Macht & Sinn: Wer leisten soll, muss Sinn erfahren

Viele Firmen bewegen sich in einer Druck-Spirale. Die Preise fallen, Kosten- und Budgetdruck sind die Folgen des transparenten Wettbewerbs. Diese Entwicklungen lasten mit einem immer grösseren Leistungsdruck auf den Mitarbeitern. Eine Wende ist nicht absehbar.

Aktuelle Wirtschaftslage führt zu Machtumgebungen

In schwierigen Wirtschaftslagen gibt es insgesamt wenig Lob, Anerkennung und Förderung.

Sowohl Vorgesetzte wie auch Mitarbeiter verspüren die Folgen als Unsicherheit und Angst, auch wenn sie das zu verbergen versuchen. Angst vor Jobverlust, Lohnzerfall und die Sorge, ob die eigene Gesundheit mit den Anforderungen mithalten kann. Fragen der Sinngebung und Sehnsucht nach Zufriedenheit häufen sich.

Viele Firmen verzeichnen Fehlzeiten und Krankschreibungen aufgrund unzufriedener Mitarbeiter. Fällt ein Mitarbeiter für längere Zeit aus, steigt der Leistungsdruck für die anderen Kollegen, welche die Arbeit des kranken Kollegen „on top“ mit erledigen müssen. Kein Wunder, dass lang anhaltender Druck und Stress aufgrund eines inneren Kampfes mit den äusseren Bedingungen auf Dauer zu Depressionen und Zusammenbrüchen führen.

Mitarbeiter sind keine Maschinen! Die Maschinen erfreuen sich einer regelmäßigen Wartung, damit sie reibungslos Schicht um Schicht zuverlässig arbeiten können. Ebenso sorgfältig sollte mit der Ressource Mitarbeiter umgegangen werden.

Ist das nicht der Fall, bekommen unfeine Taktiken Aufschwung. Der Mitarbeiter holt sich zurück, was er meint, verdient zu haben. Es werden Ersatzbefriedigungen zu Lob und Anerkennung gesucht.

Beispielsweise kopiert er private Dokumente, rechnet private Autokilometer ab oder macht nach einem ausserordentlichen Einsatz blau. In Ausnahmefällen weiten sich die Grenzen nach und nach aus und es kommt zu Fälschungen, Hinterziehungen und Korruption. Diese drastischen Massnahmen werden ausgeführt, um dem Druck stand zu halten als Ersatzbefriedigung zu fehlender Anerkennung.

Die Unternehmen reagieren mit noch mehr Regelwerke, noch mehr Kontrolle, noch mehr Überwachungen und Bürokratismus. Meistens ohne Erfolg.

Das ist nicht die Lösung, denn so gestalten Unternehmen und Mitarbeiter eine Machtumgebung.

Was bedeutet Machtumgebung?

In Machtumgebungen werden die Eigeninteressen auf Kosten anderer verfolgt. Kreatives Nutzen von organisatorischen Spielräumen wird erschlossen.

Die gängige Definition von Max Weber (geboren am 21. April 1864 in Erfurt, gestorben am 14. Juni 1920 in München) lautet: „Mein Wille geschehe, auch bei Widerstand, ohne mir Feinde zu machen.“

Zu jeder Machtumgebung braucht es Menschen, die über Ressourcen verfügen, die wiederum von anderen begehrt werden. Gerade in schwierigen Wirtschaftslagen sind viele begehrte Ressourcen knapp, wie beispielsweise Geld, Lob, Anerkennung, Weiterbildungsförderung, Life-Balance (Ausgewogenheit zwischen Arbeitszeit und Freizeit) und Abgrenzung zum Privatleben.

