Die Corona-Kennzahlen entwickeln sich in eine erfreuliche Richtung. Mit einer Ausnahme: Die Unterbrüche in den Lieferketten machen den KMU-MEM-Betrieben wieder vermehrt zu schaffen. Das zeigt die im April 2021 bei den Swissmechanic-Mitgliedsunternehmen durchgeführte Befragung.

Weniger Liquiditätsprobleme und weniger Kurzarbeit …

Im April 2021 ist gemäss der Erhebung bei den Corona-Kennzahlen eine deutliche Verbesserung feststellbar. Gegenüber Januar hat sich die angespannte finanzielle Lage der befragten KMU-MEM-Betriebe entschärft; die Unternehmen sind mit weniger Liquiditätsproblemen und einem geringerem Konkursrisiko konfrontiert. Auch hat sich die Auftragssituation verbessert, und es musste weniger Kurzarbeit angemeldet werden.

… aber mehr Unterbrüche in den Lieferketten

Zu den grösseren Herausforderungen der KMU-MEM gehören momentan die Unterbrüche in den Lieferketten, welche wieder stark zugenommen haben. Waren es im Januar 2021 noch 23%, haben im April 2021 43% der Unternehmen mit Unterbrüchen in den Lieferketten zu kämpfen. Damit ist eine ähnliche Grössenordnung wie vor einem Jahr erreicht, als 42% der befragten Unternehmen das Problem der unterbrochenen Lieferketten nannten. Doch die Ursachen haben sich verändert. Vor einem Jahr waren die vielerorts geschlossenen Grenzen und Lockdown-Massnahmen für die Unterbrüche in den Lieferketten verantwortlich. Heute führen globale Verschiebungen in Konsummustern und konjunkturelle Aufholeffekte zu Kapazitätsengpässen im internationalen Frachthandel, bei Rohmaterialien und Mikro-Chips. Temporär verschärft wurde das Problem durch die mittlerweile behobene Suez-Havarie.

Ausblick

Trotz Unterbrüchen in den Lieferketten sieht Swissmechanic-Direktor Jürg Marti einen Silberstreifen am Horizont: «Wir haben deutliche Anzeichen, dass die konjunkturelle Lage anzieht und dass viele Unternehmen die Talsohle durchschritten haben.»

Quelle: Swissmechanic

Der Frage, wie das Wissen und die Erfahrung der „Aging Workforce“ in Unternehmen gewinnbringend eingesetzt werden kann, sind Dr. Pamela Bethke, Matthias Mölleney und Daniela Strohmeier in einer aktuellen Studie am Center for Human Resources & Leadership der HWZ nachgegangen. Am Beispiel der Kantonalbanken in der Deutschschweiz wurde das Altersmanagement aus der Sicht der Mitarbeitenden beleuchtet. Zwei Drittel zeigen sich damit zufrieden. Knapp 80% der Befragten wünschen ein Pensionierungsalter von 60-65 Jahren.

Aging Workforce erhalten

Ein längerer Verbleib der „Aging Workforce“ in der Arbeitswelt ist wichtig, um im Rahmen des Wissensmanagements das Fachwissen auf nachfolgende Generationen zu transferieren. Generationsübergreifende Fachkompetenzen und Erfahrungen in heterogenen Teams sind für Firmen zunehmend systemrelevante Grössen im globalisierten Wettbewerb. Die „Aging Workforce“ – Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer über 50 – steht damit im Fokus, deren Fach- und Erfahrungswissen auch nach der individuellen Pensionierungen gesichert werden muss. Der sich abzeichnende Wissensverlust durch den demographischen Wandel und die damit einhergehende Pensionierungswelle stellt Unternehmen westlicher Industrienationen vor grosse Herausforderungen. Die demographische Asymmetrie in Verbindung mit dem abnehmenden intergenerativen Wissenstransfer und der sinkenden Anzahl Erwerbstätiger verstärkt den Personalwettbewerb zusätzlich, auch und gerade bei den Schweizer Kantonalbanken.

Wissens- und Erfahrungssicherung 50+

Die Autorinnen und Autoren stellen in ihrem HWZ Working Paper zu den Potentialen der „Aging Workforce“ fest, dass deren Bedürfnisse weniger von finanziellen Aspekten gesteuert werden, sondern vielmehr von Flexibilität und Wertschätzung. „Die Studienergebnisse zeigen in aller Deutlichkeit die volks- und betriebswirtschaftlichen Vorteile, die sich mit der aktiven Einbindung des Fachwissens und der praktischen Berufs- und Lebenserfahrung der über 50-jährigen Mitarbeitenden auch für Schweizer Kantonalbanken ergibt“, betont Matthias Mölleney, Leiter des Center for Human Resources Management & Leadership an der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich. Pensionierungen vernichten zu oft wertvolle Praxiserfahrungen, während der rechtzeitige und intergenerative Wissenstransfer Wettbewerbsvorteile schafft.

Handlungsorientierte Empfehlungen

Der globale Innovationsdruck ist eine zentrale Herausforderung für Unternehmen mit tendenziell älterer Belegschaft. Generationen, die durch den technologischen Wandel unterschiedlich sozialisiert sind, bringen oft Werte und Erwartungen in den Arbeitsprozess ein, die unterschiedlicher nicht sein könnten. Intergenerativ relevantes Fachwissen muss dabei gesichert und nachhaltig verzahnt werden. Schweizer Unternehmen müssen die „Aging Workforce“ noch stärker in entsprechende Personalprozesse einbinden. Dazu liefert die Studie von Dr. Pamela Bethke, Matthias Mölleney und Daniela Strohmeier handlungsorientierte Empfehlungen.

Quelle und weitere Informationen: www.fh-hwz.ch

Swisscom will als Nr. 1 die Zukunft gestalten, die in einer immer stärker digitalisierten und vernetzten Welt stattfindet. Mit dem Zukauf von JLS Digital AG baut der Bereich Geschäftskunden (B2B) das Lösungsangebot im Bereich Customer Experience weiter aus. JLS wurde 2001 gegründet und ist mittlerweile die marktführende Digital Signage-, Mobile- und Webagentur. Die Kernkompetenzen von JLS liegen in der Konzeption, der Entwicklung und im Betrieb von kanalübergreifenden, digitalen Kundenerlebnissen und interaktiven Werbe- und Informationssystemen. Durch die Akquisition wird Swisscom B2B um ein Team von über 90 Digitalexperten erweitert, übernimmt ein Kundenportfolio mit 80 Unternehmen in Banking, Retail und Insurance und erlangt Zugang zu Entscheidern im Bereich Marketing, Vertrieb und Service.

Erweiterung der Kompetenz in Digital Signage

Die Kompetenzen von JLS Digital und der Swisscom Tochtergesellschaft Open Web Technology, die anerkannter Marktführer in den Bereichen Digital Transformation Consulting und Software Engineering ist, und JLS ergänzen sich in geografischer, branchenbezogener und fachlicher Sicht. Durch den Zusammenschluss verfügt Swisscom B2B nun über einen Pool von mehr als 300 Software Engineers, User Experience und User Interaction Experten in allen Regionen der Schweiz.

