Durch Leidens- und Digitalisierungsdruck zur Hochleistungsorganisation
Steht ein Unternehmen vor einer Veränderung, geht es darum, wettbewerbsfähig zu bleiben, weiterhin seine Ziele zu erreichen und flexibel reagieren zu können, also eine sogenannte Hochleistungsorganisation zu werden. Dabei spielt Digitalisierung eine grosse Rolle – aber eben nicht nur.
Die Marktgegebenheiten wechseln heute um einiges schneller und drastischer als noch vor einigen Jahren – das Gleiche gilt auch für die Kundenanforderungen, die sich unter anderem massiven gesetzlichen Änderungen beugen müssen. Wie in diesem Umfeld ein ganzheitlicher Ansatz auf dem Weg zu einem krisensicheren, digitalen und prozessoptimierten Unternehmen aussehen kann und welche Fragen dabei gestellt werden müssen, erklären die Experten der Schweizer Beratungsfirmen hpo und CNT Management Consulting.
Leidensdruck als Anstoss für Veränderung
Unsere Welt und so auch die Märkte tendieren dazu, sich immer schneller zu ändern. Durch die steigende Anzahl an Unternehmen und neuen Technologien scheint Disruption eher die Regel zu sein als die Ausnahme. Zudem verschärft sich der Druck auf Unternehmen, den stetig höher werdenden Kundenerwartungen gerecht zu werden. Auch gesetzliche Änderungen haben einen grossen Einfluss, als Beispiel sei hier die aktuell diskutierte CO2-Bepreisung auf weite Liefer- oder Distributionswege genannt. „Den Anstoss zur Veränderung gibt immer ein gewisser Leidensdruck, und der kann ganz unterschiedlich aussehen“, erklärt Andreas Lechner, Partner bei CNT Management Consulting. Manche Kunden können nicht die gewünschte Qualität liefern, seien nicht schnell genug in der Produktion oder man müsse grundsätzlich innovativer werden, um Ressourcen verfügbar zu machen und ein Produkt überhaupt auf den Markt bringen zu können. Für andere ist der Umstieg des auslaufenden SAP Modells R3 auf das neuere S4HANA der benötigte Startschuss, um sich das eigene Target Operating Model (TOM) und die enthaltenen Prozesse kritisch anzusehen. Damit sich ein Unternehmen zu einer Hochleistungsorganisation entwickeln kann, müssen klare strategische Ziele gesetzt werden und die Positionierung am Markt eindeutig sein. „Das Target Operating Model, der digitale Kern des Unternehmens und die gesamte Organisationsstruktur müssen prozessorientiert ausgerichtet sein“, führt Stefan Zirhan, Partner bei hpo management consulting weiter aus. Zudem seien Mitarbeiter mit entsprechenden Fähigkeiten und Anforderungsprofilen erfolgsentscheidend – nicht zu unterschätzen sei auch der intrinsische Wille aller Beteiligten zur Weiterentwicklung.
Die richtigen Fragen stellen
Um eine sogenannte prozessbasierte Unternehmensstruktur zu etablieren und am Ende alle Stakeholder zufriedenzustellen, haben die beiden Beratungsunternehmen einen holistischen Ansatz entwickelt. Dieser soll die gesamte Unternehmensarchitektur betrachten und optimieren. Dazu zählt neben der Analyse der Prozesse, des Digital Core-Designs und der eigentlichen Transformation auch ein umfassender Performance Check-up zu Beginn. Hier soll ein Verständnis für die individuelle Funktionsweise des Unternehmens geschaffen, sowie die bisherige ERP (Enterprise-Resource-Planning) -Landschaft erfasst und bewertet werden. „Bevor wir die einzelnen Handlungsfelder festlegen und priorisieren, müssen wir erstmal die richtigen Fragen stellen, also was ist mein Markt und wer sind meine Kunden? Was ist meine Value Proposition und was ihr USP. Wie ist meine Wertschöpfungskette strukturiert und woher beziehe ich Material “, beschreibt Zirhan den ersten Schritt.
Target Operating Model muss zum Markt passen
Sind die einzelnen Handlungsfelder festgelegt und priorisiert, kann das TOM, auf Deutsch „Zielbetriebsmodell“, erarbeitet werden. Dieses dient dazu, zukünftige Optimierungsstrategien zu definieren und dokumentieren und stellt somit die Verbindung zwischen Vision, Strategie und der Organisationsstruktur dar. „Hier fängt das Problem oft schon an“, erklärt Lechner. Das TOM müsse zu dem passen, was das Unternehmen verkauft, in welchen Märkten es aktiv ist und welche Lieferanten es verwendet. „Denn oft sehen Unternehmen den Endkunden, der ihr Produkt verwenden wird, nie, auch nicht das Installationsunternehmen, das beispielsweise die Heizung einbaut, sondern nur das Planungsbüro, das die Steuerungsventile bestellt. Die Frage der Kaufentscheidung ist hier nicht so einfach zu treffen“, gibt Lechner zu bedenken.
Dem Digitalisierungsdruck folgen
Erst dann geht es an das Digital Core-Design, bei dem alle Prozesse im Einklang mit dem TOM individuell definiert werden und die Umstellung der laufenden Geschäftsfälle erfolgt. „In diesem Schritt implementieren wir dann digitale Lösungen, wie etwa SAP S/4HANA oder Ariba“, fährt Lechner fort. Danach komme einer der wichtigsten Schritte, nämlich die Einbindung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und die Entwicklung einer passenden Kommunikationsstrategie – man wolle Betroffene zu Beteiligten machen. „Change Manangement-Massnahmen sowie anschliessende regelmässige Check-Ups zur Verankerung des TOMs helfen unseren Kunden dabei die Umsetzung zu sichern und anschliessend Innovation auch tatsächlich realisieren zu können“, so Zirhan abschliessend.
Quellen und weitere Informationen: https://www.cnt-online.com/de/ und https://www.hpo.ch/
