l'avidité de statut. Le désir intrinsèque d'être reconnu pour ses résultats et d'orienter son ambition vers le meilleur pour l'organisation libère des forces positives. Les dirigeants encouragent cette attitude en montrant le sens, la cohésion et leur propre performance.

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