„In der digitalen Welt innovativ sein“

Urs Lehner, Leiter Swisscom Business Customers, sagt zur Transaktion: „Wir sind jetzt besser denn je positioniert, um mittlere und grosse Unternehmen zu inspirieren und zu befähigen, in der digitalen Welt innovativ zu sein und auf Augenhöhe mit den Marktführern zu agieren. Mit der Stärkung des Angebots im Bereich der digitalen Kundenerlebnisse setzen wir ein klares Bekenntnis zum Swisscom Versprechen, die Kunden mit einem integrativen, smarten Lösungsportfolio zu entlasten und zu begleiten.“ Und Xavier Paternot, Managing Partner Renaissance, kommentiert: “Die Renaissance Anlagestiftung sieht in der Übernahme durch Swisscom eine hervorragende Möglichkeit für die JLS Digital AG, ihre Entwicklung und Marktdurchdringung zu beschleunigen. Entscheidend für Renaissance war zudem die Tatsache, dass auch das Management-Team der JLS Digital AG diese Chance erkennt und daher die vorliegende Akquisition voll unterstützt.“

Eigenständige Swisscom Company

JLS Digital AG wird eine eigenständige Swisscom Company mit eigener Geschäftsleitung und Verwaltungsrat. Die Geschäftsleitung von JLS bleibt unverändert und behält ihre Aufgaben. Der Verwaltungsrat wird in den nächsten Wochen mit Swisscom Vertretern neu besetzt. Organisatorisch wird die neue Swisscom Company im vor kurzem geschaffenen Bereich Platforms & Application (PAP) bei Swisscom Business Customers angehängt. Patrick Minder, der ehemalige CEO von JLS, leitet seit April 2021 Platforms & Application, die Geschäftskunden-Einheit, die Kunden mit Softwarelösungen bedient.

Quelle und weitere Informationen: Swisscom

Die Anforderungen an aktuelle IT-Infrastrukturen sind klar umrissen: Sie müssen schnell, agil, skalierbar und hochverfügbar sein. Legacy-Systeme, wie etwa relationale Datenbankmanagement-Systeme (RDBMS), sind damit aufgrund ihrer Strukturen überfordert. Sie sind zu starr und begrenzt, um die benötigten Daten und Informationen für moderne, verteilte Anwendungen in Hybrid-IT- und Multi-Cloud-Szenarien bereitstellen zu können. Die Migration auf eine flexible Datenbank-Plattform, die die Vorteile von RDBMS, NoSQL und Cloud mit Edge Computing beherrscht, erscheint daher logisch und zwingend. Dahinter verbergen sich jedoch Teilaspekte, die großer Beachtung bedürfen, um solch einen zeitgemäßen Wechsel möglichst sauber und risikoarm vorzunehmen. Gemäss Couchbase, einem Anbieter einer modernen Datenmanagementplattform, sind es fünf Fallstricke, die bei einer Datenbank-Migration lauern:

1. Die Migration der Daten. Es ist fatal, beim Umstieg auf eine neue Datenbank (wie NoSQL) das Datenmodell des alten relationalen Datenbankmanagement-Systems 1:1 zu übernehmen. Um die Vorteile moderner Datenbanken richtig zu nutzen und neue Use Cases und SLAs (Service Level Agreements) unterstützen zu können, bedarf es eines neuen Datenmodells – so wie ein Sportwagen adäquate Reifen braucht, um sein ganzes Potenzial zu entfalten.
2. Die Migration des App-Frameworks. Gleiches gilt für die Applikations-Logik. Das Programmier-Framework muss an die Möglichkeiten der neuen Datenbank angepasst werden. Das betrifft beispielsweise die Adaption der Programmier-Libraries (SDKs) an die neue Datenbank. Wenn das nicht ausreicht, weil das Framework im Legacy-System nicht mehr zeitgemäß ist (zum Beispiel Cobol), muss das komplette Framework ausgetauscht werden.
3. Die Migration der Apps. Ein häufig gemachter Fehler ist der Big-Bang-Ansatz. So wie es wenig sinnvoll ist, mit einem frisch erworbenen Sportwagen umgehend auf Zeitenjagd auf dem Nürburgring gehen zu wollen, sollte auch das Migrationsrisiko durch sukzessives Vorgehen minimiert werden. Eine schrittweise Migration mit bi-direktionalem Data Connector zwischen alter und neuer Welt nimmt den Zeitdruck und gewährleistet, dass der reguläre Betrieb aus Anwendersicht ungestört weiterlaufen kann.
4. Die Wichtigkeit von Migrations-Partnern. Reine Inhouse-Lösungen gelten oft als vermeintlicher Qualifikationsnachweis, sind aber meist illusorisch. Die Einbeziehung von externer Beratung mit wertvollem Wissen über Best Practices und typische Fehlerquellen kann vor Irrwegen schützen, den Migrationsprozess verkürzen und damit letztlich auch helfen, die Kosten im Griff zu behalten. Diese Erfahrung kann von IT-Systempartnern oder dem Datenbank-Hersteller beigesteuert werden.
5. Die organisatorischen Veränderungen. Die technische Migration des Datenbank-Systems allein reicht in der Regel nicht, um die angestrebte Unterstützung der Unternehmensziele zu erreichen. Dafür sind auch interne betriebliche Änderungen notwendig, wie beispielsweise eine stärker DevOps-getriebene Organisation. Das verändert auch die klassische Rolle der Datenbank-Administratoren, die stärker in die App-Entwicklung mit Microservices und CI/CD-Automatisierung eingebunden werden.

„Die Datenbank-Migration ist Teil eines umfassenden Modernisierungsprozesses der IT-Infrastrukturen“, erklärt Steffen Schneider, Head of Solutions Engineering Central Europe bei Couchbase. „Unternehmen sollten dies als Chance begreifen, sich technisch und organisatorisch, aber auch vom Mindset her neu aufzustellen und damit ihre Wettbewerbsfähigkeit zu sichern.“

Quelle und weitere Informationen: Couchbase

Mit dem heutigen Erscheinen der Frühjahrsausgabe des Nachfolgemagazin 2021 geht die gemeinsam von ORGANISATOR und der Initiative Nachfolgebus.ch herausgegebene Sonderpublikation in die zweite Runde. Erstmals lanciert wurde das Nachfolgemagazin im vergangenen Jahr. Die Fachpublikation erscheint jeweils im Frühjahr als digitale und im Herbst als gedruckte Ausgabe.