Macht ist die Verfügbarkeit über Ressourcen, welche andere begehren

• Macht der Bestrafung: Mit einer Waffe verfügt der Räuber über die Ressource, mit der er über Leben und Tod des Bedrohten entscheiden kann.
• Status-Macht: Mit einem Ferrari, Porsche und Maybach in der Garage besitzt der Millionär die Ressource Geld, die viele Menschen begehren.
• Charismatische Macht: Mit einer guten Rhetorik verfügt Präsident Obama über die Ressource Ausstrahlung, mit der er Milliarden von Menschen bewegen kann.
• Macht der Herkunft: Der Blaublütige verfügt über die Ressource der adeligen Abstammung und hat es in vielen Fällen leichter etwas Bestimmtes zu erreichen, wenn sein Umfeld gierig auf die Gesellschaft eines Adeligen ist.
• Macht der Funktion: Politiker oder CEOs sind Paradebeispiele für die Macht der Funktion. Sie erlauben sich einiges, was ein „Normalsterblicher“ sich nicht erlauben darf.
• Macht der Mehrheit: Gut zu beobachten: In Afrika 2011 zwangen die Menschen mit grossen und regelmässigen Protesten diverse Machthaber zu Fall.
• Macht des Wissens, Macht der Technologie, Macht der Überzeugung, Macht der Belohnung, Macht der Experten etc.

Paradoxerweise muss der Blick aktuell auf sinnbringende und -erfüllende Arbeiten und einen konstruktiven Umgang in Machtumgebungen gerichtet werden, um aus dem rasenden Stillstand herauszukommen, der viel Geld kostet, immer mehr reglementiert und bürokratisiert wird, jedoch keinen Gewinn bringt. Dazu ein kleiner Ausflug in unsere Evolutionsgeschichte:

„Bereits in den neun Monaten Schwangerschaft haben wir zwei wichtige Dinge gelernt: zu wachsen und eine Bindung einzugehen“, sagt Hirnforscher Prof. Hüther aus Göttingen.

Sobald wir auf der Welt sind, wachsen und entwickeln wir uns und gehen Bindungen zu anderen Menschen ein. Abhängig von unserer Biografie haben wir bessere Erfahrungen in dem einen oder anderen Bereich. Wir bauen selbstverständlich Vertrauen und Zuversicht auf. Wenn ein Kind beispielsweise in Musik oder Sport gefördert wird und erste Erfolge feiern darf, wird es Vertrauen in seine Entwicklung fassen und sich im späteren Berufsleben jeder Herausforderung stellen. Der Erwachsene weiss, dass er sich auf seine Fähigkeiten verlassen und Herausforderungen erfolgreich anpacken kann. Wachsen Kinder überbehütet auf und dürfen ihre Erfahrungen in der grossen weiten und gefährlichen Welt nicht machen, so werden die entsprechenden Fähigkeiten und Selbstsicherheiten nicht entwickelt. Mit der Beziehungskompetenz verhält es sich ähnlich. Wenn Kinder gute Erfahrungen in der Beziehung zu ihren Eltern und ihrer Umgebung machen dürfen, werden sie mit Selbstverständlichkeit und voller Zuversicht und Vertrauen in Beziehungen treten, auch in berufliche Partnerschaften. Gehen Menschen also ohne Misstrauen, aber voller Zuversicht in Gespräche mit ihren Geschäftspartnern, entsteht eine offene, glaubhafte und aktive Kommunikation.

Das erklärt, wieso in schwierigen Wirtschaftslagen Machtumgebungen entstehen: Die menschlichen Grundbedürfnisse zu wachsen und sich zu binden können nicht mehr gestillt werden und so wird nach Ersatzbefriedigungen gesucht. Die Mitarbeiter holen sich dann zurück, was sie meinen, verdient zu haben.

Vier Handlungskompetenzen führen zum Erfolg!

Werden folgende vier Handlungskompetenzen gestärkt, erwerben Sie in schwierigen und komplexen Situationen Stabilität, Selbstsicherheit, Orientierung und Widerstandsfähigkeit und agieren wirkungsvoll und erfolgreich im Markt. Dabei werden Sie den menschlichen Grundbedürfnissen zu wachsen und sich zu binden gerecht. Es werden keine Machtumgebungen mehr entzündet und der Kampf um Ersatz-Ressourcen ist nicht mehr notwendig. Regelwerke und bürokratische Arbeiten können reduziert und der Unternehmenserfolg gesteigert werden.

