Die grösste Herausforderung für CEOs: die menschliche Seite!

402 CEOs aus Unternehmen, deren Unternehmenssitze in elf Ländern der Welt angesiedelt sind und einen Gesamtumsatz von geschätzten 2,6 Billionen US-Dollar erwirtschaften, teilten ihre Führungserfahrungen in der Studie „The CEO: A Personal Reflection”, die von Egon Zehnder kürzlich durchgeführt wurde.

CEOs unter Druck

„Der Druck auf Führungspersönlichkeiten war selten grösser: CEOs sind sich bewusst, dass sie über die erforderlichen Fähigkeiten und Erfahrungen verfügen, um ihre Rolle auszufüllen. Doch die Komplexität in der sich Leadership heute entfalten muss – Menschen gewinnen und überzeugen, Einfluss nehmen und ein Klima der Zusammenarbeit und Innovation schaffen – stellt auch die besten Führungspersönlichkeiten vor grosse Herausforderungen”, sagt Kati Najipoor-Schütte, Leiterin der globalen CEO-Praxisgruppe von Egon Zehnder. Und sie ergänzt: „In unserer komplexen und volatilen Wirtschaftswelt müssen CEOs nicht nur ihr Handwerkszeug beherrschen, sondern sich laufend weiterentwickeln. Die besten Spitzenmanager sind ständig auf einer Reise, sie versuchen, sich selbst besser zu verstehen und lernen unaufhörlich. Gleichzeitig führen sie ihre Organisation durch oftmals radikale Transformationen.“

Häufig ungenügend vorbereitet

Clemens Hoegl, Partner von Egon Zehnder Schweiz: „Besonders schlagend ist, dass sich nur 28 Prozent der intern rekrutierten CEO – und 38 Prozent der extern rekrutierten – gut auf die Rolle als CEO vorbereitet fühlen. Das legt den Schluss nahe, dass die Vorbereitung auf den Schritt in die CEO-Rolle nach wie vor systematisch unterschätzt wird.“ Clemens Hoegl weiter: „Die Studie zeigt, dass der Erfolg einer Organisation von der Fähigkeit ihres obersten Chefs abhängt, eine Vielzahl von kurz- bis langfristigen Prioritäten erfolgreich zu managen. Das geht nur, wenn ein Spitzenmanager und CEO alle Facetten seines Menschseins nutzen kann, die er für seine Rolle braucht. Davon lebt gelungene Leadership heute mehr denn je. Eine Führungspersönlichkeit, die bescheiden bleibt, um seine eigene Verletzlichkeit weiss und offen für Feedback, Selbstwahrnehmung und kontinuierliches Lernen ist hat den Grundstein für den Erfolg seiner Organisation schon gelegt. Die Fähigkeit, sich selbst zu verändern, ist der Schlüssel zur Transformation des eigenen Unternehmens.”

Es scheint so leicht und ist so schwer

Fasst man die wichtigsten Ergebnisse der Studie „The CEO: A Personal Reflection“ zusammen, zeigt sich folgendes: Die Mehrheit der Führungspersönlichkeiten hat den Eindruck, dass sie das richtige Handwerkszeug und die professionelle Erfahrung besitzen, um in ihrer Rolle zu reüssieren. Aber bestimmte persönliche Aspekte stellen eine besondere Herausforderung dar. So sagen 74 Prozent der Befragten, dass ihre früheren Leistungen und Erfahrungen sie für die CEO-Rolle vorbereitet hätten, dennoch geben 47 Prozent an, dass die Entwicklung ihres Führungsteams schwieriger sei als erwartet. Das Führen durch den Kulturwandel bezeichnen 50 Prozent der Befragten als „schwieriger als gedacht“ und für 48 Prozent ist es schwieriger als erwartet, Zeit zur Selbstreflexion zu finden. Im Nachhinein fühlen sich nur 32 Prozent gut auf die CEO-Rolle vorbereitet.