Nachfolgemagazin 2021 mit vielfältigen Themen

Im Fokus eines umfassenden, auf die Bedürfnisse von KMU zugeschnittenen Informations- und Weiterbildungsangebots zur Unternehmensnachfolge steht in diesem Jahr der Erhaltungsverkauf. Damit begleitet und unterstützt die Initiative Nachfolgebus.ch insbesondere Unternehmerinnen und Unternehmer, die mit ihrer Nachfolgeregelung in Zeitnot geraten sind. Das Nachfolgemagazin 2021 bietet dafür mit detaillierten Checklisten sowohl Unternehmensverkäufern wie -käufern einen systematischen Überblick zum siebenstufigen Nachfolgeprozess. Fundierte Experten-Fachbeiträge und Praxisbeispiele liefern ein breites Spektrum an Tipps. Ergänzend geben Hintergrundberichte zur Bedeutung von Diversität im Rahmen der Nachfolge und zu spezifischen unternehmerischen Denkmethoden weitere Impulse zum Unternehmertum. Die aktuelle Ausgabe ist online zum Preis von CHF 25.- zu beziehen unter: www.companymarket.ch/nachfolgeshop

Erhaltungsverkauf – wenn’s schnell gehen muss

Derzeit stehen über 87’000 Unternehmen vor einer ungeregelten Nachfolge. Nicht immer erfolgt eine Unternehmens-Übergabe reibungslos, und manchmal drängt ganz einfach die Zeit. Ob z. B. aufgrund einer Krisensituation oder weil die familieninterne Nachfolge im letzten Moment scheitert – die Ursachen, warum eine Nachfolgeregelung plötzlich unter Zeitdruck gerät sind vielfältig und meist unerwartet. Für solche Situationen und alle weiteren Nachfolge-Szenarien bietet die Initiative Nachfolgebus breit aufgestelltes und zum Teil kostenloses Expert*innen Know how. Dazu gehören neben dem erwähnten Nachfolgemagazin 2021:

• Der Nachfolgebus digital für digitale kostenlose 1:1 Experten*innen-Gespräche
• Die Nachfolge Praxis-Workshops online als permanent verfügbare Weiterbildungsplattform. Mit Videos, Podcasts und per Download verfügbaren Dossiers.

Der Nachfolge gewidmet – der Phoenix Award

Konsequentes Engagement für die Unternehmensnachfolge bedeutet auch, das langfristige Unternehmertum in der Schweiz zu erhalten und zu stärken, welches sich massgeblich aus einer Vielzahl von KMU, die mehrere Jahrzehnte bis Jahrhunderte alt sind, zusammensetzt. Deshalb hat die Initiative Nachfolgebus.ch 2020 erstmals den Phoenix Award für langfristiges Schweizer Unternehmertum vergeben. Damit werden jedes Jahr Schweizer Unternehmen geehrt, die die Unternehmensnachfolge seit mindestens einem Jahrhundert erfolgreich meistern. Sie mussten meist einige Krisen überwinden und sich wie der «Phoenix aus der Asche» erheben.

Potenzielle Preisträger sind zum einen alle Schweizer KMU, die im jeweiligen Jahr 100 Jahre im Handelsregister eingetragen sind. Zum anderen sind es die im jeweiligen Jahr vor 100 Jahren gegründeten KMU. Eine Fach-Jury mit Vertreter*innen aus Unternehmertum, Wissenschaft und Medien ermittelt die Preisträger in den Kategorien Innovation/Disruption/Erneurungsfähigkeit, Wirkung und Leistung als Team und Gesellschaftlicher/volkswirtschaftlicher Beitrag. Die Mitglieder der Jury sind 2021 Dr. Corinne Mühlebach, Dozentin für Strategisches Marketing, Strategisches Management und Unternehmertum an der FHNW Hochschule für Wirtschaft sowie Mit-Inhaberin und -Geschäftsführerin der Mühlebach AG, Barbara Schär, Unternehmerin und Nachfolge-Expertin, Inhaberin und Geschäftsführerin der La Progressia GmbH sowie René Spielmann, Inhaber und Geschäftsführer der H. Rüetschi AG, Preisträgerunternehmen des Phoenix Award 2020. Mitglieder des dreiköpfigen Jury-Beirats sind Corin Ballhaus, Positionierungsexpertin für KMU, Inhaberin der Ballhaus Profiling, Giacomo Garaventa, Nachfolge-Experte, Inhaber und Geschäftsführer von nachfolger.ch sowie Thomas Berner, Chefredaktor ORGANISATOR.

Auch ein Jahr nach Ausbruch ist die Corona-Krise für Schweizer KMU allgegenwärtig. Die Studie von Prof. Dr. Sebastian Gurtner des Instituts Innovation & Strategic Entrepreneurship der BFH Wirtschaft zeigt, dass 92 Prozent der insgesamt 254 befragten Unternehmen von der Krise betroffen sind; 5 Prozent gar in einem existenzbedrohenden Ausmass. In der ersten Befragung im März und April 2020 wurde die Betroffenheit mit 99 Prozent (in irgendeiner Form) bzw. 12 Prozent (existenzbedrohend) noch etwas höher eingeschätzt.

Umsatzrückgang und Personalabbau als Folgen der Krise

Knapp die Hälfte der befragten KMU geben an, im Jahr 2020 einen Umsatzrückgang erlitten zu haben. 9 Prozent der Unternehmen verloren im vergangenen Jahr gar über 50 Prozent ihres Umsatzes. Als Folge davon mussten 18 Prozent der Unternehmen Mitarbeiter*innen entlassen. Auch die in den Vorjahren angesparten Reserven schrumpften im «Corona-Jahr» 2020: Durchschnittlich mussten die betroffenen Unternehmen 40 Prozent ihrer betrieblichen Reserven aufbrauchen. Auch die persönlichen Ressourcen der Unternehmer*innen wurden bei rund jedem fünften Unternehmen angezapft. Nicht alle Unternehmen mussten aber Verluste hinnehmen: Immerhin 33 Prozent der Befragten konnten ihren Umsatz im Jahr 2020 sogar steigern.

Nachhaltige Innovationen spielen in der Krise eine untergeordnete Rolle

Aufgrund der Corona-Krise waren bei jedem fünften KMU Änderungen im Geschäftsmodell notwendig. Dafür brauchte es in vielen Fällen Innovationen, die sich vor allem auf die Hauptgeschäftstätigkeit der Unternehmen bezogen: 18 Prozent der Investitionen flossen im Jahr 2020 in technologieorientierte Innovationen. Für die Prozessoptimierung wurden 13 Prozent der Investitionsgelder verwendet. Nachhaltige Innovationen wurden dagegen weniger stark vorangetrieben: Lediglich 5 Prozent des verfügbaren Innovationsbudgets floss in Entwicklungsprojekte mit dem Fokus Nachhaltigkeit.

Falls Unternehmen 2020 Innovationen realisiert haben, dann adressierten diese in erster Linie die sich verändernden Kundenbedürfnisse. Aufgrund der Corona-Krise mussten so beispielsweise neue, digitale Vertriebswege erschlossen werden. Als zweitwichtigsten Grund folgte die Haltung bzw. Verbesserung der eigenen Wettbewerbsposition.

