8 Thesen zur Personalarbeit in KMU

Eigentümergeführte KMU haben meist folgende Stärken:

• Sie sind seit jeher kundenorientiert. Und als Nischenproduzenten/-anbieter sind sie es gewohnt, Service zu erbringen sowie kleine „Serien“ zu produzieren.
• Sie waren nie vollständig „taylorisiert“. Die Arbeitsteilung und Trennung von Hand- und Kopfarbeit waren in ihnen nie extrem ausgeprägt. Und:
• Die Mitarbeiter sind es gewohnt, mit Kollegen und Vorgesetzten unmittelbar zu kommunizieren und flexibel auf neue Anforderungen zu reagieren.

Diesen Stärken stehen oft folgende Schwächen gegenüber:

• In vielen KMU fehlt eine systematische Organisation.
• Sie haben eine geringe Kompetenz in den Bereichen Organisations- und Personalentwicklung.
• Ihre Entwicklungsplanung erfolgt meist kurzfristig. Und:
• Die Personalentwicklung beschränkt sich häufig auf das Management.

Nur circa ein Drittel der KMU planen denn auch, wie Untersuchungen zeigen, ihre Weiterbildung. Und gar nur 15 Prozent stufen ihre Weiterbildungsplanung selbst als „vorausschauend“ ein. Die beiden KMU-Berater Frank Linde und Michael Reichl haben deshalb folgende acht Thesen zur Entwicklung der Unternehmens- und Führungskultur in KMU aufgestellt:

These 1: Viele KMU haben sich in den zurückliegenden Jahrzehnten von handwerklich geprägten Betrieben zu hochspezialisierten Nischenanbietern entwickelt, die ihren Kunden maßgeschneiderte Problemlösungen bieten. Das erfordert eine neue Form der Zusammenarbeit. Zudem hat sich die Struktur ihrer Mitarbeiter verändert. Deshalb muss sich auch ihre Führungskultur ändern.

These 2: Ein Vorteil der meisten KMU gegenüber Großunternehmen ist ihre Flexibilität. Um diese Stärke zu bewahren und auszubauen, benötigen sie – auf den Schlüsselpositionen – pragmatisch denkende Mitarbeiter mit einer recht breiten Qualifikation, die sich wandelnde Heraus- und Anforderungen früh erkennen und hierauf angemessen reagieren. Das gilt es bei der Personalauswahl zu beachten.

These 3: Um die Fähigkeiten, die die Stärken ihrer Organisation ausmachen, (weiter) zu entwickeln, benötigen die KMU eine entsprechende Personalplanung. Sie müssen zudem ihre Mitarbeiter fachlich weiterbilden und insbesondere deren Flexibilität und Kreativität sowie Fähigkeit und Bereitschaft zur Teamarbeit ausbauen.

These 4: Mindestens ebenso wichtig ist jedoch, dass die „Eigentümer-Unternehmer“ der KMU, den Schlüsselpersonen in ihrer Organisation innehaben, nicht nur formal, sondern auch real die nötigen Entscheidungsbefugnisse zugestehen, um die gewünschte Wirkung zu entfalten.

These 5: Das setzt häufig ein Umdenken der Eigentümer-Unternehmer voraus, die meist selbst Fachexperten (also zum Beispiel Informatiker, Ingenieure oder Naturwissenschaftler) sind und oft viele Jahre als solche gearbeitet haben. Dem entspricht ihr Selbstverständnis und Verhalten. Entsprechend wichtig ist es, dass sie ihre Führungskompetenz gezielt ausbauen – zum Beispiel, indem sie sich über Coaches ein Feedback über ihr Führungsverhalten und dessen Wirkung einholen.

These 6: Viele KMU benötigen bei der Personalentwicklungsplanung eine externe Unterstützung, denn ihre Entscheidungsträger sind selten Personal- und Organisationsentwicklungsexperten. Deshalb führen sie betriebliche Probleme meist zuletzt auf Mängel in der Unternehmens- und Führungskultur sowie bei der Qualifikation der Mitarbeiter zurück.

These 7: Die externen Berater müssen den KMU handhabbare Konzepte für deren spezifische Anforderungen liefern. Diese dürfen keine „abgespeckten“ Varianten von Vorlagen aus Großunternehmen sein. Solche Konzepte führen in KMU zu einer Erstarrung und Bürokratisierung – also einem Verlust ihrer Stärken.

These 8: Weil in den KMU häufig Personal- und Organisationsentwicklungsexperten fehlen, dürfen die externen Unterstützer keine reinen „Seminar-Durchführer“ sein. Ihr Leistungsspektrum sollte auch das Beraten und Betreuen der KMU insbesondere beim Weiterentwickeln ihrer (Führungs-)Kultur sowie beim Planen und Evaluieren ihrer Personal- und Organisationsentwicklungsmaßnahmen umfassen.

Autoren:

Frank Linde und Michael Reichl sind die Geschäftsführer der im-prove coaching und training GmbH,  Lingen (Ems) und Heldenstein (Bayern), die  KMU beim Weiterentwickeln und Umsetzen ihrer Führungs- und Personalentwicklungskonzepte unterstützt. www.im-prove.de.