1. Selbstwirksamkeit stärken

Hier gilt es, den Weg fort von der Problemfokussierung, hin zur Lösungsorientierung zu gehen.

Beispiel: Sehr schön kann die Selbstwirksamkeit am Beispiel eines Fussballspiels erklärt werden.

Als Fan und Zuschauer (blau) können Leistungen von Schiedsrichtern und Spielern beschimpft werden, aber sie können nichts damit bewirken.

Der Trainer am Spielrand kann mit der richtigen Aufstellung und einer cleveren Spieltaktik etwas mehr Einfluss auf das Spiel nehmen.

Sobald ich selbst ein Spieler auf dem Feld bin, kann ich aktiv und wirkungsvoll das Spiel beeinflussen und gestalten, indem ich beispielsweise einen genialen Pass spiele, der zum Tor führt.

Transferiert man die Aufgabe des Zuschauers, Trainers und Spielers eines Fussballspiels in die Businesswelt, ist es spielentscheidend zu wissen,

1. welche unveränderbaren Rahmenbedingungen akzeptiert werden müssen und
2. welche Bereiche beeinflussbar sind und
3. welche Bereiche ich aktiv gestalten kann.

Im ersten Fall sparen Sie Energie und im zweiten und dritten Fall können Sie wirklich etwas bewegen und gestalten.

Beispiel: Das Modell „Change – Leave – Love“

Das Modell „Change – Leave – Love“ bedeutet so viel wie: Wenn Ihnen etwas im Leben nicht gefällt, haben Sie drei Möglichkeiten:

An der Situation etwas zu verändern (Change).

Die Situation zu verlassen und etwas anderes zu tun (Leave).

Weiter zu machen wie bisher, und die Situation zu akzeptieren (Love).

2. Beziehungskompetenz stärken

Schritt 1: Eine „Ich bin OK – Du bist OK“-Haltung aufbauen

Dabei wird analysiert, in welchen Situationen und mit welchen Menschen bereits eine „OK-OK“-Haltung gepflegt wird und bei wem sich eine Unterwürfigkeit einstellt, weil man beispielsweise an den eigenen Fähigkeiten zweifelt oder die andere Person als kompetenter einstuft. Ebenfalls sollte überprüft werden, wann eine überhebliche Haltung eingenommen wird, weil man von seinem Gegenüber nicht so viel hält.

Versuchen Sie also eine Entwicklung in eine respektvolle „OK-OK“-Haltung zu lenken, um wertvolle und zielführende Beziehungen gestalten zu können.

Schritt 2: Vertrauen aufbauen

Rationales Vertrauen ist Vertrauen in Fähigkeiten und Kompetenzen, beispielsweise das Vertrauen in Ihren Kollegen als versierten Fachmann. Emotionales Vertrauen schenkt man einer Person, von der man überzeugt ist, dass sie ehrlich ist und nur das Beste für eine gute Beziehung tut.

 

Stärken Sie rationales und emotionales Vertrauen, um integre Beziehungen aufzubauen. Beziehungen mit transparenter Kommunikation, in der auf Worte Taten folgen und Entscheidungen eingehalten werden.

3. Navigationskompetenz stärken

Schritt 1: Netzwerke aufbauen und pflegen

Neben den internen und externen Netzwerken sollten auch informelle Netzwerke mit wichtigen Meinungsbildnern und Leadern definiert werden. Wenn die Entscheidungsträger definiert werden, unabhängig von der Funktion und organisatorischen Struktur, wird es leichter fallen, Anliegen erfolgreich zu lancieren. So ist es nicht ungewöhnlich, dass die Assistentin die Kompetenz der Entscheidung geniesst und auch wahrnimmt.