Was nachhaltige Innovationen derzeit besonders hemmt

Obwohl die Corona-Krise also Innovationsbestrebungen bei den befragten Unternehmen ausgelöst hat, wurden kaum Projekte realisiert, die die soziale oder ökologische Nachhaltigkeit fördern. Die Ergebnisse der Studien liefern drei mögliche Erklärungsansätze:

• Fehlende Ressourcen: In der Corona-Krise fehlten den KMU sowohl Geld als auch Zeit, um sich vermehrt mit nachhaltigen Innovationen zu beschäftigen. Der Hauptfokus lag auf der Weiterführung der operativen Geschäftstätigkeit.
• Kurzfristiger Planungshorizont: 2020 war geprägt von Unsicherheit: Eine langfristige Planung war kaum möglich; die Rahmenbedingungen (z.B. Personenbeschränkungen, Ladenschliessungen) änderten sich oft kurzfristig und auch die Kundenbedürfnisse veränderten sich. In dieser Situation war es für die Unternehmer*innen schwierig, Innovationen längerfristig zu planen und umzusetzen.
• Geringe Relevanz nachhaltiger Innovationen: Das Bewusstsein, welchen Beitrag das eigene Unternehmen leisten kann, um eine nachhaltige Entwicklung der Gesellschaft zu gewährleisten, ist bei vielen Unternehmen noch zu wenig ausgeprägt. In einer Pandemie wird zudem die Relevanz oft auch kurzfristig und mit einer Innensicht bewertet. Ein Grossteil der befragten Unternehmen war im Jahr 2020 mit der Aufrechterhaltung des operativen Geschäfts unter den neuen Bedingungen ausgelastet. Nachhaltige Innovationen, die keinen direkten Einfluss auf die Geschäftstätigkeit haben, rückten damit in den Hintergrund.

Die Ergebnisse stammen aus der zweiten Befragung einer Verlaufsstudie des Instituts Innovation & Strategic Entrepreneurship der BFH Wirtschaft. Die Befragung fand im März und April 2021 statt.

Quelle: Berner Fachhochschule

Wahrscheinlich kennen Sie die “Theory of Constraints”, bei der es darum geht, die grössten Engpässe aufzudecken und zu beseitigen. Die Effekte daraus können vielfältig sein, führen am Ende aber immer zu mehr Erfolg. Diese Theorie wirkt auch bei unseren persönlichen Verhaltensweisen als Führungsperson.

Die wirklichen Engpässe finden

Der Grund dafür ist die unproduktive Angewohnheit, dass wir häufig diejenigen Dinge verbessern, die kaum einen nennenswerten Einfluss auf die Resultate haben. Umgekehrt kümmern wir uns zu wenig um das, was wirklich den Engpass für unseren Erfolg ausmacht.

Warum ist das so? Hier sind zwei Gründe:

• Fehlendes Bewusstsein. Vielen Menschen ist gar nicht bewusst, welches ihre grössten Engpässe im Leben und Beruf sind. Ein Coach hilft bei der Aufklärung.
• Die Beseitigung unserer grössten Engpässe ist häufig unangenehm. Es sind nämlich unsere lieben Gewohnheiten, die uns im Weg stehen. Auch hier hilft ein Coach.

Was Ihrem Erfolg im Weg steht

Damit wir es ein wenig konkreter machen, gebe ich Ihnen hier drei typische Engpässe für Sie als Leader an die Hand, die Ihrem Erfolg im Weg stehen:

1. Angst loszulassen. Es ist ja gut, wenn wir das, was uns erfolgreich macht, verstärken. Nur: im Laufe der Zeit ändern sich die Parameter, so dass genau das, was uns erfolgreich gemacht hat, nun im Weg steht. Das können Manager auf bestimmten Positionen sein, gewohnte Meetings, umständliche Prozesse oder zu viel Absicherung. Ich sehe immer wieder, dass das gezielte Loslassen von Altem wahre Energiesprünge bei der Mannschaft freisetzt.
2. Schlechte Kommunikation. Ja, es ist einfach wichtig, dass Sie klar Botschaften emotional überzeugend vermitteln können, und zwar egal auf welcher Plattform. Wer heutzutage als Führungsperson Mühe hat, sich beispielsweise vor der Videokamera zu äussern, muss das üben. Ansonsten stellt Ihre Kommunikation einen Engpass dar.
3. Zu wenig Lernen. Es ist ein Dauerbrenner, aber die meisten Manager tun viel zu wenig für ihre eigene persönliche Weiterentwicklung. Eine Faustregel ist, dass Sie mindestens 30 min pro Tag ein Buch lesen oder etwa Vergleichbares für Ihre Entwicklung tun. Wenn Sie das durchhalten, schaffen Sie pro Jahr das Äquivalent von etwa 20 Büchern. Das würde Sie mit Sicherheit deutlich weiterbringen und Ihre Engpässe beseitigen helfen.

Wie bereits erwähnt, ist der erste Schritt zur Beseitigung von persönlichen Engpässen die Einsicht, dass Sie diese überhaupt haben und dass sie relevant für Ihren Erfolg sind. Dabei hilft jemand, der Ihnen den Spiegel vorhält.

Zum Autor:
Volkmar Völzke ist Erfolgs-Maximierer. Buchautor. Berater. Coach. Speaker. www.volkmarvoelzke.ch

Schweizer Unternehmen sind im Vergleich zu ihren Wettbewerbern in Europa besser durch die Wirtschaftskrise gekommen. Bereits im Jahr 2019 befanden sie sich in einer vergleichsweise starken Wettbewerbsposition und es gelang ihnen, die Eigenkapitalrendite sowie den Betriebsgewinn während der Pandemie im europäischen Vergleich zu steigern. Zu diesem Schluss kommt die von Accenture Schweiz veröffentlichte Studie «Switzerland’s Top500 – Gipfel in Sicht». Geht ein Unternehmen gestärkt in eine Krise hinein, kommt es auch erfolgreicher wieder aus ihr heraus. Der Report zeigt die Merkmale für eben diesen unternehmerischen Erfolg. Darin wurden über 200 Schweizer und europäische Unternehmen aus insgesamt zehn Branchen untersucht.

Schon vor der Pandemie Anzeichen einer drohenden Wirtschaftskrise

Die Ergebnisse zeigen bereits für das Jahr vor der Pandemie eine verlangsamte Umsatzentwicklung über alle Industrien hinweg. Im Vergleich: Durchschnittliche 3,5 Prozent Umsatzsteigerung in den vorangegangenen fünf Jahren und kein Wachstum im Jahr 2019. Allerdings lassen sich die Gewinnmargen verschiedener Branchen differenzierter betrachten. In Chemie, Pharma und im Gesundheitswesen lagen die Profitmargen vor der Pandemie weit über dem Landesdurchschnitt von 9,5 Prozent. Auch betreffend Umsatzwachstum lagen sie über dem Durchschnitt von 2,5 Prozent Wachstum in den vergangenen fünf Jahren. Mit Blick auf die Schweiz lässt sich festhalten, dass einheimische Unternehmen mit höherer Profitabilität in die Krise eingetreten sind als die Konkurrenz in Europa. Auch bezüglich Marktbewertung schnitten Schweizer Unternehmen in praktisch allen Sektoren, in sieben von zehn Branchen, besser ab im europäischen Vergleich. Einzig bei der operativen Marge resultierten leicht tiefere Werte. Dies zeigt ein internationaler Vergleich der entsprechenden Kennzahlen.

Wirtschaftskrise, was nun?