Weg vom reinen „Managen“ zu mehr „Leadership“?

Die Bedeutung von Soft Skills und der eigenen Weiterentwicklung erkennen gemäss der Studie immer mehr CEOs an. Das lässt den Schluss zu, dass die befragten CEOs sich damit in Richtung eines reflektierten und kollaborativen Führungsstils bewegen: Denn 54 Prozent der CEOs sind sich einig, dass der Übergang in die Rolle eine intensive, persönliche Reflexion erfordert, 79 Prozent erkennen, dass sie diese Fähigkeit brauchen, sich selbst und ihr Geschäft zu verändern. Doch wenn es dann „Allzumenschlich“ wird, scheint sich bei vielen nach wie vor der „knallharte Manager“ durchzusetzen: Nur 57 Prozent der CEOs geben an, dass sie offen Emotionen zeigen. Indes: 78 Prozent der CEOs geben an, dass es für sie in Ordnung ist, Fehler zuzugeben.

Viele CEOs sind der Ansicht, dass ihnen die notwendige Unterstützung für den entscheidenden Karriereschritt fehlte. Der Nachfolgeprozess bedeutet in den Augen einiger gezielte Arbeit. Vor allem CEOs, die aus dem eigenen Unternehmen kommen, fühlen sich im Vergleich zu Externen weniger gut vorbereitet, zeigt die Studie:

• 44 Prozent der befragten CEOs geben an, dass ihre Ernennung nicht Teil eines geplanten und formellen Nachfolgeprozesses sei (externe 54 Prozent, interne 36 Prozent).
• Nur 28 Prozent der intern ausgewählten CEOs fühlen sich gut vorbereitet (38 Prozent der extern rekrutierten).
• 65 Prozent der Befragten geben an, dass eine Planung für ihre eigene Nachfolge im Gange sei. Aber nur bei 32 Prozent laufe derzeit ein klarer Prozess.
• Nur 38 Prozent der Befragten geben an, dass sie sich an ihren Aufsichtsrat wenden, um ehrliches Feedback zu erhalten, und lediglich 28 Prozent wenden sich an ihre Vorstands- oder Geschäftsführungskollegen.

Die wichtigsten Unterschiede bei den Schweizer Ergebnissen

Die Studie wurde weltweit durchgeführt. Entsprechend können nicht alle Resultate pauschal auf alle Länder und Kulturen übertragen werden. Bei folgenden Fragestellungen gab es zwischen den internationalen und Schweizer Antworten denn auch erhebliche Unterschiede:

• „Aufbau einer Führungsmannschaft“: Während 47 Prozent internationaler CEOs den Aufbau einer Führungsmannschaft in der neuen Rolle als schwierig empfanden, waren es bei Schweizer CEOs nur 23Prozent.
• „War Ihre Ernennung Teil einer geplanten und formellen Nachfolgeregelung?“ Die Nachfolgeregelung erfolgte in der Schweiz bei 83 Prozent der CEOs als Teil einer geplanten und formellen Nachfolgeregelung, während es im Ausland nur bei gerade 17 Prozent der Fall war.
• „Den kurzfristigen finanziellen Fokus mit dem langfristigen Wandel meines Unternehmens in Einklang zu bringen.“ Für 37 Prozent internationaler CEOs war es eine anspruchsvolle Aufgabe, während nur 15 Prozent einheimischer CEOs diese als anspruchsvoll empfanden.
• „Bewältigen der Auswirkungen auf meine Familie und mein Privatleben.“ Nur 35 Prozent internationaler CEOs empfanden es als schwierig, das persönliche und familiäre Leben in Einklang zu bringen, während 62 Prozent der Schweizer CEOs darin eine grosse Herausforderung sehen.

Gerade der letzte Punkt lässt doch aufhorchen. Die Frage stellt sich deshalb: Müssen Schweizer CEOs mehr an ihrer Work-Life-Balance arbeiten?

Quelle: Egon Zehnder