Fiorina Carly ehemalige und erfolgreiche Chefin von Hewlett Packard, hat die horizontale Kooperation, mit Menschen in gleichen Funktionen aus verschiedenen Branchen, als besten Fundus für die Förderung der eigenen wertvollen Mitarbeiter, und als Garant für motivierte Fachkräfte und kreativen Fortschritt formuliert. Mit der Möglichkeit, sich mit fremden Erfolgsrezepten zu beschäftigen, wird über den eigenen Tellerrand geschaut und es können neue kreative und notwendige Ansätze entstehen.

Nachdem die Stakeholder und deren Bedürfnisse berücksichtigt worden sind, muss neben den sachlichen Argumentationen vermehrt Wert auf die emotionalen Barrieren gelegt werden. Widerstände gründen oft nicht in sachlichen Argumenten, die laut und energisch kundgetan werden, sondern in Befürchtungen, kleinen Rückschlägen und Verletzungen des Alltags. Kein Burnout-Patient brennt wegen einer grossen „Störung“ aus, sondern die vielen kleinen Verletzungen bringen das Fass zum Überlaufen. Tag für Tag ernten wir Verletzungen, meinen aber immer, dass wir darüber stehen und stark sein müssen. Deshalb ist es keine Schwäche, im Vier-Augen-Gespräch mit Vorgesetzten, Kunden oder sonstigen Geschäftspartnern, Befürchtungen und mentale Bilder zu benennen, sondern schlussendlich die einzige Chance, gesund und mit klarem Blick wirkungsvoll durch die beruflichen Herausforderungen zu manövrieren und einen Weg aus der Negativspirale zu finden. Betroffene schildern überzeugt, wie viel Energie, Motivation und Fortschritt wieder möglich ist, sobald emotionale Barrieren beseitigt wurden.

Schritt 2: Das richtige Timing

Be- und Entschleunigung sind hier die Zauberwörter. Was sagen erfahrene Alpinisten? „Geh langsam, wenn du den Gipfel erklimmen willst“. Das ist ein weiteres Paradox, das Sie ebenso mutig in der Wirtschaft pflegen sollten. Viele Coaching-Kunden kaufen sich mit einem Coaching-Termin Zeit, um einmal „stillzustehen“. Überprüfen Sie, ob die eigene Agenda wirklich noch Wichtigkeit und Dringlichkeit widerspiegelt oder nur noch Dringlichkeit und Abhängigkeit dominieren. Einstein sagt dazu übrigens: „Ein Problem kann nicht mit derselben Denkweise gelöst werden, mit der es entstanden ist.“ Denken Sie also darüber nach einen Coach einzubeziehen, um wertvolle Inputs einer anderen professionellen Denkweise für Ihr persönliches Weiterkommen einzubeziehen.

4. Innovationskompetenz stärken

In Geschäftsleitungsgremien wird regelmässig über Innovation und deren Wichtigkeit für den Fortbestand des Unternehmens gesprochen. Aber mal ehrlich: Wann und wo durften Sie das letzte Mal innovativ handeln? Wann und wo wurde Zeit und Geld für Experimente gewährt? Wer nicht gerade in einer Forschungs- oder Entwicklungsabteilung arbeitet, kann lange warten. Führungspersönlichkeiten sind oft nur noch Verwalter in genormten Bahnen, Verwalter von Wissen und Konzepten. Es wird von ihnen erwartet, dass sie im notwendigen Moment das passende Wissen und Konzept hervorzaubern können. Mit Innovation hat das nichts zu tun.