Die Steigerung der Eigenkapitalrendite und der operativen Marge zeigt, wie gut Schweizer Unternehmen auf die Pandemie reagiert haben. Deutlich wird dies vor allem bei Produzenten von Konsumgütern, Industrieausstattern oder auch Chemieunternehmen, die während der pandemiebedingten Wirtschaftskrise ihre relativen Leistungswerte gegenüber europäischen Wettbewerbern weiter verbesserten. Das Gegenteil ist in anderen Branchen der Fall. Der Schweizer Detailhandel hat weiter an Terrain eingebüsst, weil zahlreiche Detaillisten dem Trend zu verstärkter Digitalisierung und E-Commerce nur zaghaft gefolgt sind. Auch wenn der Nachholbedarf erkannt wird und Initiativen zur digitalen Transformation vorangetrieben werden, bleibt das wirtschaftliche Umfeld branchenunabhängig herausfordernd. Es stellt sich deshalb die Frage: Existieren Kriterien, die den Erfolg auch in der Bewältigung der Krise beflügeln können?

Unternehmen, die bereits vor der COVID-19-Krise in die Digitalisierung investierten, gehen gestärkt aus ihr hervor und werden ihren Vorsprung, im Vergleich zu den Unternehmen, die vor der Krise ihre digitale Infrastruktur ausschliesslich verwaltet haben, weiter ausbauen. Ein Grund hierfür ist, dass die COVID-19-Krise die Digitalisierung beschleunigt hat. Folglich heisst das: Neben den funktionierenden Geschäftsaktivitäten fördern diese Unternehmen Reformen in neuen Geschäftsaktivitäten und skalieren dort ihre digitale Geschäftsmodelle. Die generelle Ausrichtung auf das Kundenerlebnis in Kombination mit einer modernen digitalen Architektur wird auch nach der COVID-19-Krise die Basis für unternehmerischen Erfolg sein.

Erfolgsmerkmale verankern – aber wie?

Der Fokus auf Innovation sowie operative und strategische Agilität ist eine feste Notwendigkeit zur Bewältigung der Zukunft. Nur durch die «constant reinvention at speed», das Sich-mit-dem Fuss-auf dem-Gaspedal-immer-wieder-neu-Erfinden, erreicht man den gewünschten Zustand. Darin erkennt und vermeidet man unnötige Kosten und kann diese frei gewordenen finanziellen Ressourcen in Neugestaltung umlenken. Diese Denkweise führt zu einer neuen Innovationskultur im Unternehmen. Durch eine Verbesserung der digitalen Infrastruktur und dem gezielten Einsatz von modernen Technologien können Fähigkeiten, Führung und Firmenkultur als Ganzes neu ausgerichtet werden, sodass ein neues, kohärentes digitales Geschäftsmodell innerhalb der Organisation entsteht. Das Stichwort hier: Schöpfung durch Skalierung. Weil sich die Customer Experience (CX) auf die Transaktion mit Kunden bezieht, aber ein Produktangebot allein kein grossartiges Erlebnis definiert, hat sich die CX zum BX entwickelt: dem Business of Experience. Dieser ganzheitliche, kundenorientierte Ansatz generiert nicht nur nachhaltiges Wachstum, sondern ermöglicht auch Innovation.

Der Neue Digitale Kern ist das Herzstück

Das daraus resultierende neu gedachte und durchgängig digitalisierte Unternehmen basiert auf einem neuen Wettbewerbsvorteil. Der «Neue Digitale Kern» ist ein digitales Abbild einer Firma. Alle Anwendungen, Services und Daten werden darüber in der Cloud zusammengeführt. So lassen sich sämtliche Unternehmensprozesse zentral und in Echtzeit steuern. Dazu gehören auch Prozesse, die Partner und Kunden einschliessen. Die Idee ist, Kollaboration und Kundenerlebnisse tief in den Strukturen und dem Selbstverständnis eines Unternehmens zu verankern. Die dafür nötigen Daten stehen zeitgleich zur Verfügung, was Entscheidungsprozesse verkürzt, eine Leistungsbeurteilung ermöglicht und vollständige Transparenz zum Standard macht. Kostenintensive und innovationshemmende Barrieren zwischen Prozessen, Mitarbeitenden, Lieferanten und Kunden sind somit aufgehoben. In Verbindung mit Automatisierung, Robotik, KI oder dem Internet of Things (IoT) werden Geschäftsprozesse, Produktinnovation und Beschaffungsketten optimiert und radikal verkürzt. Der Neue Digitale Kern führt schliesslich zu vollständig digitalisierten Wertschöpfungsketten und nachhaltigen Ökosystemen über Unternehmens- und Branchengrenzen hinweg.

Nachholbedarf bei digitalen Technologien

Dieser Fokus auf die Digitalisierung ist auch am Arbeitsplatz spürbar. Die rund um den Neuen Digitalen Kern aufgebauten Infrastrukturen müssen nun optimal genutzt werden, um ein angemessenes Payback der Investitionen zu generieren. Wichtig ist es, die Verfügbarkeit und Akzeptanz der Mitarbeitenden sicherzustellen, indem die digitalen Technologien innerhalb des Unternehmens bis in den kleinsten Winkel vordringen. Der Neue Digitale Kern ist jener erfolgsentscheidende Faktor, der alle anderen in der «Welt nach der Pandemie» notwendigen Veränderungen erst ermöglicht und Unternehmen nachhaltige Wertschöpfung bringt.

Schweizer Unternehmen haben hier noch Nachholbedarf. 41 Prozent können kaum oder keine Erfahrung mit entkoppelten Daten aufweisen. Setzte man diese jedoch zusammen mit Applikationen ein, würde man die Flexibilität erhöhen und Anpassungen in Echtzeit und ohne Beeinträchtigung anderer Systeme ermöglichen. Ein Drittel hat bislang kaum mit modernsten Cloud-Lösungen experimentiert. Durch die Integration von Data Analytics oder KI avancierte diese Schlüsseltechnologie zum Katalysator für Wachstum. Gemäss der Studie verfügt fast die Hälfte der Schweizer Unternehmen über keine adäquaten Technologien zur Erfassung und Analyse von Daten in Echtzeit. Die Nutzung, Analyse und Qualität von Daten werden jedoch zum Standard und in jeden Entscheidungsprozess im Unternehmen einfliessen müssen.

Quelle: Accenture

Die Schweizer Industriegruppe Conzzeta AG richtet sich strategisch neu aus und stösst in diesem Zusammenhang das Outdoor-Unternehmen Mammut ab. Mit der Vereinbarung (Signing) zur Übernahme von Mammut durch Telemos finde nun diese strategische Neuausrichtung ihren Abschluss, teilt das Unternehmen mit. Vorbehaltlich aller erforderlichen, behördlichen Genehmigungen wird der Abschluss (Closing) der Veräusserung von Mammut gegen Mitte 2021 erwartet.

Outdoor-Unternehmen mit bedeutenden Meilensteinen

Die seit 1996 börsenkotierte Conzzeta AG stieg 1982 mit der Übernahme der Arova Lenzburg, aus der später die Mammut Sports Group wurde, in den lukrativen Sportartikel-Markt ein. Diese Ära findet nun ein Ende. Michael Willome, CEO von Conzzeta, sagt dazu: «Es war mir eine grosse Freude und Ehre, den Weg von Mammut in den letzten beinahe 6 Jahren zu begleiten. Das Team von Mammut hat in dieser Zeit bedeutende Meilensteine erreicht. Für mich war besonders die Wandlung der Produkte in ein zeitgemässes und frisches Design unter dem gleichen Anspruch an Premium Qualität und Funktionalität bemerkenswert. Hinzu kommen die neuen, speziell für die weiblichen Kunden entwickelten Produktreihen, die unsere Kundinnen nun vollumfänglich am reichen Mammut Angebot teilhaben lassen. Zudem ist es ausserordentlich, wie stark die digitalen Kanäle expandieren und somit massgeblich zum Wachstum über mammut.com und der relevanten Marktplätze beitragen.»

Die neuen Besitzer

Die neue Besitzerin von Mammut ist Telemos Capital, ein europäischer Finanzinvestor mit Schweizer Hintergrund. Nach eigenen Angaben stützt sich Telemos dabei auf starke Familienwerte, unternehmerische Investmenterfahrung und einen langfristigen partnerschaftlichen Ansatz. Das Unternehmen wurde gegründet und wird geleitet von Philippe Jacobs, der auch Co-Chairman der Jacobs Holding AG, Zürich, Schweiz ist. Das Telemos-Team konzentriert sich auf Eigenkapitalinvestitionen in eine begrenzte Anzahl privater Unternehmen aus den Bereichen Konsumgüter, Gesundheits- und Unternehmensdienstleistungen in ganz Europa. Die Übernahme von Mammut wird gemäss Mitteilung u.a. auch mit der Begeisterung für den Bergsport begründet. Philippe Jacobs, Telemos Capital Executive Chairman, kommentiert: «Wir freuen uns auf die zukünftigen Möglichkeiten mit den Mammut Premium-Outdoor-Produkten und Dienstleistungen.»

Geschäftsmodell weiterentwickeln

Mit Telemos erhalte das Outdoor-Unternehmen Mammut einen neuen, starken Partner, der dem Schweizer Bergsport-Spezialisten in der Weiterentwicklung des Geschäftsmodells helfen werde, heisst es in der zur Firmentransaktion versandten Medienmitteilung. Das betreffe vor allem die drei Bereiche Produkte, (digitale) Kanäle und das Wachstum in neuen Regionen. Oliver Pabst, CEO der Mammut Sports Group, zeigt sich denn auch optimistisch: «Die heutige Ankündigung ist eine sehr gute Nachricht. Geleitet von unserem Purpose `To Create a World Moved by Mountains´ freuen wir uns auf die Zusammenarbeit mit Telemos, um gemeinsam mit unseren Partnern die führende Position von Mammut, Swiss 1862, als Premium-Marke in bestehenden und neuen Märkten weiterhin auszubauen und mit nachhaltigen, innovativen sowie digitalen Produktlösungen zu überzeugen.»

Quelle: Mammut Sports Group

Die «neue Normalität», so wie sie für das Ende der Pandemie prophezeit wird, ist für die meisten exportorientierten Unternehmen der Schweiz bereits Realität. Dies wurde aus den verschiedensten Voten am diesjährigen Aussenwirtschaftsforum deutlich. Die Krise zeige auf, welche internationalen Geschäftsmodelle funktionieren und welche nicht, bilanzierte etwa Ruth Metzler, Verwaltungsratspräsidentin von Switzerland Global Enterprise (S-GE) in ihrem Schlusswort zur Veranstaltung. Ein Ziel des diesjährigen Aussenwirtschaftsforums war es, Unternehmen Inspiration und praktisches Rüstzeug zu vermitteln, um im Export wieder oder weiterhin durchstarten zu können.

Bilateralen Weg mit der EU beibehalten

Es ist nicht nur die Corona-Krise, welche den Aussenhandel beeinflusst, sondern auch wirtschaftspolitische Verschiebungen: Welche Auswirkungen haben etwa die Differenzen zwischen den USA und China auf die Schweizer Exportwirtschaft? Welche Rahmenbedingungen braucht es, dass der Aussenhandel mit der EU weiterhin klappt? Und wie entwickeln sich die Handelsbeziehungen zwischen der Schweiz und dem Vereinigten Königreich weiter nach dessen Austritt aus der EU? Diese Fragen, auf deren Beantwortung Unternehmen in der Regel nur wenig Einfluss haben, standen im Zentrum verschiedener Panel-Diskussionen. So fordert etwa Swissmem-Präsident Martin Hirzel mit Nachdruck, am bilateralen Weg mit der EU festzuhalten. Denn trotz aufstrebender Märkte in Asien oder Afrika sind es immer noch die europäischen Staaten, allen voran Deutschland, in welche die meisten Schweizer Waren ausgeführt werden. «Für die MEM-Industrie bietet der europäische Markt in den nächsten zehn Jahren immer noch die höchsten Wachstumsraten, so Martin Hirzel. Und was vielfach vergessen werde: «Die Schweiz ist der viertwichtigste Handelspartner der EU», wie SRF-Korrespondent Sebastian Ramspeck festhielt.

Nächste Krisen werden folgen

Die wichtigsten Erkenntnisse für die Export-Praxis fasste am Aussenwirtschaftsforum 2021 Simone Wyss Fedele, CEO von S-GE, wie folgt zusammen: Konzentration auf Nischen und dort die Möglichkeiten der Digitalisierung voll ausschöpfen, Diversifikation, Anpassung der Wertschöpfungsketten und mit Unsicherheit umgehen können. Denn, wie auch Ruth Metzler in ihrer Schlussansprache betonte, die Regulierungen werden zunehmen und weitere unerwartete Krisen werden folgen. Aude Pugin, CEO von APCO Technologies SA und Präsidentin der Industrie- und Handelskammer Waadt, bedauerte etwa in ihrer Keynote, dass immer noch zu wenig beachtet werde, dass Krisen auch als Chancen genutzt werden sollten. Resilienz sei ein Gebot der Stunde, hält sie fest. «Wir müssen lernen, auf der Welle zu surfen statt zu warten, bis die nächste anrollt», sagte sie mit Blick auf die Tatsache, dass wir derzeit sowohl von einer Gesundheits- als auch von einer Wirtschaftskrise betroffen sind.

Lieferketten nicht abreissen lassen

Gerade für KMU erweisen sich immer wieder unterbrochene Lieferketten als Problem. Davon betroffen war etwa auch die Firma Howag Kabel AG. Ihr CEO Eugen Peterhans schilderte, wie sein Unternehmen mit der Herausforderung umgegangen ist, innert Kürze die Lieferfähigkeit für einen Schlüsselkunden erhöhen zu müssen. Als entscheidend in solchen Situationen erwies sich eine straffe Führung mit dem Setzen von klaren Prioritäten. Um langfristig lieferfähig bleiben zu können, müsse man einerseits unbedingt auch bei den Zulieferern auf mehrere Quellen setzen und anderseits auch die – im Niedrigzins-Umfeld wenig attraktiv scheinende – Lagerhaltung in Erwägung ziehen. Das dies mit Mehrkosten verbunden ist, ist unbestritten. Doch Tomasz Gonsior von OptiBuy GmbH sagt dazu: «Es kommt unter Umständen teurer, nichts zu tun.» Das Risiko müsse deshalb auch von Kunden und Lieferanten mitgetragen werden.