Schritt 1: „Nicht-Wissen“ etablieren

Im Verhältnis zu vielen offenen Fragen können Forscher nur einen kleinen Bruchteil beantworten. Trotzdem nehmen sie regelmässig an Kongressen mit Gleichgesinnten (horizontale Kooperation) teil, um ohne Scham Vorträge über Fragen zu halten, die noch nicht beantwortet wurden. Es ist eine Selbstverständlichkeit, vieles nicht zu wissen, trotzdem aber Geld für ihr „Nicht-Wissen“ zu bekommen, um Fragestellungen systematisch und engagiert anzugehen. In der Wirtschaft ist die Erfahrung eine völlig andere. Die Führungspersönlichkeiten bringen zwar viel Wissen mit, eine Antwort wird aber von gut bezahlten Fachkräften erwartet und ein Nicht-Wissen nicht geduldet.

In der jetzigen Business-Welt sind neue Ansätze, Innovationen und Kreatives gefragt, um aus der Misere zu kommen. Dafür muss in den Entscheidungsgremien der Umgang mit Nicht-Wissen etabliert werden. Die letzten Jahre haben gezeigt, dass die altbewährten Konzepte aus Finanzen, Marketing, Verkauf, Logistik und Kommunikation nur bedingt Antworten auf die heutigen Herausforderungen geliefert haben. Der globale und transparente Handel stellt neue Fragen und braucht neue Antworten. Sie entstehen durch den cleveren Umgang mit Nicht-Wissen.

Schritt 2: „Teachable Moment“ kultivieren

Die grossen Augen kleiner Kinder kennt jeder. Tag für Tag entdecken sie die Welt und staunen, wenn beispielsweise die Sonne untergeht und rot wird. Staunen, wenn es schneit und die Flocken in der Hand schmelzen. Staunen über Blitz und Donner. Staunen über Pilze im Wald, die gestern noch nicht da waren. Wie oft staunen Führungspersönlichkeiten? Wie oft werden Wirtschaftskapitäne noch überrascht? Vielleicht einmal pro Jahr, wenn sie gemeinsam einen Berg besteigen und auf dem Gipfel staunend die Aussicht geniessen. Meinen Sie nicht, dass ein solcher Moment absolut notwendig für unseren Fortschritt ist?

Dieser Moment heisst „Teachable Moment“. Und diesen gilt es, wieder in unserer Wirtschaft zu kultivieren, um flexibel und offen zu bleiben. Ein Muss also für jeden Mitarbeiter bis hin zum CEO lernfähig und offen zu bleiben. Die Offenheit zum Lernen sollte nicht nur nach Misserfolgen und nach Beförderungen stattfinden, sondern Tag für Tag.

Schritt 3: Fehler riskieren und richtige Fragen stellen

Fehler zu riskieren und aus jedem Fehler zu lernen ist wichtig. So wie James Dyson, der bis zum ersten Staubsauger 5127 Prototypen baute.

Wichtig ist auch, die richtige Frage zu stellen. Denn die Suche nach einer Antwort auf eine falsche Frage kann sehr teuer werden. Wie folgendes Beispiel der Weltraumfahrt zeigt. „Wie können Astronauten im Weltraum mit Tinte schreiben?” Nach jahrelanger Arbeit und Millioneninvestitionen hatten die Amerikaner ihre Antwort: Einen Schreiber (fisher spacepen), der in jeder Lage, im luftleeren Raum und bei Temperaturen von -62°C bis 148°C funktioniert. Nur jeder Taucher merkt schon, dass ein Bleistift die günstigere Variante gewesen wäre und ein „Thinking out oft he box“ genügt hätte.

Nutzen für Unternehmen und Mitarbeiter

Die Mitarbeiterzufriedenheit bzw. -effektivität, die Regeltreue, das Image und somit die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens verbessern sich. Denn Macht ist weder gut noch schlecht, aber jederzeit und überall. Und nichts ist mächtiger, als über etwas zu schweigen.

Autorin: Claudia Wehrli. Frau Wehrli unterstützt Sie mit einem Machtplanspiel, die Dynamik der Macht und deren Wirkung sichtbar und spürbar zu machen, um daraus entwickeln Sie dann den verantwortungsvollen und konstruktiven Umgang in Machtumgebungen.

Mehr Informationen finden Sie unter: www.c2g.ch/macht