Ignazio Cassis am Aussenwirtschaftsforum 2021: Bundesrat setzt sich weiter für gute Rahmenbedingungen ein

Nicht zu unterschätzen bleibt trotz der Digitalisierung, welche inzwischen sehr viele Kontakte in die virtuelle Welt verlagert hat, der Wert persönlicher Beziehungen. Physische Kontakte gelte es deshalb noch effektiver einzusetzen, hielt etwa Andreas Gerber von Credit Suisse, die zusammen mit S-GE regelmässig die Exportperspektiven von Schweizer Unternehmen untersucht, fest. Es sei trotz der widrigen Umstände wichtig, auf Normalität zu setzen, «auch finanziell», wie Gerber mit Blick auf die irgendwann auslaufenden staatlichen Hilfsgelder betonte. «Unternehmen müssen wieder auf selbst verdientes Geld setzen». Gefordert ist aber auch die Politik. Hier sicherte Aussenminister Ignazio Cassis den Unternehmen zu, dass sich der Bundesrat weiterhin für gute wirtschaftliche Rahmenbedingungen einsetzen wird. «Die Diplomatie wird daran gemessen, wie sie sich für die Wirtschaft einsetzt.» Die Bevölkerung scheine zuweilen zu vergessen, wie wichtig die Exportwirtschaft für unser Land ist, sagte Cassis – wohl auch gedacht als kleiner Seitenhieb auf die Diskussion rund um das Rahmenabkommen mit der EU.

Weitere Informationen: Switzerland Global Enterprise

Die Schweiz schneidet bei den Gewinnsteuern und bei der Besteuerung des Einkommens im internationalen Vergleich nach wie vor gut ab. Dies zeigt der jüngste Swiss Tax Report des Wirtschaftsprüfungsunternehmens KPMG. Dieser vergleicht die Gewinn- und Einkommenssteuersätze von 130 Ländern sowie aller 26 Kantone. Demnach weisen die höchsten Einkommenssteuersätze in Europa nach wie vor Schweden (57,3%) und Dänemark (56,5%) sowie Österreich (55,0%) auf. Im aussereuropäischen Vergleich verfügen Japan, China, Australien und Südafrika mit je 45% über die höchsten Spitzensteuersätze. Verschiedene Offshore-Domizile und vereinzelte Nahost-Staaten erheben nach wie vor keine Steuern auf Einkommen.

Sätze für die Gewinnsteuern in der Schweiz im Jahr 2021 leicht gesunken

Nachdem im Vorjahr aufgrund der Unternehmenssteuerreform STAF noch grosse Bewegungen bei den Gewinnsteuersätzen nach unten zu beobachten waren, fielen die Steuersatzsenkungen von 2020 auf 2021 merklich tiefer aus. Insgesamt senkten dieses Jahr elf Kantone ihre Gewinnsteuern, wenn auch nur leicht. Die grösste Reduktion haben die Kantone mit den höchsten Sätzen vorgenommen. Es sind dies der Kanton Wallis mit rund -1,6 Prozentpunkte, Zürich mit rund -1,5 Prozentpunkte sowie Bern mit rund -0,6 Prozentpunkte. Auch der Tiefsteuerkanton Nidwalden hat seinen Gewinnsteuersatz mit -0,7 Prozentpunkten vergleichsweise stark gesenkt. Schweizweit liegt der durchschnittliche Gewinnsteuersatz aktuell bei rund 14,9%, nachdem er im Vorjahr bei 15,1% stand. Zu Beginn des Beobachtungszeitraums im Jahr 2007 lag der durchschnittliche ordentliche Gewinnsteuersatz für in der Schweiz ansässige Unternehmen noch bei über 20%.

Im internationalen Vergleich schneidet die Schweiz gut ab. Die Kantone mit den tiefsten Gewinnsteuersätzen belegen nach den klassischen Offshore-Domizilen, Guernsey, Katar sowie einigen (süd-)osteuropäischen Staaten die vordersten Plätze der Standorte mit tiefen Steuersätzen.

Tiefsteuerkantone: Nidwalden überholt Luzern

In der Rangfolge der Kantone mit den attraktivsten Gewinnsteuersätzen hat es im Vorjahresvergleich kaum Verschiebungen gegeben. Die Zentralschweizer Kantone sowie die Kantone Glarus und Appenzell-Innerrhoden verfügen nach wie vor über die tiefsten ordentlichen Gewinnsteuern. So weist der Kanton Zug mit 11,9% den tiefsten Gewinnsteuersatz aus, gefolgt vom Kanton Nidwalden, der durch eine leichte Senkung des Satzes um -0,7 Prozentpunkten auf knapp 12% den Kanton Luzern (12,3%) überholt hat. Mit einem Gewinnsteuersatz von 21% bildet der Kanton Bern das Schlusslicht – trotz einer Steuersatzsenkung um -0,6 Prozentpunkten.

Moderate Reduktion der Steuersätze in der Schweiz bis 2025 erwartet

Für die kommenden Jahre geht KPMG von einer weiteren, wenn auch moderaten, Reduzierung der Steuersätze aus, da einige Kantone im Rahmen der Unternehmenssteuerreform STAF noch nicht die ganze Senkung der Steuersätze vorgenommen haben. Sie verteilen die Satzreduktionen stufenweise über bis zu 5 Jahren. Dies bedeutet, dass die Unternehmenssteuern bis 2025 voraussichtlich auf rund 14,3% sinken werden. Die grössten Steuersenkungen sind in Basel-Landschaft (-4,5%), dem Tessin (-3,3%) und im Kanton Jura (-2,0%) zu erwarten.

Steuersätze für Spitzeneinkommen grösstenteils unverändert

Die Besteuerung natürlicher Personen hat sich im Gegensatz zur Unternehmensbesteuerung in den letzten Jahren wenig verändert. Seit der Erstausgabe des Swiss Tax Reports von KPMG hat sich der durchschnittliche Spitzeneinkommenssteuersatz in der Schweiz praktisch kaum bewegt. So lag der Satz 2007 bei 34,9% und verharrt damit 2021 mit 33,7% (Vorjahr: 33,8%) auf praktisch gleichem Niveau.

Die grösste Veränderung liess sich in den Kantonen Glarus, Schaffhausen, Jura und Fribourg beobachten, die ihre durchschnittlichen Einkommensteuersätze 2021 um je rund -0,3 Prozentpunkte reduziert haben. Auch Bern und Thurgau haben ihre Sätze mit je rund -0.2 Prozentpunkte leicht gesenkt. Als einziger Kanton hat Obwalden den Einkommenssteuersatz um +0,2 Prozentpunkte leicht angehoben, liegt aber mit einem Satz von 24,3% noch immer in den Top 3 der attraktivsten Steuerkantone.

In Kantonen mit tiefen Gewinnsteuern zahlen auch hohe Einkommen tiefe Steuern

Generell zeigt sich, dass Kantone mit tiefen Unternehmenssteuersätzen auch im Vergleich der Spitzeneinkommenssteuersätze gut abschneiden. Den tiefsten Einkommenssteuersatz wendet mit rund 22,4% der Kanton Zug an, gefolgt von Appenzell-Innerrhoden (24,1%), Obwalden (24,3%) und weiteren Zentralschweizer Kantonen. Am höchsten werden Spitzeneinkommen in Genf besteuert (44,8%). Auch in den Kantonen Basel-Land (42,2%), Waadt (41,5%) und Bern (41,0%) liegen die Steuersätze für Spitzeneinkommen relativ hoch.

Druck auf „Steuerparadiese“ nimmt zu

Bei der internationalen Unternehmensbesteuerung bahnt sich eine Neuordnung an, die auch die Schweiz empfindlich treffen könnte. Im Zentrum der internationalen Steuerdebatte stehen aktuell Überlegungen zu einem internationalen Mindestsatz für die Besteuerung von Unternehmen. Die jüngsten Äusserungen von US-Finanzministerin Janet Yellen erhöhen den Druck auf Tiefsteuerländer wie die Schweiz. So liegt der von Yellen eingebrachte Mindeststeuersatz von 21% weit über dem durchschnittlichen ordentlichen Satz für Gewinnsteuern von aktuell 14,9% in der Schweiz.

Würden die Vorstösse der OECD, der G20 und des US-Finanzministeriums zu einer geplanten Mindestbesteuerung umgesetzt, hätte dies Folgen für den Steuerwettbewerb. Denn durch die Einschränkung des internationalen Steuerwettbewerbs verringert sich der Spielraum, sich im Standortwettbewerb mittels eines kompetitiven Steuerregimes zu positionieren. Gerade die Schweiz könnte aufgrund des hohen Kostenniveaus an Standortattraktivität einbüssen. Deshalb gelte es, so KPMG, andere Standortfaktoren sorgfältig zu pflegen. „Die Höhe der Unternehmenssteuersätze tritt immer mehr in den Hintergrund. Auch wenn die Steuerbelastung ein wichtiges Entscheidungskriterium bleiben wird, werden Faktoren wie Zugang zu Talenten, flexible Arbeitsmarktbedingungen sowie politische Stabilität und Rechtssicherheit immer wichtiger“, erklärt Stefan Kuhn, Leiter der Steuer- und Rechtsberatung von KPMG.

Quelle: KPMG

Die Nachfolgeregelung beschäftigt Hunn seit vielen Jahren. Die Firma und die Marke Hunn Gartenmöbel wurden vom Ehepaar Bänninger während 33 Jahren mit viel Herzblut aufgebaut und beschäftigt heute knapp 100 Mitarbeitende. Das Unternehmen bietet die grösste Gartenmöbel-Auswahl der Schweiz und ist nach eigener Darstellung Marktführer in der Branche. Wie Hunn weiter berichtet, habe man sich bei der Suche eines geeigneten Käufers und Nachfolgers sich viel Zeit gelassen. «Wir suchten einen Nachfolger, welcher die Grundwerte und Firmenphilosophie von Hunn versteht und weiterlebt. Der Verkauf an einen Grossinvestor oder eine ausländische Firma kam für uns nie in Frage», erklärt Jürg Bänninger. Mit Jean-Pierre Iacopetta fanden die Bänningers nun einen neuen Mitinhaber, welcher die Firma im gleichen Sinne langfristig weiterführt und jeder einzelne Mitarbeitende im Unternehmen schätzt, wie es heisst.

Warum Hunn Gartenmöbel?

Jean-Pierre Iacopetta begeisterte sich von Anfang an für Hunn Gartenmöbel, weil sich Hunn auf den Kunden und das Produkt fokussiere und schaue, was wirklich zum Kunden passt. Hunn sei mit ihrem Engagement, ihrem Expertenwissen und den hohen Qualitätsansprüchen an Produkt und Service ein vorbildlicher Betrieb, erläutert der neue Mitinhaber seine Motivation weiter. Der Umgang unter den Mitarbeitenden und Inhabern erlebe er sehr wertschätzend und kollegial. Weiter sei Hunn in den vergangenen 33 Jahren zum Marktführer herangewachsen, profitiere von einem hohen Bekanntheitsgrad, langjährigen Mitarbeitenden und einem sehr soliden und nachhaltigen Firmenaufbau.

Wer ist Jean-Pierre Iacopetta?

Jean-Pierre Iacopetta ist gebürtiger Belgier und absolvierte sein Masterstudium in Ingenieurwissenschaften, Fachrichtung Business & Administration, an der Solvay Business School in Brüssel. Er arbeitete vier Jahre als Senior Portfolio Manager bei der Bank BNP Paribas Fortis SA in Brüssel. Danach wechselte er zur Compagnie Nationale à Portefeuille SA, der grössten in Familienbesitz befindenden Investmentgruppe in Belgien, wo er als Senior Investment Manager Erfahrungen mit Firmeninvestitionen und Übernahmen von Familienunternehmen sammelte. Anschliessend zog er in die Schweiz um und arbeitete im Kanton Zug zuerst im Ölhandel und später als Vorsitzender und Geschäftsführer von zwei weiteren Unternehmen. Seit Anfang 2017 ist er Vorstandsvorsitzender und Mitinhaber der GKM Gewerbekühlmöbel AG in Sarnen OW, einer der schweizweit führenden Zulieferer im Bereich der Kältetechnik für die Gastronomie und die Kühl- und Tiefkühlindustrie sowie der Tempco AG, welche sich auf die Vermietung von professionellen Kühlmöbeln spezialisiert. Die Firmen beschäftigen zusammen aktuell ca. 45 Mitarbeitende.

Jean-Pierre Iacopetta wuchs in einer Unternehmerfamilie in Belgien auf. Er ist verheiratet und Vater von vier Kindern – zweimal Zwillingsmädchen.

Wie geht es weiter?

Die Hunn Gartenmöbel AG bleibt mit ihrem Firmennamen und in ihrer Geschäftsform wie bis anhin bestehen und bleibt auch künftig ein eigenständiger, schweizerischer Familienbetrieb. Das Wohl der Mitarbeitenden ist allen Mitinhabern enorm wichtig. Nur mit zufriedenem und motiviertem Personal ist der Erfolg der Firma garantiert, weshalb die komplette Belegschaft weiterbeschäftigt wird. «Das Hunn-Team ist eine grosse Familie, weshalb uns jeder einzelne Mitarbeitende am Herzen liegt», sagt dazu Barbara Bänninger

Die Hunn Gartenmöbel AG konzentriert sich weiterhin auf ihr Kerngeschäft, den Verkauf von hochwertigen Gartenmöbeln an Privat- und Geschäftskunden, und setzt alles daran Marktführer im Gartenmöbel-Fachhandel zu bleiben. Zusammen mit Jean-Pierre Iacopetta schreitet Hunn den Erfolgskurs weiter voran und möchte sich fortlaufend verbessern und wachsen.

Die Nachfolgeregelung der Firma Hunn Gartenmöbel AG bezeichnet einen weiteren Meilenstein in der Firmengeschichte. Der Verwaltungsrat schaut sehr positiv und mit viel Freude in die Zukunft und ist überzeugt, dass sich Hunn auch in den nächsten Jahren erfolgreich am Markt behauptet und sich von den Mitbewerbern abhebt.

Quelle und weitere Informationen